中高阶主管训练课程(MTP)

中高阶主管训练课程（ MTP） 董事长对经理的评价（一） 非常满意 0 大概满意 32% 大致满意 24% 不能满意或不满意 40% 完全不满意 1% 未回答 3% 注：资料来自日本能率协会对 1842家股票上市公司董事长的调查 董事长对经理的评价（二） 不满意的理由（重复回答） 1 投入在日常的管理业务中，改革部门意愿低 86.2% 2 仅注意自己的部门，对其他部门较不关心 83.1% 3 经营的感性低 61.5% 4 对部属的指导力弱 50.8% 5 不具备广阔的视野 49.2% 6 作风缺乏弹性 15.4% 7 专业知识薄弱 12.4% 8 满足于现在的职位，再晋升的意愿低 3.1% 9 其他 1.5% MTP的构成 课 程 大 纲 第一章 管理的基础 第二章 问题的解决与创造 第三章 如何制定工作计划 第四章 部属的培育与启发 第五章 管理者如何发挥领导力 第一章 管理的基础 一、管理的基础 二、组织经营的原则 三、组织的检讨与重新设计 四、管理的两个轮子 定义： 运用企业资源，结合下属及众人的智慧 与努力，来达成企业（部门）目标 做法： 对 人 的管理 管：干预、要求 理：支援、协助 让你的部属产生 “ 能力 ” 、产生 “ 干劲 ” 对 事 的管理 不断的创新、不断的改善（ PDCA） 生产资源、目标及管理 资源目标人（ M a n ）机器( M a c h i n e )材料( M a t e r i a l )技术( M e t h o d ) 环境( E n v i r o n m e n t )目的别管理P （ 效率 ）效率管理Q （ 品 质 ）品质管理C （成本） 方 法成本管理D （交期） 系 统进度管理S （安全）安全管理M （士气）全员参与活动资源别管理人事管理 设备管理 物料管理 技术管理 5S 活动管 理 的 四 个 层 面 问题的解决与创造 人与团队的理解 培育与启发 管理的功能与目标 管理者的基本心态 1 达成的意愿 2 打破现状 3 理念 使命感 4 效率意识 5 原理及原则 6 科学的方法 7 健全的判断 意识性的管理 经常做全面的管理 于意识性的前提下 理 念 原理原则 经 验 感 觉 组 织 的 基 本 原 则 命令系统统一原则 管理幅度适中原则 组织协调原则 授权原则 职务分配原则 组织扁平原则 命令系统不得不越级的时机 状况紧急负责人不在时 紧急的重大事项 相关人员彼此已有适当了解 需要弹性运用资讯路径时 须事前交涉及协调 ， 且已获得同意时 对方规避责任时 动态性的组织经营已定型时 管理幅度适中原则 部门业务范围 工作场所远近 员工经验素质 管理制度状况 技术标准规范 主管工作份量 主管工作能力 部属层级人数 协 调 注 意 事 项 站在对方的立场考虑问题； 从公司利益的大局出发； 应用沟通技巧，善用沟通渠道； 用事实说话，避免感情用事。 如何减少协调或协调障碍 组织内成员应建立职务意识； 制定工作程序与工作方法规范； 制定工作计划与程序； 建立沟通渠道，学习沟通技巧。 具有能力品格 明确的工作项目及范围 执行工作的规章制度 ， 作业基准明确 明确的目标 可得到控制 授 权 的 要 件 能力 工作条件 A B C 职 务 分 配 原 则 集中 同性质工作 责任 指定负责人 明确 工作内容 均衡 工作任务 调整 适时适才 企业如何建立优秀的组织环境 精简及现代化的架构及成员 明确的工作职掌 明确的职位规范 严谨的人事管理制度 具有竞争力的薪资水平 公平竞争的考核及升迁制度 全员增能的教育训练制度 畅通无阻的沟通制度 管 理 循 环 （ PDCA） A P C D A P C D 新的水平 原有水平 主管必须记忆的基本 经营 数字（一） 1 销售额 2 生产额 3 产品（服务）大分类销售额结构比（金额） 4 产品（服务）大分类销售额结构比（ %） 5 损益平衡点销售额 6 边际利益 主管必须记忆的基本经营数字（二） 7 边际利益率 8 附加价值额 9 附加价值率 10 经常利益 11 员工人数（男女别） 12 每一员工的销售额 13 每一员工的附加价值额 14 工作分配率 主管必须记忆的基本经营数字（三） 15 负责部门的销售额（生产额、费用额） 16 负责部门的每一个人的销售额（生产额、费用额） 17 自己的时间报酬 18 课长的平均收入（年收、月收） 19 组长的平均收入（年收、月收） 20 一般员工的平均收入（年收、月收、男女别） 第二章 问题的解决和创造 一、问题与问题意识 二、解决问题的步骤 三、工作改善的方法技巧 问 题 的 要 素 现状与目标产生差距 不知道原因 需要知道原因 需要解决 企 业 中 缺 乏 问 题 意 识 的 现 象 1.同样问题重复发生 2.不良率持续偏高 3.5S工作表面化、不彻底 4.缺乏作业指导书或标准书久未修订 5.潜在浪费多 6.人员被动，等待命令或工作 7.提案件数少 8.发现异常不反应、不处理 9.推、拖、拉现象多，找理由、找藉口情形多 改 善 的 十 大 抵 抗 那种东西没有用 确实是这样，但我们这里则不同 虽然是个好方案，但是 成本不可能再降低了 我们也一直这样地努力着 不喜欢接受别人的建议而做 要降低成本，品质一定会随着降低 目前不同很理想吗，为何要改 这种方法行不通，我们早在几年前就 已尝试过了 我们对这件事情最清楚了 改 善 的 十 种 基 本 精 神 舍去原有观念，凡事求新创变 不要找理由，而是找方法 不能满足于现状 改善对策愈多愈好，要因分析越细越佳 错误立即改正 改善就是赚钱 问题未改善前不休息 保持怀疑的态度，连续追问五次为什么会这样 一个人的创意可供十个人共享 改善永无止境 解 决 问 题 的 步 骤 问题的发现与把握 收集事实、决定目标 分析事实、检讨改善的方法 批定改善计划 改 善 的 实 施 效果的检查与标准化 管理的制度化 创 造 性 思 考 法 5W1H法 4M1E法 三多原则（勉强、余欠、浪费） ECRS法 改善 12要点 动作经济原则 缺点列举法 希望列举法 逆向思考法 脑力激荡法 愚巧法 剔除 Elimination 合并 Combination 重排 Rearrange 简化 Simplifocation 剔 合 排 简 法 排除 正与反 正常与例外 定数与变数 扩大与缩小 结合与分离 改 善 12 要 点 集中与分散 附加与分散 变换顺序 共同与差异 补充与代替 并列与直列 禁止批评 自由奔放 点子多多益善 欢迎搭便车 全员发言 脑力激荡法 (Brain Storming) 项目 创新 改善 1 创造力 适应力 2 个人主义 团队作业（系统导向） 3 专家导向 通才导向 4 注重大的变动 留心细节 5 技术导向 人员导向 6 资讯：封闭、私有的 资讯：开放、分享的 7 功能部门别导向 跨功能导向 8 寻求新科技 奠基于现有科技 9 直线幕僚组织 跨功能组织 10 有限的回馈 完整的回馈 创