销售目标管理的五步十六法【强烈推荐，非常经典】

1 销售目标管理的 五步十六法 TPPPI执行体系 不是不可能 奇迹是可以创造的 我是一切问题的根源 开篇语 什么是营销，营而不销有什么意义？ 营销就是作几幅广告、做几场促销？ 要落在实处 切切实实帮助经销商获得客户才有价值。 因此帮助经销商建立稳定的核心管理与营销团队；帮助经销商进行营销理念的突破；帮助经销商培训超前、稳固的导购人员从而决胜终端才有现实意义。 因地制宜地制定营销策略是营销致胜的前提，区别对待与管理才能让经销商往榜样靠近。 一切的行为都是为 ？ 努力 目标 5 什么是目标管理（ Management By Objective， MBO） MBO通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级的将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。 MBO的目标转化过程是既有 “ 自上而下 ” ，又有“ 自下而上 ” 的。 因此，每个人对他所在团体的贡献都很明确，如果所有的人都实现了他们各自的目标，则他们所在的单位的目标也将达到，而组织整个的目标也将成为现实。 6 销售管理 -MBO MBO计划有四个共同要素： 明确目标： 指将这些期望必须转换成定量的目标从而可以 进行度量和评价。 参与决策 ：目标是由上下级共同参与制订的。 规定期限 ：完成目标的期限一定是简单明确的，比如 3个月、 1年。 反馈绩效 ：通过定期的反馈评估会及时了解计划进展，并指导下属改进。 7 销售管理 -MBO MBO将目标作为一种激励因素，让人们确切了解对他们的期望，使他们参与自身目标的设定过程中，将他们实现目标的进展情况不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励，这些因素增强了 MBO的激励作用。 8 销售管理 -销售目标 销售目标的确定 设定销售目标的原则 具有可行性 具有挑战性 具有激励性 确定目标的依据 市场增长状况 销售部及个人去年实现的销售额 公司的销售政策 销售区域的经济特性 竞争对手状态 9 销售管理 -销售目标 激励目标规划 1、目标要单纯， 具体而有吸引力，目标要数字化，视觉化。 2、目标要有足够的理由和想象力做支持。 3、目标要有一定的期限。 4、长期目标要远大，短期目标要具体可行。 5、目标要公开 10 第一步： T 目标 11 T.P.P.P.I Target Problem Problem Problem Project Management P D C A Incentive Program 12 OUTLINE T-1：目标明确吗？ T-2：在紧盯目标吗？ T-3：个人职业发展悖论式困境 T-4：合理的高难度目标 T-5：目标的分解、落实 13 方法一：有目标吗？ 有目标吗？ KPI = Key Performance Indicator 目标明确吗？ “目标”的含义是什么？ 带有困难 带有压力 时间性，紧迫性 带有风险 生存、发展 14 请写出本部门或本人的目标： 本年度的主要目标： ： ： ； 本月的主要目标： ： ： ： 15 “ 目标 ” 和 “ 考核指标 ” 经常不一致 考核指标是 “ 指挥棒 ” ？ ？ 16 “ 指挥棒 ” 正式规则 文件里 意交点 口头上 17 员工只做你 检查 的、 激励的、 自己需求 的，而几乎从不做你 希望 的。 希望总是落空！ 18 ：Key Performance Indicator “指挥棒” 19 序号 考核角度 KPI项目 KPI周期 周 月 季 年 1 财务 -F 5 8 7 1 F1 正现金流入 A 15% 10% 10% F2 利润 A 15% 5% 5% F3 收入 A 30% 5% 5% 5% F4 人均产能 A 5% 2% 2% F5 目标达成率 A 30% 10% 5% 5% 2 人才 -H H1 员工满意度 A 5% 5% H2 高级人才的数量和比例 A 6% 5% H3 高级人才的离职量 A 10% 10% 5% 5% H4 员工总流失率 A 5% 3% 2% H5 人才输出的职位和数量 A 2% 3 客户 -C C1 客户的家数 A 5% 5% 5% C2 客户质量（大客户数） A 5% 5% 5% C3 客户的忠诚度和价值 A 5% 5% C4 客户满意度 A 2% 2% C5 客户数据完整率 A 20% 5% 2% 2% 4 规范管理 -S S1 规定任务完成率 A 10% 10% 10% 10% S2 规范流程的数量和执行 A 5% 5% S3 规范文件建档率 A 2% 2% 5 学习力 -L L1 最富创意的新方法 A 10% 10% L2 高价值的新工作方法的数量 A 5% 2% 2% L3 员工素质提高的方法和效果 A 5% 6% 6% 100% 100% 100% 100% 20 中国平安与 KPI 将 KPI（关键绩效指标）引入平安，是麦肯锡对平安最大的贡献之一。平安从 1999年就开始有了 KPI，成为行业的先行者。按顾敏慎的话说， 如今平安推行的 KPI确实已经到了一个全新的境界，成为绩效管理的关键环节。 21 KPI需要具体，简洁明了 但麦肯锡制定的 KPI实施起来不太顺畅，考核无法分清轻重主次。顾敏慎说，麦肯锡制定的 KPI指标非常全面，多达 15个，后来发觉和目标不太相关。因此，他对 KPI进行了简化和调整， “ 指标一定要控制在 5个以内，太多就达不到应有的效果 ” 。 在他眼中，平安相对于业务规模 世界 500强 、业务品质 全球 400优 的公司目标来说，仍是一个小企业，因此 KPI需要具体，简洁明了。 复杂的 KPI是大企业才能玩得起的，我们现在还没到那一步。 22 业务部与非业务部 通常来说，业务部门的目标比较好制定，但非业务部门即后线人员如何来确定 KPI呢？平安集团人力资源部薪酬与绩效管理室主任张靖承认这的确是个难点，但平安已经解决了这个问题。在经过充分的沟通之后，发现可以用一些数据来表示工作成果，再加上关键的工作计划来补充，这些就成为考核的 KPI/关键工作计划。 23 她进一步举例说，比如集团办公室，就是典型的后线支持部门。通过对其功能的分析，发现文件上传下达是一个核心工作，于是文件流转速度就成了 KPI。另外，用印审批也是重要职责，印章署印的准确率成了另一个 KPI。 24 自上而下，层层分解，环环相扣 平安在制定 KPI时，遵循 自上而下，层层分解，环环相扣 的原则。首先是企划部根据公司目标制定各个部门目标，然后下级部门以上级计划内容为依据制定本部门计划，最后分解到个人，所有下属的年度 KPI以及关键工作计划的总和应大于或等于上级的内容，这样才能保证整体目标的实现，并和集团战略相一致。 经过深入分析，平安将 KPI分为生命指标、核心指标和监控指标两大类。前两者是考核内容，也叫结果指标，是真正的重心，而后者只是过程指标，以确保执行过程的品质。有了这样的分类，就容易分清哪些才是真正的 KPI。 25 企业级 部门级 小组级 个人级 年度 季度 月度 每周 每日 26 方法二：你紧盯目标了吗？ 放进自己的潜意识！ 而不是在心理里已经接受了可以完不成。 27 你会急得像 “ 热锅上的蚂蚁 ” 吗？ 28 结构性冲突 当我们愈是靠近达成愿景时，第二根橡皮筋把我们拉离愿景的力量就愈大。 深信无力 或不够格 你的现状 你的愿景 29 团队共同愿景测试 1. 奉献 2. 投入 3. 真正遵从 4. 适度遵从 5. 勉强遵从 6. 不遵从 7. 冷漠 1. CEO 2. 副总 3. 总监（部长） 4. 经理 5. 主管 6. 员工 30 1. 奉献： 衷心向往之，并愿意创造或改变任何必要的“法则”（结构性的），以全心全意地实现它。 2. 投入： 衷心向往之，愿意在“精神的法则”内做任何事情。 3. 真正遵从： 看到愿景的好处。去做所有被期望做的事情，或做得更多。遵从明文规定，像个“好战士”。 31 4. 适度遵从： 大体上，看到了愿景的好处。做所有被期望做的事情，但仅此而已。是个“不错的战士”。 5. 勉强遵从： 未看到愿景的好处，但是也不想打破饭碗。不得不做刚好符合期望的事，但也会让人知道，他不是真的愿意做。 会做，但不尽力，且只想证明这本来就是行不通的。 32 6. 不遵从： 看不到愿景的好处，也不愿意做被期望做的事情。“任你苦口婆心，我就是不干。” 常是计划的阻力，他们反对组织的目标或基本法则，并且以不行动抗议，让人知道他们站在反对的立场。 7. 冷漠： 既不支持也不反对愿景。既不感兴趣，也没有干劲。 “下班时间到了吗？” 33 “ 主动 ” 与 “ 反抗 ” 两种精神可以推动企业的发展！ 34 很多人拒绝目标 拒绝明确的目标 拒绝高难度的目标 拒绝的理由： 认为：不可能 内心：不想干 能力不足 拒绝目标的好处： 便于保护自己 便于轻松获得短期的个人利益 35 方法三：突破个人职业发展的困境 36 追求宏大的个人梦想 捷径、艺术、“欺骗” 拒绝高难度组织目标 37