周一清晨的领导课【强烈推荐，非常经典】

HAIER GROUP WATER-HEATER PRODUCT LINE 电热 HTTP:/WATERHEATER.HAIER.COM 周一清晨的领导课 发言人：李胜君 日期：二零零九年五月四日 HAIER GROUP WATER-HEATER PRODUCT LINE 电热 目 录 周 一 清 晨 的 领 导 课 2 引 言 1 托 尼 的 良 言 集 锦 3 HAIER GROUP WATER-HEATER PRODUCT LINE 电热 引 言 引 言 杰夫是一家世界五百强企业的部门主管，曾经的他一直一帆风顺，曾经对 未来充满激情、受过良好的教育、精力充沛、积极乐观，具备一切成功的条件。 杰夫提升为部门经理后，事业也是蒸蒸日上，不仅自己增长了不少经验， 下属们的表现虽然有些问题但也算是令人满意。 可就在看似前景一片光明的时候，生意却开始越来越难做，杰夫的事业和 生活同时出现了危机： 工作虽然比以往更加兢兢业业，但却徒劳无功； 生活中很少见孩子，婚姻也遭受着不幸； 健康状况越来越糟糕。 在上“周一清晨的领导课”前，杰夫已经开始怀疑曾经拥有的自信，他已经 变得不知所措！迫切需要与人倾诉，并给他提供建议。 杰夫遇到问题是个案吗？ 你是否也遇到了事业、生活和健康等的问题？ 是否也希望有位经验丰富、德高望重的人提供建议呢？ 幸运的是杰夫找到了托尼，而我们读到了杰夫的书！ 目录 HAIER GROUP WATER-HEATER PRODUCT LINE 电热 引 言 结合我们自己的情况，我们拥有一批受过良好教育和培训的员工，大部分人也都 在兢兢业业的工作，可为什么还是经常身心疲惫却业绩平平呢？ 我们希望大家能通过对这本书的学习，找到自己工作中出现的问题，提高自己和 团队的工作效率，实现自己能力的飞跃，最终达成自己 PBC中设定的各项目标。 为了更好的帮助大家结合实际工作学习，本课件还提供了海尔能力模型、业务领 导模型等六个管理工具，希望大家共同完成本次的学习，实现团队整体水平的提高， 完成我们制定的战略目标。 世界上任何人都是影响别人和被别人影响的。 影响别人行为的行为，谓之领导。 影响别人行为的能力，则谓之领导力。领导力的高低决定一个人生存能力的高低。 领导力不是天生的，而是可以由训练而来 HAIER GROUP WATER-HEATER PRODUCT LINE 电热 海尔领导力模型 海尔核心能力素质模型 海 尔 能 力 模 型 引 言 HAIER GROUP WATER-HEATER PRODUCT LINE 电热 BLM(业务领导模型 )-战略与执行的力量 市场结果 氛围与文化 关键任务 正式组织 人才 市场洞察力 业务设计 创新焦点 战略意图 业绩 机会 差距 战略 执行 领导力 引 言 HAIER GROUP WATER-HEATER PRODUCT LINE 电热 业绩 氛围 团队沟通 团队建设 情 境 领 导 执行 管理 领导 人 才 保 留 激 励 突 破 性 思 维 教 练 辅 导 积 极 反 馈 绩 效 管 理 纠 正 反 馈 授 权 变 革 管 理 流 程 改 善 倾听 TOAD JOHARI 推理阶梯 目标设定 带领团队模型 引 言 HAIER GROUP WATER-HEATER PRODUCT LINE 电热 战略目标是 日清的总纲 目标可衡量是与客户双向的承诺 商业模式是为创造客户价值实现承诺的保证 关键任务承接目标 ,有战略地图展现 建立体系是 日清的框架 目标解构 ：目标结构落到组织主要是经营体 ,支持目标需要多少经营体 ,每个经营体承担的目标是否对应要实现的客户价值 以人为索引的单和以单为索引的人 就是建立对经营体的支持体系 持续推进是 日清的流程 持续推进已经进入日清程序 ,必须上周订单价值挂定 ,6周订单排定 ,本周订单锁定 , 161定单滚动推进模式 复制优化是 日清的模式 可日清的经营体在运行中形成可复制的模式，并推广到其它经营体 日清必要条件客户双向承诺并落到经营体 建立全面预算体系并零差距预算推进 进入 日清 日清 OSPO模型 建立体系 ( S y s tem )战略目标 ( O bje cti v e )持续推进 ( P ro gres sion )复制优化 ( O pt imizatio n ) 承接战略： 日清目标承接战略，方向正确 , 定位明确 创新支持： 以创新的商业模式支持目标的完成 关键任务： 切入到阻碍目标完成的顽症，将目标落实到具体的行动 , 要具体的可衡量的结果 目标解构： 四纬度解构（时间、关键任务、区域、组织）保障不漏项 以人为索引的有竞争力的单：对组织每个人进行角色定位 , 明确岗位责权利 , 每个人都有承诺的单 以单为索引的合格的人： 保证每个单都有相应的责任人承接，有承接的团队和协同团队，逐步升级为人单合一的自主经营体 持续的日清预算表： 通过用制度化的年度 , 季度 , 月度 , 周 , 日的日清对预算和执行进行管控 , 保证目标不偏移 零差距的日清预算表： 有完成日清预算的预案，按照重要节点 , 定时检查 , 把问题解决在过程 , 不是事后处罚 , 即保证事先零差距地完成目标 优化成果： 将业绩成果和激励挂钩 , 提高员工的成就感 , 并迅速将成功的经验优化成可操作的模式 持续完善： 完善工具池和差距池 ,关闭重复问题 , 持续提高 复制提高： 能将成功模式复制到全局并能进行创新 , 挑战更高的战略目标日清 OS PO 模型必要条件 引 言 HAIER GROUP WATER-HEATER PRODUCT LINE 电热 市场创新 模式 /产品创新 机制创新：自主经营体 /员工士气 流程创新：真信息 /内部审计 1.一二级市场 2.三四级市场 3.网单 4.大客户 5.海外市场 （目标：有利润的增加市场份额） 6. A 零库存下即需即供 B 单型号竞争力 C 标准化 （目标：市场竞争力） 7. A 成套供货 B 国际化分供方 (目标：成本竞争力） 下一步（数 /路 /人）：制定目标值 /制定路线图 /组织跨部门团队 目标 品牌美誉度 客户忠诚度 集团跨部门关键任务推进思路 提升领导力，跨部门协同，部属培育，日清聚焦 1. 集团关键任务有别于 BU/FU的份内工作（组织绩效每个指标的完成情况、譬如人力的招聘、培训工作等）此项工作将安排在每月、每季度的绩效回顾、评价会。 2. 集团关键任务也有别于临时 /突发工作（譬如法务审查的某个案例）战略部负责记录、跟踪并安排专题汇报。 3. 集团关键任务根据 4个创新及相互承接的逻辑关系整合成七个以市场为导引的跨部门项目 /关键任务 。 4. 是一个不断优化的历程；不是一个短期的任务 ；是集团跨部门团队的集思广益；不是个人的闭门造车 ；是以 OSPO按部就班的引导推进；是创新“实验”，不是一蹴而成；是以有节奏的沟通合作来推进；不是做作业，事后评价 . 集团跨部门关键任务推进思路解读 引 言 HAIER GROUP WATER-HEATER PRODUCT LINE 电热 市场创新 模式 /产品创新 机制创新：自主经营体 /员工士气 流程创新：真信息 /内部审计 1.一二级市场 2.三四级市场 3.网单 4.大客户 5.海外市场 （目标：有利润的增加市场份额） 6. A 零库存下即需即供 B 单型号竞争力 C 标准化 （目标：市场竞争力） 7. A 成套供货 B 国际化分供方 (目标：成本竞争力） 下一步 关键任务 1-7（数 /路 /人）制定目标值 /制定路线图 /组织跨部门团队 再下步 需要的资源，推进的时间表，里程碑 目标 品牌美誉度 客户忠诚度 集团跨部门关键任务推进思路 提升领导力，跨部门协同，部属培育，日清聚焦 1. 机制创新，流程创新作为支持平台，通过模式 /产品创新， 创造市场创新亮点，达成集团战略目标（品牌美誉度和客户忠诚度） 2. 关键任务 7支持关键任务 6，关键任务 6支持关键任务 1， 2， 3， 4，5，以至提升 品牌美誉度和客户忠诚度 3. 重点聚焦在集团 1-7关键任务的推进，各个支持部门 （机制，流程）需要派驻有资质的人员进入合作推进，且作为团队成员一起汇报。并由关键任务主人对其贡献，效果进行评价。 4. 各支持部门汇报的重点聚焦在对于派驻 7大关键任务人员的专业指导、绩效要求、保障 原则一致的政策、跨部门的公正标准，机制与流程最佳实践或失误案例的互相学习、 总结，推广。 集团跨部门关键任务推进思路解读 引 言 HAIER GROUP WATER-HEATER PRODUCT LINE 电热 周 一 清 晨 的 领 导 课 第一章 司机与乘客 第二章 要事第一 第三章 逃离管理黑洞 第四章 正确，就要坚持 第五章 只雇佣合适的员工 第六章 效率、效率 第七章 桶和勺子 第八章 进入学习地带 周 一 清 晨 的 领 导 课 领导课谈话条件及基本原则 目录 HAIER GROUP WATER-HEATER PRODUCT LINE 电热 领导课谈话条件及基本原则 返回 HAIER GROUP WATER-HEATER PRODUCT LINE 电热 领导课谈话条件及基本原则 领导课谈话条件及基本原则 谈话条件： 1，在连续八个星期内，每周一都与托尼会面一次； 2，与他人一同分享从托尼这里学到的经验和教训。让其他人也可以从杰夫 的经历中有所领悟。 基本原则： 1，准时开始、准时结束； 2，实话实说； 3，尝试不同的方式。 HAIER GROUP WATER-HEATER PRODUCT LINE 电热 第一章 司机与乘客 第一章 司机与乘客 返回 HAIER GROUP WATER-HEATER PRODUCT LINE 电热 第一章 司机与乘客 杰夫遇到的情况： 1， 忽视 了一些员工的表现； 2，想方设法地让自己成为“ 众人中的一员 ”； 3，认为上级主管所作的工作远远不能令人满意； 4， 曾经忽视的问题 开始大幅度的影响分公司的业绩； 5，夜以继日、勤勤恳恳的工作，但结果却表明情况非常糟糕； 6，认为问题和状况仅仅存在于下属中。 托尼提出的建议： 1，面临麻烦时需要别人从不同角度帮我们分析自己的处境； 2，作为一名领导者，你的下属喜欢或尊敬你，都必须源于一些 恰当的理由 ； 3， 从雇员变成经理或从经理变成领导者，需要你做出不同的转变 ；（司机与乘客） 4， 为发生在部门内部的 所有问题 承担责任 ； 5， 真正的领导者只会花时间来解决问题，而不是责备别人 ； 6， 你应当 控制自己 来应对环境 。 HAIER GROUP WATER-HEATER PRODUCT LINE 电热 第一章 司机与乘客 1、领导者对企业 70%的贡献（影响） 24%-30%的绩效 2、组织氛围（或称为企业文化）能提高绩效 24%-30%。 3、高管领导力的来源 10%来自于读书， 20%来源于研讨（ workshop）， 70%来源于实践行动。 “只有当潮水退去时才知道谁没穿裤子。” 巴菲特 领导的最终结果是让别人做他不愿意做的事。 4、战略对战役所起的作用不到一半，三分战略，七分执行，以人为本， 战略次之。 兰德战争研究 连长以下的领导死亡率很高，且多是被从后面打来的子弹打死的。 强迫 别人做不愿意做的事 启发 别人做没有意识到的事 人面对指责时的防卫反应 否认 投射 狡辩 HAIER GROUP WATER-HEATER PRODUCT LINE 电热 第一章 司机与乘客 什么是领导？ 领导能够说服或影响其他人将个人问题暂时放在一边为团队共同的目标而努力。 领导能够引导普通人作出超凡的表现（羊领导一群狮子 vs狮子领导一群羊） 领导能够激发人们为了一个共同的目标而工作 领导不是天生的，而是培养出来的 领导面临的挑战：领导人与管理事 Result=Task+People 业绩成果 =工作成果 +人的领导、 “员工不会做你推荐的事情，只会做你监督的事情。” ASTAR原则： Attend 专注 定 Study 客观 空 Teach 责任 传 Apply 实践 习 Review 温故知新 悟 HAIER GROUP WATER-HEATER PRODUCT LINE 电热 第一章 司机与乘客 杰夫 华尔特 正在苦苦挣扎 事业受阻 家庭危机 生活不顺 受到良好的教育 过去的成功 意志消沉 托尼 派尔斯 事业成功 经验丰富 受到公众的高度赞誉 需要的两项投入： 时间 教授 HAIER GROUP WATER-HEATER PRODUCT LINE 电热 思考与分析 ： 杰夫是唯一的人吗？ 信任其领导的员工少于 50%； 14%的员工有 Role Model； 61%的管理者并未展现出合格的管理行为。 领导课谈话条件及基本原则 HAIER GROUP WATER-HEATER PRODUCT LINE 电热 第一章 司机与乘客 思考与分析 ： 过渡时间 乘客 司机 员工 管理者 管理者 领导者 专业人员 管理者 领导者 做 管理 领导 做 管理 领导 做 管理 领导 事 人 “ 无论如何，只有在你承担了所有的责任之后，你才能做好计划达到自己的目标。 ” 托尼 HAIER GROUP WATER-HEATER PRODUCT LINE 电热 第一章 司机与乘客 思考与分析 ： 得到 失去 时间多了 （自由控制） 时间少了 （自由支配） 得到了想要得到的 失去了不想失去的 “ 随着你的权利增加，你也失去了 过去你可以享受的某些自由” 托尼 作为目前的“你”，得到了什么、 失去了什么？ “ 在你不愿意承担责任时，某个人或 某件事就会成为你责备的对象。” 托尼消极情感之树 HAIER GROUP WATER-HEATER PRODUCT LINE 电热 第一章 司机与乘客 学习要点 ： 只有在承担了所有的责任之后， 你才能做好计划达到自己的目标！ 关 键 句： “乘客可以自由自在地做很多事情，但司机却不可以。作为一名 司机，你应当聚精会神地盯着道路而不能分神。作为一名司机，你 就再也不能旁观左右了 比如说听嘈杂的音乐，虽然对乘客来说， 这样做没什么问题” “尽管你当了经理后权力增加了，但同时你也失去了过去可以享 受的某些自由” -托尼 派尔斯（ Tony Pearce） HAIER GROUP WATER-HEATER PRODUCT LINE 电热 第二章 要事第一 第二章 要事第一 返回 HAIER GROUP WATER-HEATER PRODUCT LINE 电热 第二章 要事第一 杰夫遇到的情况 1，想法设法的为部门内发生的一切事务承担责任，事情千头万绪，感觉要做 好每一件事很困难； 2，“确定”下属们都知道应该做什么，但却每况日下； 3，每解决一个问题，就会有新的问题冒出来； 4，老板卡林要求太严格； 5，两个岗位缺人，杰夫把空缺岗位的责任分给每个人承担。 托尼提出的建议 1，你的工作并不是处理危机，你的下属也不应当是消防员，关于这一点提出 四个基本问题； 2，“要事第一”，“要事”是我们的目标以及需要优先考虑的事情，并告诉杰夫 什么是要事； 3，如果你想靠别人的领会来达到你的期望，最终你会感到失望； 4，在多数情况下，老板是员工离职的主要原因； 5，花时间像管理下属一样来管理一下你的老板。 点击查看 点击查看 HAIER GROUP WATER-HEATER PRODUCT LINE 电热 第二章 要事第一 杰夫的本周计划 1，第一件事是找出要事，与他的下属们开会讨论； 2，与老板卡林谈一谈，看看怎么帮她完成她的要事，尽量与她建立良好 的关系。 3，考虑两个职位空缺是不是杰夫自己的过错； HAIER GROUP WATER-HEATER PRODUCT LINE 电热 第二章 要事第一 思考与分析 ： “什么事是第一位的？” 托尼 “上下同欲者胜” “如果你想靠别人的领会来达到你的期望，最终你会感到 失望的。” 托尼 做人 vs 做事 速度 vs 方向 文章认为有三件事情最重要：你如何理解？ 1.告诉雇员获取成功的方法和手段； 2.为顾客提供出色的服务； 3.盈利 。 HAIER GROUP WATER-HEATER PRODUCT LINE 电热 员工为何离职？ 领导力不佳 缺少发展机会 缺少足够的沟通与反馈 缺少及时的奖励和提升机会 价值和文化冲突 薪水太少 “在员工炒公司鱿鱼之前，已经先炒了上司的鱿鱼。” 托尼 修己 正人 治事 沟通前先了解别人的真实情况，然后再引导，否则就是强迫 开放的思维让别人多讲话 变型：命令（责备） 建议（等同命令） 讨论（开放思维，保持客观） 第二章 要事第一 思考与分析 ： HAIER GROUP WATER-HEATER PRODUCT LINE 电热 关 键 句： “可是你的工作并不是处理危机， 你的下属也不应当是消防员 啊。” “假如有人让我们做非首要的事务，如果我们一口回绝的话，经理将会表示支持。因 为 对目标有着清晰的理解 ，所以我们是一个专注的，富有效率的工作群体。” “我发现，如果你想 靠别人的领会来达到你的期望 ，最终你会感到失望。问几个问题， 你会惊诧于下属们的回答的。 “下属们一般不会因为这些原因而离职。他们之所以离开，是因为上司不能令他们满 意。 在炒公司鱿鱼之前，他们已经先炒了上司的鱿鱼 。” “我建议你 花时间像管理下属一样来管理一下你的老板。 搞清楚她对你有什么样的期 望，告诉她你对她有什么样的期望。你知道她的要事是什么吗？她知道你的要事是什么 吗？也许你们应该谈一谈，要想完成你的首要事务，就要弄清楚你们双方应当如何彼此 协助。 第二章 要事第一 学习要点 ： 什么是要事？人们对要事的理解形形色色。在炒公司鱿鱼之前，他们已 经先炒了上司的鱿鱼。 HAIER GROUP WATER-HEATER PRODUCT LINE 电热 第三章 逃离管理黑洞 第三章 逃离管理黑洞 返回 HAIER GROUP WATER-HEATER PRODUCT LINE 电热 第三章 逃离管理黑洞 杰夫遇到的情况 1，正视并解决了员工辞职的问题，并听取已离职下属的建议； 2，召开部门会议，探讨部门的首要事务，结果发现我们没有明确的目标和 期望，对团队最重要的目标更是一头雾水； 3，与老板卡林交谈，他们还要经过一段时间的磨合。但杰夫承诺会把保持 良好的关系置于重要地位。 。 托尼提出的建议 1，学会远离管理黑洞，什么是管理黑洞； 2，与下属保持联系； 3， 杰夫的职责并不是通过关照业绩最差的雇员，来降低最低限。而应当通 过承认并嘉奖超级明星来提高最上限。 点击查看 点击查看 点击查看 HAIER GROUP WATER-HEATER PRODUCT LINE 电热 第三章 逃离管理黑洞 杰夫的本周计划 第一，完成对超级明星，中层星和流星的统计； 第二，就要事继续展开小组讨论，消除迷惑了； 第三，跟人力资源部门合作，招聘员工来填补空缺； 最后，着手指导员工。 HAIER GROUP WATER-HEATER PRODUCT LINE 电热 第三章 逃离管理黑洞 思考与分析 ： “人们会因为只说经理爱听的话而常受到褒奖，真理不复存在。” 自己如何才能不陷入管理黑洞 ? “与你的员工保持联系。” 托尼 听到声音，了解真相 管理黑洞 事情往往并非如你所见 简单的事情变复杂了 员工被蒙蔽双眼，失去主见 利己主义盛行 难以挖掘事实真相 一片混乱，灰心丧气，有时有点滑稽可笑 做事可以变，做人的原则永远不会变 HAIER GROUP WATER-HEATER PRODUCT LINE 电热 第三章 逃离管理黑洞 思考与分析 ： 如何满足员工需要： 雇佣优秀员工 指导每个员工，让他们变 得更优秀 解雇那些在其位不谋其政 的雇员 你 、 我都不知 我知 、 你不知 我知 、 你知 你知 、 我不知 集体无意识 悟 、 创新 、 否定自己 问 、 反馈 、 沟通机制 分享 HAIER GROUP WATER-HEATER PRODUCT LINE 电热 第三章 逃离管理黑洞 学习要点： 与下属保持联系。 你职责并不是通过关照流星来降低最低线，你应该通过承认和嘉奖 超级明星来 提高最上限 。 关 键 句： “我的挫折很大程度上来缘于 不知道问题在哪里 ，而不是怎样解决。 “在管理黑洞中，简单的事情往往变复杂了， 人们很容易被蒙蔽双眼 。” “在管理黑洞中，人们会因为只说经理爱听的话而常受到褒奖。利己主义盛行 真理不复存在 。对局外人来说，可以将管理黑洞描述为一片混乱、灰心丧气，有时又有点滑稽可笑。 “你的职责并不是通过关照业绩最差的雇员，来降低最低限；你应当通过承认并 嘉奖超级明星来提高最上限 。 ” HAIER GROUP WATER-HEATER PRODUCT LINE 电热 第四章 正确，就要坚持 第四章 正确，就要坚持 返回 HAIER GROUP WATER-HEATER PRODUCT LINE 电热 第四章 正确，就要坚持 杰夫遇到的情况 1，发现自己评价员工的方法前后不一致，有些流星的业绩比超级明星还好； 2，在表扬和业绩提升方面，杰夫把每个人都归为中层星； 3，讨论何为要事取得了一定的进展； 4，人力资源部门开始着手面试的事情； 5，开始指导员工； 6，公司的一名超级明星托德出现了问题，让杰夫非常犹豫如何处理。 托尼提出的建议 首先， 应该为 长期的、持久的成功 而不是为短期的方便来提高最高标准 ； 第二，我非常赞同 做正确的事 原则 ,并以飞行员的比喻来诠释； 第三。为何你认为惟有自己看到了问题呢？通常来说， 经理是团队中最后 一个知悉问题的人，而且经理所看到的一般只是一小部分而已。 第四，杰夫是领导者，这渗透在 方方面面 。 点击查看 HAIER GROUP WATER-HEATER PRODUCT LINE 电热 第四章 正确，就要坚持 杰夫的本周计划 1，借助人力部门的帮助解决违规超级明星托德的问题