人大讲义——目标管理与绩效考核

第 1 页 目标管理与绩效考核 中国人民大学教授、管理学博士 张利庠 第 2 页 课堂公约 准时 全程参与 心胸敞开 关闭手机 充分交流 共享成功 第 3 页 一、什么是管理？ 管理工作从何入手？ 第一部分： 首先弄清三个基本概念！ 回归原点！ 第 4 页 请各位思考： 您在您的企业管理实践中，让您感到最困惑最头痛的企业管理问题是什么？为什么？ 第 5 页 资金问题 技术问题 质量问题 管理问题 人才问题 市场问题 品牌问题 第 6 页 核心问题 如何让员工明确企业发展目标，并协调统一员工的意志行为，以共同努力实现企业发展目标？ 第 7 页 激励问题 如何把企业的发展目标或管理者的目标，转化为被管理者的目标，使之自主自觉地为实现企业组织或管理者的目标而全身心地努力工作？ 第 8 页 各类管理作风优缺点 难以控制 /逾越权限 放牛吃草 /缺乏指示 发挥自如 /完全尊重 独立自主 /充分信任 授权式 推诿责任 /缺乏教导 浪费时间 /人多嘴杂 支持鼓励 /察纳雅言 关怀部属 /自主思考 参与式 干涉过多 /信任不足 唠叨不停 /婆婆妈妈 模仿学习 /带头示范 耐心教导 /按部就班 说服式 互动太少 /惟命是从 专横跋扈 /缺乏自主 行动至上 /纪律严明 任务明确 /指挥集中 命令式 缺点 优点 管理作风 第 9 页 美式与日式管理的不同？ 第 10 页 结论：管理的三要素 第 11 页 二、目标管理与考核的基本概念 业绩管理 考核 目标管理 岗位责任制 员工指导 这 5个概念是什么关系？ 请按范围大小排序：？ 第 12 页 业绩管理循环 业绩计划 /目标设定 业绩评价 /业绩报偿 业绩反馈 /业绩指导 第 13 页 首先理清基本概念 第 14 页 三、绩效考核有用吗？ 量化指标难以量化 公平公正无法真正达到 为什么要做 绩效考核？ 第 15 页 绩效考核问题三大问题 如何实现绩效考核标准量化？ 如何实现多项职责的综合平衡？ 如何实现不同岗位绩效水平的横向比较？ 第 16 页 环境混沌 Environment 1、非确定性 2、非有序性 3、非物质性 4、非对称性 资源有限： Resources 1、替代有限性 2、支配有限性 3、价值有限性 4、效果有限性 企业 经营 营销 思想 Thought 营销 方法 Skill 营销 步骤 Step 基于连动优化的“ EMR TSS” T型模式 第 17 页 新经济时代的特点 1. 宏观 供求买方化 市场一体化 竞争国际化 利润平均化 2. 微观 产品同质化 服务商品化 时尚短寿化 区隔模糊化 3. 企业 产权人格化 股权分散化 要素资本化 价值无形化 4. 消费者 消费感性化 偏好个性化 决策冲动化 购买挑剔化 5. 信息 信息公开化 传播网络化 沟通个别化 符号视觉化 6. 金融 货币电子化 资产证券化 第 18 页 为什么要做 绩效考核？ 第 20 页 C、考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性； 因此考核要： *确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的； *确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效； 第 32 页 第二部分： 目标管理与岗位责任制 第 33 页 岗位考核系统应用培训 1、 理解岗位责任考核系统实施的目的及意义 2、 熟悉岗位责任考核系统实施的程序 3、 明确在实施了过程中经理承担的责任 4掌握实施岗位责任考核系统相关的技能 培训目的 第 34 页 岗位考核系统应用培训 实 施 岗 位 责 任 考 核 系 统 的 意 义 1、公司的经营目标分解到部门和个人 2、使员工理解自己的工作在整个公司运营中所起的作用 3、使公司的文化得以落实 4、薪酬和奖励与个人的贡献相联系，调动员工积极性 5、通过经理和员工经常性和系统性的沟通，增强公司凝聚力 6、帮助员工发展能力，增强员工对公司的归属感；员工 个人能力的提高可以为公司作出更大的贡献 见 图 示 第 35 页 资金战略 Financial Strategy 经营战略 Business Strategy 技术战略 Technical Strategy 人力资源战略 HR Strategy 短期效益 中期效益 长期效益 第 36 页 基于经营战略的人力资源战略 企业宗旨与使用 企业年度目标 战略与组织发展 部门宗旨与定位 关键业绩素质 职责 /职位 个人年度目标 部门重点工作 部门年度目标 招聘 后备干部 业绩管理 培训 新酬 HR组织发展与队伍建设 人事信息管理系统 H R 平 台 功 能 层 运 作 支 持 第 37 页 岗位考核系统应用培训 实 施 岗 位 责 任 考 核 系 统 的 意 义 实施岗位责任考核系统的意义 战略的落实与实施 领军人物的培养 发展与培训 工作表现的改善 业绩考核 薪酬与奖励 企业文化的塑造与渗透 第 38 页 目标管理不是计划管理 (Management by planning） ； 目 标 管 理 不 是 对 目 标 的 管 理 （ Not management of objective） ； 目 标 管 理 是 通 过 目 标 实 现 管 理 （ Management by objective） ； 目标管理是管理者通过激励机制的作用 ， 把企业组织或管理者的目标 ， 转化成被管理者的目标 ， 以实现由自我控制达成整体协调控制的一种管理技术； 目标管理是与等级控制相对立的一种管理技术 。 什么是目标管理？ 第 39 页 职责：做什么 目标：做到什么程度 如何激励员工： 当一个员工所需要的正是您给予的时候！ 您们企业有哪些挣钱的、花钱的部门？ 第 40 页 為何要設定目標？ 1、提供明確的方向 2. 易于计划 ,可研究出事半公倍的达成方法 3. 易於檢討分析 4. 成長的原動力 第 41 页 設定目標的重要性 1. 提供明確的方向 2. 可以研究出事半功倍的達成方法 3. 易於得到有关人員的协助 4. 避免重複 ,減少浪費 (金錢 ,時間 ,努力 ) 5. 賦與适当的勉強 - 成長的原動力 6. 易於計劃 ,易於檢討分析 7. 可防止意外之发生 ,減少冒險 目标的神奇效应：周星弛的老师 第 42 页 什么是目标与计划？ 愿意做的 能够做的 与现实结合紧密的 第 43 页 目標設定的標準 1. 明 確 性 2. 實 在 性 3. 挑 戰 性 4. 沟 通 性 5. 衡 量 性 6、时间限制 第 44 页 目标的制定 （ SMART） -具体 Specific -可衡量 Measurable -可达成 Achievable -现实的 Realistic -有时间性的 Timebound 第 45 页 SMARTER 目标 Specific Measurable Attainable (Agreed) Realistic (Relevant) Time-based Exciting Rivalry 第 46 页 目标管理的三力 压力、动力、牵引力 ABC减肥院 我要做 快乐人生 要我做 痛苦人生 第 47 页 设定目标 过程管理 考核评价 激励发展 目标管理流程 第 48 页 绩效管理的要素 目标设定 过程管理 综合考评 员工发展 绩效考核 第 49 页 列出本季度你交付给下属的最重要的一项工作任务。 写出令你满意的结果是什么。 完成该任务的关键点 /可能的风险是什么， 需要哪些资源保障 任务 满意的结果 关键点 /风险 需要的资源 目标设定练习 第 50 页 全面认识绩效 工作语言模型 第 51 页 工作语言模型 国家足球队的绩效 受伤情况 停赛情况 体能消耗 敬业精神 净胜球数 输出 效果 晋级 /淘汰 球迷满意 球员 /教练的收益 国家的收益 过程 防守 对手的定位球、突破禁区、射门、射正的次数 己方的失球数、红黄牌数量 进攻 创造机会：定位球、突破禁区、射门、射正、对手犯规（红黄牌）、点球 抓住机会：进球 控球时间、抢断 传球成功率、 输入 主力阵容 替补阵容 教练 战术设计 热身训练 体能储备 心理压力 精神支持 团队合作物质保障 教练、裁判、媒体 反馈 条件 备选球员 备选教练 分组情况 对手实力 主客场 组队时间 比赛规则 气候因素 足协因素 比赛经验 第 52 页 工作语言模型 产品经理的绩效 渠道改善 销售增长 队伍成长厂商关系 输出 效果 新业务增长 过程 营运管理 厂商协调 队伍培养 渠道管理 输入 销售目标 资金投入市场计划 营运计划 厂商政策 渠道现状 销售队伍 厂商、产品部、销售部、渠道 反馈 条件 产品特征 生命周期 竞争对手 市场条件 第 53 页 系统地评估和改进绩效 统一的沟通平台 工作语言模型的用途 分析工作流程 有效地设定绩效目标 第 54 页 2、目标写什么？ 目标来源 职位说明 商业计划 和预算 商业情况 （ business conditions） 职责 优先资源 （资源配置） 影响机会 （预计变化） 目标 第 55 页 2、目标写什么 定义 岗位今年做的工作？ “为了什么，今年做什么，做到什么程度？” 目标 =标杆 =说法 目标书写原则： 能量化的尽量量化 ， 不能量化的尽量细化 ， 尽量流程化 。 第 56 页 好目标 高质量：源于设定目标（订规划） 写清楚： SMART SMART 1、具体的 “这个目标是否告诉上级具体的最终完成的什么？” 2、可考核的（考核标准） “上级知道如何衡量他的工作结果吗？” 3、具有一定挑战性的 “这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？” 4、时间性（完成时间） “该项工作应该在什么时间完成？” 考核标准、完成时间作为目标的内容。设计在目标系列表格中。 第 57 页 3、衡量标准的写法 定性： 可以是特性：准确性 、 及时性 、 完备性 、 可靠性 可以是一种行为或系列结果性运作： 完成 、 认可 、 批准 、 同意 、 通过 、 使用 定量： 一种特理单位或结果 。 如中数 、 人次 、 分析报告 确定：以上级认可的最能反应目标本质的标准为准 。 第 58 页 4、写目标的注意事项： 1） 目标以 “ 事 ” 为主 ， 它不记录过程 ， 只是明确最终结果 。 2） 目标有大有小 ， 以岗位中主要的 、 重大的为主 ，不小于 5%权重 。 3） 具体某项工作目标可通过季度中将目标细化 。 4） 只要是清晰的 、 可考核的就是部门目标 。 形式不必拘泥 ， 考核标准选取最主要的考核指标 。 第 59 页 岗位考核系统应用培训 1、 用简洁的语言说明 为了什么效果 ， 做什么事 例如：配合实施职能系统上一财年年终考核 ， 完成结果反馈 、 汇总和初步分析 、 以为上一年年终奖的发放提供依据 。 2、 年度工作目标和项目 （ 月 /季 ） 目标的区别主要在于 周期不同 ， 具体属于哪种工作类别并不太重要 3、 工作目标之外的成果在期初可填也可空缺 ，重要的是在考核者与被考核者之间要对此项在考核中的位置 达成一种共识 工作目标的填写 第 60 页 岗位考核系统应用培训 工作目标的填写 岗位职责或部门职责定位（ 专业化的要求 ） 公司的战略目标 （ 整体发展的要求 ） 客户的要求与期望 第 61 页 岗位考核系统应用培训 确定岗位工作目标的步骤 步骤一：澄清主要责任 步骤二：沟通部门的工作重点 步骤三：设定员工的工作目标 步骤四：与员工达成一致 工 作 目 标 的 填 写 第 62 页 岗位考核系统应用培训 1、 将公司的工作中心落实为部门的行动计划 *公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么 ？ *本部门所要完成的任务是什么 ？ *这些任务是如何与公司工作重点相联系的 ？ *完成这些任何的困难和挑战是什么 ？ 2、 将部门的行动计划落实为个人