能力素质模型构建与应用【强烈推荐，非常经典】

能力素质模型构建与应用 13年 职业顾问师和职业讲师经验 ， 曾任职著名跨国公司和世界顶级咨询机构； 曾帮助有 4家 企业通过全面改造后 ， 一举成为国内行业 第 1名； 被美誉为 “ 中国 KPI第一人 ” ； 先后任 60多家 企业首席咨询顾问 ， 其部分咨询客户：广东移动 、 联想电脑 、 大亚湾核电纽科利公司 、 日立电梯 、 全友家私 、 日资爱电 、 真功夫快餐连锁等； 近 200家 内训客户，部分客户： IBM、可口可乐、安利、飞利浦、奥的斯电梯、三星电子、蔓秀雷敦、统一集团、蒙牛集团、美的集团、新希望集团、 999集团、成都蓝光集团、青岛啤酒、步步高、夏新电子、中国石油、中国医药、南方电网、华能集团、国华台电、风神汽车、广东移动、广东电信、北京网通、深圳农行、中国银行、水井坊酒业、成都置信地产、顺丰快运、东方航空、上海爱家集团等 。 洪 生 教授 英国威尔士大学特邀培训导师 北京大学客座教授 清华大学特聘教授 中山大学兼职教授 2007年度中国十大培训师 如何理解基于能力素质的 HR管理 职位 企业 人 专业序列 能力素质模型 全员核心 能力素质模型 领导能力 素质模型 人与事的匹配 从横向分类，绩效又可分为潜在绩效、行为绩效和结果绩效， 按此分类方法产生了三种不同的绩效管理模式： 基于素质的绩效管理 基于行为的绩效管理 基于结果的绩效管理 投入 （素质） 过程 （行为） 产出 （结果） 绩效管理模式 人力资源计划 招聘 绩效管理 薪资 职业发展 培训 领导能力培养 接班人计划 领导能力素质模型 以能力素质为基础的培训发展 以能力素质为基础的工资提升 能力素质与绩效目标结合 职位的能力素质 行为评估面试 组织差距分析 以能力素质为基础的职业发展阶段 专业序列 能力素质模型 全员核心 能力素质模型 领导能力 素质模型 人力资源计划 招聘 绩效管理 薪资 职业发展 培训 领导能力培养 接班人计划 以能力素质为基础的人力资源管理 人才储备流程 能力素质（ Competency）是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。 课程进程 能力素质模型认知 能力素质模型构建 能力素质评估 能力素质应用和管理 素质（ competency ）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。 “ Competency”还有不同的译法，如 素质 、 “ 资质 ” 、“ 能力 ” 、 “ 胜任能力 ” 、 “ 才干 ” 、 “ 胜任能力 ” 、“ 才能 ” 等。 能力素质 定义 素质的关键点 结果。凭借素质能够产生优秀的工作绩效，因此素质是可测量的。 驱动因素。素质是可以通过行为表现的各种特征的集合，包括表象的与潜在的两个层面。 对于素质概念而言，“驱动因素”与“结果”二者缺一不可。 表象的 潜在的 知识、技能 价值观、态度 自 我形象 个性、 品质 内驱力、社会动机 行 为 素 质 如自信 如灵活性 如成就导向 如客户满意 潜 能 能力素质 构成要素 冰山模型 两个业务人员的比较 业务主管 A 学历：本科 经验：金百利三年 业务技能：良好 业务员 B 学历：高中 经验：无 业务技能：无 知识 技能 价值观 自我形象 个性 动机 表象的 潜在的 诠释 A B 知识技能 价值观 自我形象 个性 动机 能力素质冰山 会做， 能做 很重要， 所以我该 这样做 这样做 自然而 愉悦 我要做 能力素质的发展历程 在 20世纪 50年代后，随着对员工能力素质要求多样性的增加，将能力素质作为一种管理工具，开始在实践中不断予以总结，以提高其科学性和实用性 第一阶段： 20世纪 60年代哈佛的教授 David C. McClelland首先提出能力素质的概念，以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素 McClelland的研究发现能力素质是 持久 的达成岗位绩效的最好判断因素 不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配的能力素质类型和等级 能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的 第二阶段： 由于企业面临的环境变化趋势的加强，能力素质的关注点也有了相应的变化，更加着眼于企业未来的持续发展 公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化 能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种能力素质是 未来获得成功的关键因素 核心理论来源：美国外交官甄选项目 核心理论来源 美国外事局甄选驻外联络官（ Foreign Service Information Officer，FSIO），发现原有的甄选方式下选出的驻外联络官在绩效表现上有着巨大差异，甄选技术预测性低 由于哈佛大学教授麦克里兰博士在心理学界的巨大声誉，美国外事局聘请麦克里兰博士负责驻外联络官的甄选项目 在该项目中，麦克里兰博士摒弃一切原有的主观判断标准和条件，在不同绩效的 FSIO人群中抽取被访谈者，结合关键事件法和动机测量方法中的主题统觉测验，提出行为事件访谈（ Behavioral Event Interview） 最终发现：智商、性别、种族等原有的甄选标准无法预测 FSIO的工作业绩，而些潜在的、深层次的心理特征影响着 FSIO的工作业绩，并总结出决定 FSIO的工作业绩的三种核心测量指标 跨文化的人际敏感性 对他人的积极期望 快速进入当地政治网络 该项目结束后，麦克里兰博士整理了项目成果和若干项测量指标，提出了能力素质模型 （ Competency Model）方法 大卫麦克里兰：莫基人 动机测量方法 能力素质模型方法 能力素质的表现形式 素质名称 影响能力 定义 想说明，影响，感动别人的倾向和行动。其目的是要别人接受或支持自己的想法或打算，给别人留下特殊的印象，或诱使别人采取特定的行动。 1级 表示想要影响别人的愿望。对名誉、地位和外表的关注。但是没有表现为具体行动 2级 3级 4级 1素质名称 2素质定义 3等级 4等级描述 素质的表现形式： 责任心 定义 ：该能力素质是职业化的一种具体表现。它反映了一个人对属于自己职责范围内的工作，能认真、全面、及时、不打折扣完成的程度。 1级 接受任务 ：对职责范围内的工作任务，不推托，不讨价还价，能及时响应。 2级 落实完成 ：对职责范围内的工作进展情况，及时进行核查，对发现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 3级 尽职尽责 ：在工作中，面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能够主动采取应对措施，保证不因为职责以外的任务而影响职责内工作完成情况。不以职责外的工作负担作为解释未完成职责内任务的理由。 4级 光明磊落 ：主动公开地承担本职工作中的责任问题。主动向上级报告工作中出现的重大过失以及造成的损失。不欺上瞒下。并及时主动地采取补救预防措施，防止类似的问题再次发生； 对表现优秀的工作，及时总结经验，举一反三，并能与人分享，共同进步。 5级 克己奉公 ：当完成工作职责面临巨大压力时，仍能不折不扣完成职责范围内的工作，不介意个人受到损失（该损失包括实际利益、名誉、升迁渠道、人情世故、心理压力、内心冲突甚至煎熬等）。例如：不怕别人嘲笑，不怕与他人发生冲突，制止有损于自己职责范围内的事情。也包括在受威胁、受委屈或被错误对待后依然能够有强烈意愿和实际行为投入到工作中。 学习能力 定义：就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。学习能力强的人往往对事物具有较强的好奇心，希望对事物有比较深入的了解，善于利用一切可能的机会获取对工作有帮助的信息。 -1级 拒绝学习： 0级 被动学习： 1级 主动学习： 2级 博学创新： 3级 建立学习型组织： 练习：素质等级的行为描述 简言之 ,能力素质模型 (competency model)就是为完成某项工作 ,达成某一绩效目标所要求的一系列素质要素的组合 ,包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平 通过员工能力素质模型可以判断并发现导致员工绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。 能力素质模型 通用 能力素质 是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。 专业能力素质 是依据员工所在的职位族，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。 通用 能力素质 (例如 :客户导向、团队合作、创新精神 等 ) A专业能力素质 A职位族 例如 : 专业知识技能 搜集信息 解决问题 主动精神 沟通协调 交往能力 B专业能力素质 B职位族 C专业能力素质 C职位族 能力素质模型 构成 示例：研发人员素质模型 优秀的研发人员 思维能力 成就导向 团队合作 学习能力 坚韧性 主动性 指导 寻求信息 案例讨论 医生 A和医生 B的故事 假设你是该医院的人事部主任 。 有两个职位需要你安排 ， 一个是儿科医生 ， 另一个是儿科研究中心的主任 。 你手头上有两位医生（ A和 B） 的简历 ， 你发现这两位候选人有很多共同点：比如都有 20几年的儿科工作经验 ， 而且都获得了相关医疗机构的专业资格认证 。 那么究竟谁适合做儿科研究中心的主任 ？ 谁又适合做儿科医生呢 ？ 你还需要了解哪些方面的信息 ？ 请问一名优秀的儿科医生应该具备哪些素质 ？ 一名儿科研究中心的主任应该具备的重要素质是什么 ？ 注意：抛开你们对素质的已有概念，用最通俗的语言表达你们的观点。 能力素质模型在国际上的研究及实践现状 国际著名学府的人力资源课程都对能力素质模型进行专项研究 世界 500强企业中已有 过半数 的公司应用能力素质模型 财富 500强 排名 公司名称 中文名称 总部所在地 主要业务 1 General Motors 通用汽车 美国 汽车 2 Wal-Mart Stores 沃尔玛商店 美国 零售 3 Exxon Mobil 埃克森美孚 美国 炼油 4 Ford Motor 福特汽车 美国 汽车 5 DaimlerChrysler 戴姆勒克莱斯勒 德国 汽车 6 Mitsui 三井物产 日本 贸易 7 Mitsubishi 三菱商事 日本 贸易 8 Toyota Motor 丰田汽车 日本 汽车 9 General Electric 通用电气 美国 电子电气 10 Itochu 伊藤忠商事 日本 贸易 员工 能力 素质是企业达成 战略 目标的基石 客 户 组织的核心能力 员工能力素质 企业的战略目标 财务 业务流程 051015202530A 公司 B 公司 C 公司三年期股东回报10% 14% 30% 未将核心能力 与企业经营战 略挂钩的公司 将核心能力 与企业经营战 略挂钩的公司 将核心能力与企业 经营战略挂钩的人力 资本管理计划的公司 调查：素质模型与股东回报率 能力素质模型的发展 由于企业面临的环境变化趋势的加强，素质模型的关注点也有了相应的变化 原来的 现在的 识别何种能力素质是 以往 获得成功的关键因素 识别何种能力素质是 未来 获得成功的关键因素 战略对素质要求 的影响程度愈加深化 课程进程 能力素质模型认知 能力素质模型构建 能力素质评估 能力素质应用和管理 通用词典 选择 行业化的 通用词典 选择 领导团队撰写 专家组 讨论 焦点人群 研讨 绩效中平和优异者行为事件访谈 （ BEI） 标准化的方法 容易而不够严谨 以研究为基础的方法 严谨但资源要求多 能力素质构建的不同方法 行业、战略、文化、绩效、职位 分析 素质辞典 素质词典的结构 目标与行动族 帮助与服务族 影响力族 管理族 认知族 自我概念族 成就导向（ ACH） 主动性（ INT） 人际理解力（ IU） 客户服务（ CSO） 影响力（ IMP） 关系建立（ RB） 培养人才（ DEV） 团队合作（ TW） 演绎思维（ AT） 归纳思维（ CT） 专业知识技能（ EXP） 自信（ SCF） 适应性（ FLX） A.-1-5 B.-1-5 分级定义 典型 行为 斯班瑟能力素质辞典 模组 成就特征 助人 /服务特征 影响特征 管理特征 认知特征 个人效能 指标 1、成就欲 2、主动性 3、关注秩序和质量 4、信息搜集 5、人际洞察力 6、客户服务意识 7、个人影响力 8、组织权限意识 9、建立人际资源 10、培养他人 11、命令 12、团队协作 13、团队领导 14、技术专长 15、分析思维 16、概念思维 17、自信 18、自我控制 19、灵活性 20、组织观念 - Competency at Work 麦克利兰的能力素质辞典 客户服务导向 组织文化认同 团队合作 培养人才 成就导向 自信心 责任心 把握未来 专业性 适应调整 搜集信息 战略导向 演绎思维 归纳思维 结交能力 监控能力 组织理解 人际理解 影响力 影响行为模型 成就行为模型 亲和行为模型 成就驱动力 亲和驱动力 影响驱动力 外在行为 内在动机 核心能力素质构建的步骤 1、从素质辞典中找到与行业相关的素质 2、分析企业的战略、企业文化和行业成功关键因素 3、判断素质辞典中的素质与战略、文化、行业成功关键因素的关联性 4、统计各项素质得分并排名，选出 6 8项核心素质 5、对核心素质进行定义、分级 权重 素质指 标 1 素质指 标 2 素质指标 3 素质指标 4 素质指 标 5 行业成功因素 战略 企业 文化 总分 排名 备注： 1分一般相关， 3分比较相关， 5分非常相关 指标 因素 素质 核心 (通用 )能力素质分析 权重 适应调整 责任心 自信心 团队合作 客户服务导向 人际 理解 创新能力 成就欲 行业成功因素 创新 15 渠道 10 人才 10 战略 低成本战略提升竞争力 20 市场渗透提升营业收入 15 产品研发引导市场 10 企业 文化 合作 10 创业 5 分享 5 总分 排名 指标 因素 素质 某公司核心（通用）能力素质分析 备注： 1分一般相关， 3分比较相关， 5分非常相关 学习 能力 专业知 识技能 专业能力素质构建的步骤 1、对职位进行分类，形成职类（或职位簇） 2、从素质辞典中找到与职类（或职位簇）相关的素质 3、分析职类（或职位簇）的关键成果领域 4、分析素质辞典中的素质与职类（或职位簇）成功关键因素的关联性 5、统计各项素质得分并排名，选出 8 10项专业素质 6、对专业素质进行定义、分级 7、分析职类（或职位簇）中的素质与职类（或职位簇）中各职位的对应级别 市场类 综合类 网络类 市场经营部 业务支撑中心 渠道管理中心 数据业务中心 大客户中心 客户服务中心 营销中心 规划部 综合部 采购中心 后勤服务中心 财务部 人力资源部 党群工作部 网络部 设备维护中心 监控中心 无线网优中心 传输数据中心 网络规划中心 网络建设中心 权重 素质指 标 1 素质指 标 2 素质指标 3 素质指标 4 素质指 标 5 总分 排名 备注： 1分一般相关， 3分比较相关， 5分非常相关 指标 关键成果领域 素质 专业能力素质分析 权重 成就导向 主动性 信息搜集 人际洞察力 客户服务意识 个影响力人 团队协作 分析思维 自信 灵活性 市场研究 10 竞争对手分析 10 营销策略制定 20 广告、促销 20 销售预测 5 渠道管理 15 客户管理 15 数据分析 5 总分 排名 备注： 1分一般相关， 3分比较相关， 5分非常相关 指标 关键成果领域 素质 某公司市场类职位专业能力素质分析 在得到核心能力素质和专业能力素质的基础上，需要进一步对照具体某一职位的工作职责与任务要求，对这些核心素质和专业素质的适用性以及不同素质对该职位的重要程度进行判断。这一步的具体方法为： （一）评定的主体： 由与该职位相关的主要人员共同对这些要素的重要性进行评定，并且针对不同的评定人的观点采用不同的权重； （二）评定的尺度： 根据不同要素对于每一项工作职责的重要程度来进行评定。该方法常要求评定者标明对每一项职责最为重要的三项能力要素，并分别赋予 3分、2分和 1分 确定职位的能力素质 权重 进取心 学习 能力 创新 能力 沟通 能力 分析 判断 职责 1 25 3 2 1 职责 2 20 职责 3 15 3 2 1 职责 4 10 1 3 2 职责 5 10 职责 6 10% 职责 7 5% 职责 8 5% 总分 排名 备注：选择每一项职责最为重要的三项能力要素，并分别赋予 3分、 2分和 1分 指标 职责 素质 职位能力素质分析 行为事件访谈（ BEI） 哈 佛 大 学 的 心 理 学 教 授 麦 克 利 兰 （ David CMcClelland） 最早在研究中创造了行为事件访谈法 Behavioral Event Interview， 用一些结构化的问卷对 优秀和一般 的任职者这两个群体分别进行访谈 ， 然后将得到的结果对照分析 ， 以找出那些能够将两组人员 区别开来的特征 ， 以及作为特定职位的任职者必须具备的能力素质特征 。 BEI方法的主要特点在于通过访谈让员工描述他们在工作中遇到的最具决定性作用的 关键事件 ， 比如在顾客服务 、 鼓励创新 、 团队合作 、 处理危机 、分析问题等方面遇到的几个成功的和失败的典型事件 （ 一般是各三个 ） ， 他们在实践中的角色及表现 ， 事件最终的结果如何 ， 影响怎样等等 ， 从中总结出采访对象的思想 、 情感和行为 。 BEI要达到相当的信效度 ， 需要准确的 效标参照 和相当的 样本量 。 通过 BEI分析和确定能力素质的过程 访谈简介 1 了解职责 2 行为事件 描述 3 任职者 特征归纳 4 编写 访谈报告 5 访谈者以轻松的口吻进行自我介绍 告知被访谈者访谈的目的和访谈程序 创造融洽和谐的谈话气氛 被访谈者描述其在岗位上的实际工作内容、工作关系 获得代表性事件的初步信息 以被访谈者讲故事的形式 ,采集访谈者在岗位上经历过的典型或关键事件 访谈者请被访谈者归纳胜任该岗位所需要的知识、技能、个性等特征 回顾、拾遗补漏阶段，对前一步骤地检验与确认 整理访谈记录 编写访谈报告 2.素质模型开发技巧 行为事件访谈法（ BEI） 情境（ S） / 任务（ T） 行动（ A） 结果（ R） 在 ,情境下？ 你需要 ? 周围的情况如何？ 当这种情况发生以后，最紧要时机是什么？ 你当时对情况有何反应？又具体是怎么做的？ 描述你在这件事情中的具体角色。 你当时首先做了什么？在处理整个事件时采取了怎样的具体步骤。 当时你有什么感觉 ?你想了些什么 ? 事件的结果如何？ 结果是怎样产生的？ 这件事是否引发了什么问题？ 你得到了什么样的反馈？ 事后你有什么感想 ? Situation情景 /背景 Task任务 /目标 Action行动 Result结果 STAR 我曾经连续丢了几个大订单，都输给同一个系统集成商。我很奇怪，这家系统集成商既没有解决方案，又没有在电信行业的成功实例，就像在空气中冒出来的一样。我们在电信行业有很强的客户群，和这家系统集成商交锋了几次，互相有输有赢。不打不相识，最后双方决定坐下来谈一谈，看看有没有合作的可能性。我听说这家系统集成商赢得这些定单的是一个女销售代表，姓刘。 我去这家系统集成公司的时候见到了她，很普通的样子，看不出来有什么特别。因为已经开始合作，她也不讳言她是怎么赢的。我首先问起了华北某省移动局的订单，因为我们的代理商的销售代表在当地趴了几个月，上上下下做了很多工作，本来以为十拿九稳，最后居然输给了她。当问到她是怎么赢得这个项目的时候，这个刘姓的销售代表反问我：“你猜猜我在签这个合同以前去见了客户几次？”然后，她晃着头骄傲地告诉我“两次，第一次两天，第二次三天。” “这不可能，在 5天内她可能连客户都认不全。”我说。 “没错，这个项目牵扯到省局和移动局的很多部门，有局长、主管的副局长、计费中心的主任、科技处和计划处。 5天之内全见到都不可能，别说去做工作了。而且我们的竞争对手，也就是你们的代理商已经在那里泡了一个多月了，从工程师到处长都有很好的关系。但是确实我就去了两次，总共去了 5天。” 销售人员关键事件分析 5天抢走竞争对手的重要客户 IT系统集成行业 “你以前就认识这些客户？” “所有的客户都是我在这个项目中认识的。” “你在跟我开玩笑，如果这样，我们的代理商绝不会输给你。” 关键事件的阶段 1 主要关键能力素质 第一阶段：找到关键决策人 “没有呀，我第一次去的时候一个人都不认识，我就一个部门一个部门地去拜访，所有相关部门的人我都见过了，这时我就要去见局长” “局长一定不见你，即使见你，也会马上就把你打发走了。” “比这还糟糕，局长根本不在，出差了。所以我哪次出茶就没有见到局长。”“怎么可能？”我听我的代理商告诉我，就是这个局长去哪里坚持要用她的产品。 “听说局长不在，我就去了办公室，问局长去哪里出差了。办公室的人告诉我他今天取乐北京。我要到了局长住的宾馆的名字。” “然后呢？”当听到她要到宾馆名字的时候，我开始有些感觉了。 “我立即打电话告诉我们公司的老总，说局长在北京，请老总一定要想办法接待一下。然后我打电话到这个酒店，请酒店送一束鲜花和一个果篮到客户的房间，写上我的名字，我付账。第二天，我就乘最早的飞机回了北京。” “到了北京之后，我立刻就给老总打了一个电话。老总让我赶快来宾馆。我让出租车直接从机场开到了宾馆。我进入大堂，正要打电话，发现我们老总正和一个中年人在一起喝咖啡。原来，我打电话的当天，老总就去宾馆拜访了局长，并约局长在开会的空闲去公司参观。我到了之后，老总正来接局长。” “然后呢？” “局长对我们公司印象非常好，当天晚上，我们请局长去看了话剧，当时北京正在上演老舍的话剧 茶馆 ，局长非常喜欢。” “你为什么去请局长看话剧？” “我在当地与客户谈的时候，就留意局长的兴趣，他们告诉我局长是个戏剧迷。而且一起看话剧又算不上腐败，局长就接受了。” “话剧结束时，老总建议在当地做一个计费系统的技术交流。到时请局长露个面。局长很痛快地答应了。” 关键事件的阶段 2 主要关键能力素质 第二阶段：找到上级支持帮助建立客户关系 “一周以内，老总亲自带队到