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李家祥对话哈佛商业评论 纵谈企业管理制胜之道 本报记者许晓泓7月重新亮相的哈佛商业评论中文版，第一期即首度发布“中国上市公司卓越表现50人”榜单，曾经担任国航股份董事长的现任中国民用航空局局长李家祥荣登榜首。近日，财经执行主编、哈佛商业评论中文版主编何刚与李家祥以“展翅高飞：中国国航的制胜之道”为题在京进行深度对话，长期关注国航发展的中欧国际工商学院副教务长许定波、麦肯锡公司全球董事余进参与对话并作了精彩点评。上任伊始 凝聚人心共渡难关在回答上任伊始，国航是一家怎样的公司的提问时，李家祥说，2000年11月，他从部队被调至国航担任党委书记。全新岗位迎接他和新班子的，是企业人心涣散、经营发展陷入困境的局面：1998年2000年，原国航连续3年共亏损20多亿元人民币，企业负债率一度接近98%，其间还发生了个别财务人员贪污巨款达2600万元人民币等恶性违法案件。作为党委书记,李家祥一上任，就带领党委一班人抓凝聚人心的工作。他说，任何一名管理者，在走上新的岗位后，都要通过周密的调研、摸底，在发现矛盾、化解矛盾当中逐步形成企业发展的路子。上任第三天，李家祥就前往国航核心部门飞行总队，连续调研21天，对国航员工反映的国外航站需自带餐食等一系列工作、生活上的问题，在最短的时间内予以处理。经过调研，国航新班子对解决国航当时面临的各种问题提出的目标和采取的主要措施是：“加强管理，增强凝聚力”首先解决了干部职工关注的大量“小金库”、住房、奖金分配等实际问题，凝聚了人心。“惩处违法乱纪者，树立正气”仅用一年的时间，清理案件5起，判刑9人（其中死刑2人），处理违纪者28人，开除党籍12人，挽回经济损失4200万元，弘扬了正气。李家祥还把配给自己的高级车卖掉，解决公司中离休老红军的用车问题；向职工公布自己的电话，让群众及时反映情况；深入基层蹲点，解决群众的实际问题。他的电话簿里有300多位机长和群众的联系电话。国航干部员工就此树立起背水一战、迎难而上、共渡难关的信念，企业也重新焕发了活力。企业经营 思路正确打胜仗李家祥在对话中指出，企业作为经济组织，承担各种使命和责任，但最重要的一是创造国民财富，二是吸纳国民就业，三是提高创新能力。要做到这三条，就必须以提高盈利能力为核心，筹划各项工作，这是企业履行各种使命责任、实现各种功能价值的基本前提。2002年10月，按照民航体制改革方案，国航与原西南航、中航浙江公司完成重组成立中国航空集团公司后，李家祥担任中国航空集团公司党组书记、副总经理兼中国国际航空公司总裁；2004年8月，他又被任命为中航集团总经理、党组副书记，兼任国航董事长。在国航担任总裁、董事长期间，李家祥提出，做企业短期追求盈利的数量，但从长远看，企业追求的根本不是盈利数字，而是盈利能力。在李家祥的领导下，国航强调经营业绩考核评价体系要突出收益率指标，能全面反映投入产出效果；同时既看年度盈利数量，更要评价盈利能力，并以此作为评价经营效果的根本标准。他重视把考核结果与任期责任、奖惩、任免挂起钩来，引导企业谋划长远的经营战略问题。坚持以提高盈利能力为核心，还要突出强调“降本增效”。李家祥回忆说，2006年10月底，他观察到世界油价受美国中期选举影响，回落到56美元一桶的低点。于是他建议国航当时负责油料套期保值的副总经理抓住这一难得的时机。果然，美国中期选举刚一结束，世界油价迅速回升至64美元一桶，国航从这一笔交易中就节约了数亿元人民币的成本。在李家祥看来，企业运营第一位的是要有正确的经营管理思路。他常说：“思路正确打胜仗，思路错误打败仗，没有思路打乱仗。”在总结国航长期以来发展战略方面的得失，并借鉴国际上一些航空公司的经验和教训后，李家祥进一步明确了国航的经营发展思路，坚持国内外并举，实施枢纽战略。2001年，国航即调整机队结构，卖掉两架波音747客机，置换适合国内市场的波音737客机。国航宽体机与窄体机的比例由64改为46，完成了内外并举，以国内市场支撑国际市场，以国际市场带动国内市场的布局。在枢纽建设方面，国航从2004年起，陆续从各分公司抽调飞机支援北京枢纽建设，大力开发中转联程旅客市场。从2004年开始，经过3年的努力，国航北京枢纽的市场份额已达到45%左右，形成了4个明显的航班波。2007年，国航联程收入占其总收入的27%（2004年仅为4.11%），北京枢纽航线利润增量占客机整体利润增量的86%。下转6版相关眼光超前 执行力强：李家祥成功的关键所在在对话开始前举行的仪式上，李家祥被哈佛商业评论授予“中国上市公司卓越表现50人”榜单第一名奖牌。对此，麦肯锡公司全球董事余进评价说，企业家要真正对股东、对社会负责，就要注重长远。李家祥执掌国航期间，启动了枢纽网络战略、优势航线网络建设以及国际、国内市场协同配合等诸多战略，使得国航在激烈的市场竞争中独占鳌头。中欧国际工商学院副教务长许定波教授则把李家祥的成功归