建筑企业项目成本管理分析的论文.doc

建筑企业项目成本管理分析的论文 摘要：在市场经济条件下建筑施工企业面临着激烈的竞争建筑施工企业如何面对市场能否在市场竞争中立于不败之地企业在做大做强的同时关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、消耗低、安全性能好的建筑产品在激烈的市场竞争中企业是否具有较强的竞争实力除了不断的科技创新同时严控工程成本也是至关重要工程成本体现了企业管理的综合水平是提高企业竞争能力、应变能力和开拓能力的关键 关键词：建筑企业；项目成本；管理 加强工程成本管理是降低成本、提高企业经济效益的基本途径是企业经营管理中的重要手段 1国有施工企业成本管理的现状 1.1成本管理内容片面 （1）目前许多国有施工企业对成本管理内容的认识仍然局限于传统观念,仅仅注意施工过程的成本管理,而忽视经营全过程的成本管理认为成本管理就是管理施工过程中的工程制造成本而忽视了投标报价、供应过程和经营管理成本的管理 （2）只注意成本水平本身的高低,忽视成本效益水平的高低许多企业由于受“成本管理就是降低成本”的传统成本管理观的影响,仍然把成本的升降作为评价成本管理水平高低的唯一标准,片面强调成本管理就是降低消耗和节约开支,忽视整体成本效益水平的高低影响了企业的信誉,为获取长期效益设置了障碍,又直接增加了企业的损失,有悖于降低成本的初衷 （3）只注重节约,忽视工程索赔的管理“开源”与“节流”相结合是现代成本管理应遵循的一项重要原则但国有施工企业在成本管理中普遍存在着重“节约”、轻“开源”的倾向,特别是对作为“开源”重要内容之一的工程索赔管理重视不够 1.2缺乏成本竞争意识,市场应变能力差 近年来随着市场经济的深入发展建筑市场招标竞争激烈面对市场竞争的沉重压力不少施工企业盲目揽任务不惜赔血本中标使企业陷入越干越亏的境地有的企业不计成本盲目铺展借款垫资施工结果使企业背上沉重的包袱危及企业的生存发展这些企业在经营决策时忽视最基本的市场调查、缺乏最基本的成本管理意识导致大量的无效成本增加给企业造成严重的经济损失 1.3成本管理方法和手段落后成本管理作用弱化 由于受各种因素的影响不少施工企业成本管理普遍存在着重事后轻事前、重静态轻动态、重短期轻长远、重数量轻质量、重局部轻全局、重具体轻宏观、重现象轻本质、重内部轻外部、重战术轻战略的弊病有的企业受“成本无法再降低”的思维定式束缚习惯于按传统思想观念想问题、办事情靠完成产值、扩大投资、谋求业主多计价来实现成本盈利忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织及企业成本管理追求极限的基本特征 2项目成本管理中存在的问题 2.1成本意识不强干活不算账 因长期受计划经济管理体制的影响企业虽然实行了施工项目管理但对成本管理的深度和广度的认识程度差距较大例如项目管理层和作业层对成本管理的意识不强只管干完活、干好活省事干；有时由于管理层各职能部门的脱节有预算没有核算干了额外活没有变更没有记录；有变更没有预算；虽有项目经济分析但弄不清节超的原因及个阶段的节超个分部工程的节超从而出现一些项目前期盈利、中期保本、后期亏损的不正常现象在项目成本管理中公司级管什么项目部管什么责任不明确虽然企业要求项目部要做到先算后做但实际经常是干了后算或边干边算虽然项目部都配有预结算人员但责任不落实工作不到位财务、材料、经营、预算等部门工作脱节大部分无项目经济分析比较没有具体的节超建议和措施即使能从结算上反映项目盈亏但弄不清盈亏原因尤其是有些管理人员受传统观念影响成本管理意识不强缺乏法律意识、责任意识把业主总包分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系没有合同观念、经济意识或者因没较大切身利益关系要钱不着急；有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况却没有采取有效的防范措施干完了活甚至多干了活却因无完善必要手续和证据而收不回工程款 2.2人员素质不高责任心不强 目前我国企业改革的经验表明企业发展的瓶颈是人才的瓶颈由于现行体制的制约企业不可能在短时间内使职工的素质提高到能满足市场规律的程度对于项目特别是小型项目人们都有一种临时观念组织结构不稳定所以干活敷衍了事工作质量低下、得过且过的现象比较普遍虽然项目也有责任制但没有将目标成本分解责、权、利落实不到人则滋长了员工的消极情绪加上现场人员流动频繁工作不连续责任心也难以到位项目盈利了人人有份项目亏本了人人有责但没有处罚还可以前后推诿这正好成为一些不负责任者的借口有部分具有施工管理和组织经验的人成本管理能力却有限文化水平及专业理论知识水平不高；一部分具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才成为了建筑企业的急需人才 3加强项目成本控制管理的措施 (1)加强项目部对施工项目成本核算意识及观念的转变建立和完善项目成本核算的管理体制建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键项目成本核算制是基础它未建立起来项目经理责任制就留于形式项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础没有成本核算其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门应当充分发挥其应有的职能挖掘其内在的潜力调动其工作人员的积极性使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位 （2）加强施工成本核算监督力度以人为本,全员参与增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感 各工程项目部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度并保持自律不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作使施工成本管理真正落到实处成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续定期向公司经营部门上报审核以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况防止给工程竣工结算造成不必要的损失公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障作为职能部门应加强监督力度充分发挥他们的主观能动性提高他们的工作责任感 （3）抓好成本预测、预控认真履行经济合同优化施工组织设计方案对工程成本进行前馈控制 项目成本的管理首先必须抓好项目成本的预测预控工程签约后公司和项目部应同时开展编制施工预算、成本计划另外编制工程施工任务单和所需机械台班然后根据上述数据进行对比、校正再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价测算出工程总实际成本在项目的各项成本测算出来后公司与项目部签订承包合同在承包合同中对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定通过合同的签订确保项目部和公司责、权、利分明双方按照合同中的责任自觉地履行各自的职责以保证项目施工顺利完成 （4）选择、使用好劳务、分包和承包方激励、用活企业操作层随着国企内部机制的改革企业逐步精减队伍优化结构为了满足项目的劳动力需求必须选择一定量的劳务队伍选用的劳务队伍要选择一些信誉好、实力强的队伍进行综合评议建立相对稳定而又定期考核的动态管理劳务分包实行招投标制度公司成立招标小组评委由项目经理、生产、劳资、质安等人员组成制定招标文件邀请三家以上的分包方投标根据投标方的标书、资信等确定中标队伍劳务分包从招标到签约自始至终要在公平、公开、公正的原则下运行杜绝暗箱操作另外加强劳务资金的集中管理也很重要项目部每月对劳务队伍的当月完成工作量进行核算汇总后由项目经理进行审核、签字报公司施工管理部门施工管理部门根据劳务完成量与项目部报公司的已完成工作量表进行核对报财务部门财务部门根据劳务分包合同核定拔付劳务费用的额度报公司经理审批工程发生变更的劳务增加费如无经济签证公司不予确认项目部尽量避免分包合同以外的诸如临工、杂工等费用的发生通过劳务分包的管理运作逐步将市场机制引入本企业自身队伍操作层的管理激活企业操作层的活力 （5）加强现场材料管理监督材料采购过程严控材料耗用环节资源消耗的减少就等于成本费用的节约控制了资源消耗也等于是控制了成本费用材料的管理重在采购环节和耗用环节针对施工材料采购品种较多,价格不宜控制的问题,公司可以组织财务、材料人员,充分利用现代的网络技术建立一个近两年公司材料采购对比分析数据库,并随时添加最新数据,各项目部可以直接在网络中直接查询所需有关信息,比如采购价格、采购渠道、生产厂家等信息这样采购人员可以很容易找到合格的供货商,采购监督人员也可以很方便地找到监督依据在材料领用环节的控制过程中应坚持定额领料原则在项目开工以前根据设计图纸计算工程量按照施工预算定额编制整个工程项目的施工预算作为指导和管理施工的依据在施工生产中对生产班组的任务安排必须坚持签发施工任务单和限额领料单并向生产班组进行技术交底施工任务单和限额领料单的内容应与施工预算完全相符不允许无根据地更改施工预算也不允许不按定额而胡乱估工在现场发生估点工后根据企业的各自特点联系相关业务部门如计划、劳资、施工等部门共同进行零工的测定工作为了保证施工任务单和限额领料单结算的正确性要求生产班组根据实际完成的工程量和实际发生的人工、消耗材料如实做好记录相关业务部门应对施工任务单和限额领料单的实际执行情况进行认真的检查和验收 （6）提高项目承包班子的整体素质培养优秀的管理团队项目经理作为企业法人在项目上的个权委托人以项目经理为代表的项目管理班子的素质很重要如果项目管理团队素质低将直接影响整个项目的管理水平因此要想方设计法提高项目管理团队人员的素质特别是项目经理的整体素质积极组织内部交流学习向同行吸取先进的施工管理和项目经营管理经验提高项目经理的管理水平促