工作分析与职位说明书编写【一份非常好的专业资料，有很好的参考价值】

2014/12/31 1 “落地派”人力资源总监班课程 工作分析与职位说明书编写 2014/12/31 2 目录 为什么需要工作分析 如何做工作分析 如何编写岗位说明书 2014/12/31 3 目录 为什么需要工作分析 如何做工作分析 如何编写岗位说明书 2014/12/31 4 您的员工了解他们的岗位职责吗 ? 谁了解 , 是他们自己 ,他们的同事 ,他们的主管 , 还是高级经理人员 ? 我们为什么需要了解岗位 ? 如果我们不了解 , 会怎样 ? 如果一位员工只对他或她自己的工作清楚 , 那将意味着什么 ? 如果是这样的话 , 对我们公司的业务发展会有什么影响 ? 为什么要做职位分析？ 2014/12/31 5 什么是职位？ 职位是指企业赋予每个员工的权利与责任。职位是员工权利与责任的统一，是人力资源管理的基本单位 职位是由一系列内容或者专业相似或相关，职责、职权范围相同，所需知识技能任职资格相通，可以交由同一个人来完成的一组工作的组合 职位是以“事”为中心而设置的，以“事”的性质来划分；每个职位都有特定的职能，不宜按工作内容和工作步骤将同一职能任意分拆，分成多个职位 2014/12/31 6 什么是职位？ 同一职位可以在不同时间里由不同的员工担任 职位不是一成不变的，随着职能的变化，职位在流程中所扮演的角色发生变化，职位设置、权责也将发生变化 由于工作量大小不同，有的职位可以由一个人来承担，有的职位需要由多个人来承担 职位说明书的对象是职位，担任同一职位，但在工作内容上又有分工不同的任职者可以享用同一个职位说明书 2014/12/31 7 什么是职位说明书？ 职位说明书界定的是“职位存在的价值”、“职位做什么事 /有什么职责”和“职位要求什么样的人来做”。实际上解决了几个问题：工作如何科学地组合成为一个整体；每一个环节 /职位的任职者应该如何规范地行动；如何选择适合于工作要求的人；如何评价开发工作的人的能力和绩效 职位说明书的具体内容可以根据企业的需要来具体规定，一般包括：职位名称、所在部门、工作关系、职位基薪等级、职位编号、编制日期、职位价值、职责要求、关键绩效指标和任职资格等 2014/12/31 8 工作分析与职位说明书的关系 工作分析 工作簇等 职位价值 报酬因素 任职资格 工作描述 职位说明书 工作分析结果 2014/12/31 9 工作分析 (Job Analysis JA) 工作分析 是收集职位信息的一个程序 ， 对一个职位进行充分的理解和归档 ， 以便于对这个职位应该做什么工作有正确的了解 ， 对它的价值作出判断 。 2014/12/31 10 职位的特点 : 一个组织结构的基本单位 它属于组织 ， 而不属于职位任职者 以职责为导向 动态的 ， 而又是相对稳定的 。 工作分析 2014/12/31 11 请注意 ， 当一个员工流动时 ， 他带走的是他的工作方式 、管理风格 、 解决问题的能力和绩效表现水平等 。 他留下来的是他所处职位的 “ 功能 ” 、 工作的范围和应负的职责 。换句话说 ， 他的职位仍然存在 。 在职位分析的练习中 ， 我们关注于职位本身的要求 ， 而不是职位任职者每天所做的工作 。 （ 有时职位任职者每天所做的事情并不一定是岗位对他的要求 2014/12/31 12 职位说明书 薪酬 评估 绩效 管理 选拔 / 配置 继任 计划 职位 培训 怎样报酬员工 ? 如何提高组织绩效 ? 机构的继任要求 ? 职位的大小 /任职者评价 ? 怎样判断合格的员工 ? 职位的培训要求 ? 最终我们的工作必须组织在管理中得到良好的应用 ! 工作分析 (Job analysis)目的 2014/12/31 13 思考题 1）什么时候需要做工作分析？ 2）工作分析从哪里开始？ 3）工作分析与企业发展阶段？ 2014/12/31 14 目录 为什么需要工作分析 如何做工作分析 如何编写岗位说明书 2014/12/31 15 项目愿景 Project vision 建立项目团队 Building team 项目计划 Project plan 目标域诊断 Area interview 解决方法选择 Method proposal 职位分析 培训 Job analysis training 职位分析 Job analysis 职位说明书 Position (roles) 职位评估 Job evaluation 职位等级表 OVER CP 全员参与 任职者访谈 :Jobholder interview 问卷调查 :结构化和非结构化问卷 典型职位 :要素计点法 (point method) 普通职位 :穿插法 工作分析流程 明晰项目愿景 ,以及要达成的目的 ,建立项目目标 ! 根据项目需求 ,构建项目团队 ,配置项目资源 ! 制定项目计划 ,分解项目目标 ,确立项目里程碑 ! 进行项目目标范围的诊断 ! 确立具体方法 工具 路径 ! 进行职位分析调研 ! 进行职位分析 ! 确立典型职位 ! 编写职位说明书 ! 进行职位评估 ! 形成职位等级矩阵表 ! 2014/12/31 16 工作分析四大手法 观察法 访谈法 写实法 （ 职务调查表法 、 工作日志法 、 核对法 ） 典型事例法 2014/12/31 17 观察法 能较多、较深刻地了解工作要求 不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作 面谈法 效率较高 面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真 问卷调查法 费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析 对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致 典型事例法 可揭示工作的动态性，生动具体 费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念 不同工作分析方法的优缺点 2014/12/31 18 工作分析关注点与难点之一 该职位为什么存在，存在的价值何在？ Verbs Role Within Framework 行为要素 角色要素 责任 /范围要素 Results 结果 Market Share 市场份额 Profit 利润 Sales 销售额 Quantity 数量 Quality 质量 Service 服务 . Policy 政策 Principles 原则 Guidelines 准则 Supervision 监督管理 Organize 组织 Direct 指导 Recommend 推荐 Plan 计划 Operate 操作活动 With What Objectives 目标 ? Within Which Limits 限制 ? Why Does The Position Exist？ 职位存在的理由 ? 为了 .(结果） 做什么 (通过 ) 在（根据 .） 目标角色要素 责任活动要素 3D(Do, Deliver, Display) 2014/12/31 19 职位目标、限制的一些例子 “以何为目标 With What Objectives” 市场 Market 业绩 Performance 利润 Profitability 效率 Efficiency 生产率 Productivity 质量 Quality 服务 Service 期限 Deadlines 安全 Safety 持续性 Continuity “有何限制 Within Which Limits” 法律 Laws 价值观 Values 原则 Principles 政策 Policies 策略 Strategies 方针 Guidelines 模型 Patterns 方法 Methods 技术 Techniques 体系 Systems 作法 Practices 习惯 Customs 程序 Procedures 条件 Conditions 模式 Models 规定 Rules 常规 Routines 指示 Instructions 规则 Regulations 准则 Criteria 2014/12/31 20 为 （ 目的 ） 为最大限度地利用销售资源增加销售额 , 扩大产品市场形象 , 在 （ 根据 ） 在指定的销售区域范围内 , 和公司政策规定指导下 , 做 （ 活动 ） 制订销售策略、观察、监督和领导销售代表完成销售目标和建立市场信息渠道。 目的之写法 (大区客户销售经理 )职位 根据什么，做（动词）什么，达成什么结果” 。 2014/12/31 21 区域经理 职位目的 ：根据公司的营销策略和制度，在划定的区域范围，负责所辖片区的市场开拓与维护，监督和领导销售代表，整合公司的内外部资源，不断提高公司品牌的影响力，实现公司下达的各项经营目标。 2014/12/31 22 人力资源部经理： 依据公司战略和经营目标，制定公司人力资源管理的政策和制度，建设人力资源管理平台，为员工职业发展和公司业绩成长提供人力资源管理机制与能力的支持。 2014/12/31 23 关注职位，而不是关注任职者； 我们关注的是目标和业务形态下的 职位角色 我们关注职位在发挥角色价值过程中的 责任和活动 人？ 职位？ 工作分析的关注点和难点之二 2014/12/31 24 在“ 现时 ”和“ 理想 ”之间取得平衡 我们不仅要了解目前的职位信息 ,以便知道现状 (As-is)!而且要了解本应 该的状况 (To-be),以便知道职位的优化态 ! 工作分析的关注点和难点之三 2014/12/31 25 工作分析 (Job analysis)的方法步骤 第一步 职位分析的起点 充分了解影响职位产生的基本因素： 行业特征 业务特征 业务风格特征 战略选择以及目标领域趋向（ KRA） 了解上述因素，并形成组织价值创造概要流程图。 2014/12/31 26 工作分析 (Job analysis)的方法步骤 第二步 职位分析的基础 在价值创造概要流程、企业目标与战略基础之上的组织结构设置。 定义核心业务形态角色在核心价值增值过程中的角色分配 结合企业的战略要求和资源配置风格对现有组织进行梳理，充分讨论、提炼后可以形成部门职责。 2014/12/31 27 创新流程 营运流程 销售 /服务流程 识别市场 策划产品和服务 产品生产和服务 维护产品和服务 传递产品和服务 市场营销 市场研究 需求识别 概念创新 市场定位 业务开发 市场策划 渠道计划 促销计划 销售管理 产品生命周期管理 卡号 /资源管理 产品策划 角色 责任 职位 基于价值创造流程或概要流程及业务模式进行责任定义 (一个职位可能有多个流程的责任） 工作分析 (Job analysis)的方法步骤 第三步 职位分析的着手点 单独提取各 SBU或部门角色在整个公司价值创造流程的矩阵，然后将现有职位导入矩阵进行职位的角色分析。 2014/12/31 28 总裁 各部门 总裁助理 决策委员会 提出经营计划建议 汇总、平衡 编制计划 组织执行 编制计划 审核批准 否 审核 目标分解 是 否 分管副总 审核意见 审核 审核 审核意见 审核 审核 审核 下达计划目标 是 是 是 是 否 否 否 否 否 是 是 召开计划启动会， 下达计划目标 流程与职责关联分析：年度经营计划制定流程 2014/12/31 29 使命 战略规划管理 组织制定及实施公司的经营计划，持续优化企业运作流程，以提高运行效率及效果，保证公司经营管理目标的实现 经营计划管理 深刻理解董事会的战略意图，组织制定、修正、完善公司经营战略及中长期规划和实施 公司年度经营目标与计划的制定、分解与落实 各部门目标与计划的跟踪管理与实施考核 业务流程管理 业务流程的制定与改善 结合流程管理、提升公司整体的体系化运作能力 总裁助理的使命与职责 负责协调各部门之间的关系 ， 保证各部门之间运作协调 、 合作紧密 ， 创造良好的工作和共事环境 ， 充分利用外部资源 内外部协调 2014/12/31 30 思考题 1）哪些职位经常职责不清楚？ 2）工作分析的阻力在哪里？ 3）工作分析为什么失败？ 2014/12/31 31 目录 为什么需要工作分析 如何做工作分析 如何编写岗位说明书 2014/12/31 32 员工自己写 顾问与 HR部门 与上级主管讨论修改 交人力资源部修改 上级向员工简要说明 岗位说明书编写流程 2014/12/31 33 职位名称 职位名称 = 限定词 + 名词 +（限定词） 限定词： 工作或责任范围（运维部主任、副总 （营销）等） 权利或资格等级（副主任、主管工程师 等） 工作性质（产品策划员、机房值守员等） 2014/12/31 34 工作单元 ，即企业中某些人和资源的集合。小的工作单元组成大的工作单元，仅次于公司级的工作单元即为 部门 。 工作单元的两种类型： 职能单元 /部门： 从事相似工作的人和资源的集合，其目的是通过专业分工，提高效率，实现规模效益，降低运作成本。 业务单元： 针对某个特定市场的人和资源的集合，其目的是提高对客户和竞争对手的反应能力。 按产品划分：产品事业部，如 “ 数据及互联网业务发展部 ” 按客户划分：如 “ 大客户服务中心 ” 按区域划分：如 “ 东城电信运营部 ” 2014/12/31 35 职位使命 职位使命感在很大程度上决定了员工的满意度和工作绩效。 职位使命表述了设置该职位目的和意义，组织对该职位的期望，特别是该职位对组织独一无二的贡献。 职位存在的理由和价值？ 你为客户提供哪些独特的价值？ 2014/12/31 36 职位目的小结 说明该职位的价值 为什么要设这个职位？不设这个职位真的不行吗？ 设立这个职位的直接目的（或间接目的）描述，可以是过程目的，也可以是结果目的。 格式： 依据什么开展工作，通过做什么工作，达成 什么结果。 特别注意 1. 是目的和意义，不是职责的简单罗列，要提炼 2. 是价值，不是过程 2014/12/31 37 选择 最能反映对 工作价值结果产生直接影响 的角色描绘词语 是选择，不是自编（除非有更准确的角色定位） 如果不承担这样的角色，将直接影响职位目的的实现 这就是我们要写的角色 职位角色模型 = 基本角色 顾问公司数据库中的角色差异角色 职位角色 模型 对上 对下 平级 2014/12/31 38 管理幅度 控制幅度：有多少（及哪些类型）的下属要向该管理者直接或间接汇报工作。 该单元总人数：是指其所属业务单元的总人数，即直接下属和间接下属的总和。 该职位的直接下属：直接向该职位汇报的下属人数。 该职位的间接下属：向该职位间接汇报的下属。 2014/12/31 39 职位关系 请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称。含行政汇报关系及业务汇报关系。 任职资格（ 上 级 职 位 名 称 ）（ 该 职 位 名 称 ）同 僚 职 位 名 称直 接 下 属 职 位 名 称 业 务 下 属 职 位 名 称业 务 相 关 性 职 位销 售 支 持 部 主 管 销 售 管 理 高 级 工 程 师无 无系 统 部 销 售 管 理高 级 工 程 师/ 工程师 / 助 理 工 程 师专 业 产 品 部 销 售 支 持 部高 级 工 程 师 / 工 程 师助 理 工 程 师部 2014/12/31 40 任职资格 偏重于准入条件，在招聘员工时作为基本条件。“最低”指如果某人再低于这个资格条件时，无法胜任该职位要求的工作。“理想”指符合公司未来发展要求的状况。 兼顾企业发展的需要 包括： 学历：专业：经验：语言： 计算机技能：技能：素养： 3-5个最重要的素养 2014/12/31 41 研发部经理 任 职 资 格 素质要求 ： 自信，较强的成就导向，良好的演绎和归纳思维能力，很强的主动性（前瞻性）和合作精神，较强的领导力和监控能力，培养人才的意识强。 最低的学历、专业、经历及技能为： 硕士学历，电化学或相关专业，五年以上蓄电池领域的研发经验，三年以上担任研发部门主管经历，具有很强的组织协调能力。 2014/12/31 42 职责描述：责任与贡献 决策 管理 协调、控制 沟通 操作 反馈 高层 基层 责任 活动 组织使命 /目的 战略 /规划 组织架构与流程 职位 岗位职责从公司分解到部门再从部门分解下来并且经过进一步细化而得出的。 2014/12/31 43 高层： 主要是面对公司总体目标和最终结果所承担的直接责任和该职位所专有的活动及结果。它回答 “为实现公司的的目标和达成的结果，要在哪些领域做哪些事？从而获得哪些最终结果” 中层： 主要是面对该职位目的和最终结果所需履行的必要任务和对任务结果承担的责任。它回答“为实现该职位的目的，我们有哪些必须履行的任务（非临时性）和对任务结果承担哪些责任” 基层： 基于流程结果的活动描述以及对流程结果的责任、活动。 职责描述：责任与贡献 2014/12