大型上市集团公司战略管理部职能工作流程与规章制度汇编【强烈推荐，非常经典】

1大型上市集团公司大型上市集团公司大型上市集团公司大型上市集团公司战略管理部职能战略管理部职能战略管理部职能战略管理部职能工作流程工作流程工作流程工作流程与规章制度汇编与规章制度汇编与规章制度汇编与规章制度汇编（第二版） （第二版） （第二版） （第二版）2011年 年 年 年 3月 月 月 月2目录 目录 目录 目录一、 一、 一、 一、 战略管理部职能、组织结构与管理制度 战略管理部职能、组织结构与管理制度 战略管理部职能、组织结构与管理制度 战略管理部职能、组织结构与管理制度1.战略管理部定位与职能2.战略管理部组织结构与岗位职责3.战略管理部管理制度二、 二、 二、 二、 战略管理部职能工作流程 战略管理部职能工作流程 战略管理部职能工作流程 战略管理部职能工作流程1.研究管理指导流程2.集团战略规划编制流程3.SBU战略规划编制指导流程4.SBU年度经营计划编制指导流程5.SBU偏差分析指导流程6.SBU核心竞争力管理指导流程7.SBU并购整合监督流程8.SBU非收购重大投资管理流程9.SBU咨询诊断服务指导流程10.SBU信息管理与工作协调指导流程三、相关文本与格式附件 三、相关文本与格式附件 三、相关文本与格式附件 三、相关文本与格式附件1.相关文本清单2.格式附件3一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度 一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度 一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度 一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度1.战略管理部的职能定位与工作范围1.1战略 管理部的 定位1.1.1集团 战略管理 与决策支 持1.1.2SBU战略 管理 支持 、监督1.2战略 管理部的 职能1.2.1战略 规划1.2.2SBU偏差 分析1.2.3SBU核心 竞争力管 理1.2.4SBU并购 整合监督1.2.5SBU咨询 诊断服务战略管理部执委会SBU五项职能决策支持战略管理42.战略管理部的组织结构与岗位职责2.1组织 结构和岗 位划分2.1.1战略 管理部设 8个岗 位 ： 总经 理 ， 副总 经理， 总经理助 理，行业 分析师， 战略控制 员 ， 咨询诊 断师，并 购整合师 ，信息管 理员2.1.2战略 管理部的 内部组织 结构见左 图：2.2岗位 职责：见总经理/副总经理/总经理助理战略规划（行业分析师）咨询诊断（咨询诊断师）并购整合（并购整合师）战略控制(战略控制员)项目组项目组项目组信息管理（信息管理员）53.战略管理部管理制度3.1战略 管理部会 议制度3.1.1战略 管理部内 部会议制 度3.1.1.1战略 管理部内 部会议包 括：临时 会议 、周例 会、 月度 工作例会 和年度总 结会议3.1.1.2内部 会议由主 管战略的 执行总裁 或战略管理 部总经理 召集 ， 战略 管理部成 员部分或 全部参加 ， 重要 会议须作 会议记录 ， 会后 整理成会 议纪要 ，由总经 理签发并 存档3.1.1.3战略 管理部成 员根据工 作需要 ， 可以 提请总 经理召开 某项专题 紧急会议3.1.2战略 管理部的 对外会议 制度3.1.2.1战 略 管 理 部 负 责 的 集 团 /SBU重 大 项 目调研 结束后 ， 由战 略管理部 负责会议 落实 ， 由执委 会 组 织 SBU和 集 团 有 关 人 员 听 取 项 目 调 研 汇报和 论证。 3.1.2.2每年 一次由执 委会召集 ， 战略 管理部组织的 SBU战略 规划研讨 会，如在 德隆总部 召开 ，由战 略管理部 负责会议 组织 ， 行政 部负责会 议接待和 食宿安排 。 3.1.2.3战略 管理部组 织，报请 执委会批 准 ， 每年召 开一次有 SBU董事 长 、 总经 理和对口 部门参加 的 SBU年 度 经 营 分 析 例 会 ， 如 在 德 隆 总 部 召开 ， 由战 略管理部 负责会议 组织 ， 行政 部负责会议接 待和食宿 安排。3.1.2.4 战 略 管 理 部 战 略 控 制 员 参 加 SBU每 季度（ 或月度） 召开的经 营分析例 会。3.2战略 管理部信 息管理制 度内部会议临时会议年度总结会议月度工作例会周例会对外会议重大项目研讨会SBU季度/月度经营分析例会SBU年度经营分析例会SBU战略规划研讨会63.2.1战略 管理部信 息收集和 数据库的 建立：3.2.1.1战略 管理部负 责对 SBU的行 业 、 项目 管理和 研究中信 息的收集 、汇总、 整理、上 报 、 备案和 存档 3.2.1.2战略 管理部信 息数据库 管理的责 任人是信息 管理员 ， 数据 库是一种 自动可查 阅可生成 报表的 电子信息 系统和书 面的文字 档案系统 ， 其信息来 源是战略 部收集、 整理的全 部文档和 资料 。3.2.2战略 管理部信 息传递：3.2.2.1战 略 管 理 部 所 有 人 员 都 要 传 递 信 息 给信息 管理员 ， 以输 入数据库 ， 信息 管理员同 时为资料 保管人员 ，应建立 文件资料 库和电子 索引 ，以便 资料快速 查取，同 时建立借 阅登记制 度3.2.2.2战略 管理部员 工的各类 请示 、 报告 等书面汇 报材料， 必须首先 报战略管 理部总经 理 ， 由总经 理决定是 否上报执 委会 、 是否 在其他部 门间传递 或本部门 内传阅 ， 战略 管理部向 SBU发送 的文件 必须经总 经理核准 以 股东 意见书 名义 交流 。3.2.3战略 管理部案 例编写和 经验共享 ：3.2.3.1战略 部全体成 员均应及 时准确地 记录工作和 项目进展 过程，以 便于案例 编写和总 结 。 并购 、 整合 、 核心 竞争力培 育等工作 在一个周 期结束后 经总 经理批准 由相 应责任人 编写案例 。3.2.3.2编写 好的案例 由战略管 理部统一 修订审核、 印制、存 档，分密 级供内部 查阅。原 则上 ，案例 均应送人 力资源部 一份。3.2.3.3特 殊 的 案 例 经 执 委 会 批 准 后 可 作 为 修订流 程的依据 。信息管理员SBU相关行业/项目研究资料SBU管理资料项目管理资料内部管理资料战略管理部数据库执委会信息管理员总经理SBU各岗位报告股东意见书数据库案例编写总经理并购整合核心竞争力培育等印制分级存档人力资源部特殊案例弥补流程批准73.3战略 管理部预 算与费用 管理制度3.3.1战 略 管 理 部 每 年 11-12月 编 制 下 年 度 部门费 用预算， 报财务部 根据集团 总体预算 平衡 、审核 、调整并 批准后执 行 3.3.2战 略 管 理 部 员 工 发 生 的 所 有 费 用 均 根 据预算 科目分类 登记 ， 报销 前经部门 登记 ， 统一 报总经 理 （ 特殊 情况报副 总经理 ） 签字 认可 ， 并由财务 部预审， 财务部总 经理确认 后方可报 销。审批财务部集团预算战略部预算各岗位总经理报销单部门分类登记确认财务部程序8二、战略管理部职能工作流程 二、战略管理部职能工作流程 二、战略管理部职能工作流程 二、战略管理部职能工作流程1.研究管理指导流程1.1由 战 略 管 理 部 进 行 的 相 关 研 究 的 目 的 在 于为 集 团 战 略投 资 提 供 决 策 支 持， 为 集 团 /SBU战略规 划提供支 持和为 SBU发展 寻找机会1.2研究 的范围包 括 ： 与 SBU相关 的项目或 行业的研 究和即将 转入战略 投资的项 目或行业 研究 1.3研究 管理指导 流程1.3.1服 务于 战略 投资 的机 会判 断性 行业 /项 目研究 程序1.3.1.1课 题 提 出 /来 源 ： 执 委 会 指 派 ， SBU提出， 部门自己 提出1.3.1.2计划 与审批 ： 执委 会指派和 SBU提出 的研究 课题 ， 由研 究员编制 研究 计划书 报部 门总经 理审核 、 执行 总裁批准 ； 部门 自己提出 的研究 课题 ，由 研究 员编 制 研究 计划 书 ， 计划 不牵涉 外委研究 的直接报 部门总经 理批准 ， 牵涉 外委研 究的报部 门总经理 审核、执 行总裁批 准1.3.1.3组 织 实 施 ： 对 简 单 行 业 /项 目 的 研 究 /评估 ， 采用 研究员个 人单独承 担的方式 ； 对较 大行 业 /项 目的 研究 ，采 用项 目组 承担 的方 式， 研究员 作为项目 经理联 合 SBU/其它 部门 /外部 咨询机构 等 ， 组成 项目组实 施研究 ； 作为 项目经理 的研究 员的主要 职责是 ： 进行 项目计划 ， 组织 和协调资 源 ， 监督 项目进程 和质量 ， 汇总 、 评估 和提交报 告1.3.1.4报告 与结果输 出 ： 由研 究员单独 承担的简单 研究 ， 由研 究员负责 编制报告 ， 经部 门审核后 提交 执委 会 /SBU/相 关部 门； 由项 目组 承担 的较重 要的研究 ， 由研 究员组织 项目组人 员共同编制报 告 ， 提交 部门讨论 评审 ， 评审 通过后向 执委会 提 交 报 告 ， 必 要 时 向 总 裁 办 公 会 议 做 演 示 报告。 根据评估 决策情况 ，一般有 四个输出 方向 ：（ 1） 研 究已 充分 证明 项目 具备 投资 价值 ，经 执委会 批准进入 投资立项 阶段 ， 研究 资料移交 SBU（ 2） 研 究证 明项 目具 备投 资价 值， 但尚 不足 以支持 决策，决 定进入下 阶段做进 一步深入 研究 （ 3） 研 究证 明项 目具 备投 资价 值， 但不 适宜 纳不足以支持决策输出报告提交/外委研究执委会SBU战略部课题研究计划书研究员执行总裁总经理实施研究员报告评审SBU投委会秘书处备案9入战 略投资范 畴 ， 决定 转交投委 会秘书处 继续研究（ 4） 研究 证明项目 不具备投 资价值 ， 研究 中止 ，研究 资料部门 存档1.3.2服务 于战略投 资的行业 进入研究 程序1.3.2.1课题 提出 /来源 ：同 1.3.1.11.3.2.2计划 与审批 ： 对已 完成机会 判断性研 究的行 业 ， 由研 究员编制 研究 计划书 报部 门总经理 审核 、 执行 总裁批准 ； 对已 由投委会 完成深入研 究的行业 ， 由研 究员编制 战略 评估研究 计划书 报部门 总经理审 批 1.3.2.3组织 实施 ： 同 1.3.1.3； 对已 由投委会秘书 处完成深 入研究的 行业 ， 由研 究员根据 投委会秘 书处的研 究资料作 战略评估 研究 ， 必要 时作适当 的独立调 查 1.3.2.4报告 与结果输 出 ： 对已 完成机会 判断性研究 的行业 ， 由研 究员组织 项目组人 员共同编 制报告 ， 提交 部门讨论 评审 ， 评审 通过后向 执委会提交 报告 ， 并向 总裁办公 会议做演 示报告 。 战略投资 进入研究 的结果根 据评估决 策情况 ， 有三 个输出 方向： （ 1） 研 究已 充分 证明 项目 具备 战略 投资 价值 ，经执 委会批准 进入投资 立项阶段 ，与 SBU对接（ 2） 研 究证 明项 目具 备战 略投 资价 值， 但尚 不足以 支持决策 ， 决定 进入下阶 段做进一 步深入研究（ 3） 研 究证 明项 目不 具备 战略 投资 价值 ，研 究中止 ，研究资 料部门备 案对已 由投委会 秘书处完 成深入研 究的行业 ， 由研究 员 根 据 评 估 结 果 编 制 评 估 报 告 报 部 门 讨 论 评审 ， 评审 通过后向 执委会提 交报告 ， 并向 总裁办公会 议做演示 报告。结 果输出：（ 4） 若 执 委 会 做出 肯 定 决 策 ， 与 投资 部 及 SBU业务 对接（ 5） 若 执委 会做 出否 定决 策， 研究 中止 ，评 估报告 存档1.3.3服务 于战略投 资的目标 企业研究 程序1.3.3.1课题 提出 /来源 ：同 1.3.1.11.3.3.2计划 与审批 ： 执委 会指派和 SBU提出 的报告提交/战略评估不足以支持决策执委会SBU战略部课题研究计划书研究员执行总裁总经理实施研究员报告评审输出SBU投资部备案报告提交外部提出执委会SBU战略部课题研究计划书研究员执行总裁总经理实施研究员报告评审输出SBU投资部备案10研究 课题 ， 由研 究员编制 研究 计划书 报部 门总经 理审核 、 执行 总裁批准 ； 部门 自己提出 的研究课 题 ， 由研 究员编制 研究 计划书 部门 总经理批 准1.3.3.3组 织实 施： 对简 单项 目的 研究 /评 估，采用 研究员个 人单独承 担的方式 ； 对较 大项目的研 究 /评 估， 采用 项目 组承 担的 方式 ，研 究员 作为 项 目 经 理 联 合 SBU/其 它 部 门 /外 部 咨 询 机 构等， 组成项目 组实施研 究 1.3.3.4报 告与 结果 输出 ：由 研究 员根 据研 究 /评估 结果编制 评估报告 报部门讨 论评审 ， 评审 通过后 向执委会 提交报告 ， 并向 总裁办公 会议做演示报 告。结果 输出： （ 1） 若 执 委 会 做出 肯 定 决 策 ， 与 投资 部 及 SBU业务 对接 （ 2） 若 执委 会做 出否 定决 策， 研究 中止 ，评 估报告 存档 1.3.4服务 于集团战 略规划的 宏观环境 及 非 SBU行业 研究 1.3.4.1课 题提 出 /来 源： 由集 团执 委会 指派 ，部门 总经理下 达 ， 负责 集团战略 规划的研 究员提出， 非 SBU提出1.3.4.2计划 与审批 ： 由研 究员编制 研究 计划书 报部门总 经理审核 、执行总 裁批准1.3.4.3组织 实施 ： 集团 宏观环境 研究 ， 由负 责集团 战略规划 的研究员 作为项目 经理 ， 委托 外部咨询 /专门 机构研究 ； 集团 非 SBU所在 行业研究 ，主 要 由 负 责 集 团 战 略 规 划 的 研 究 员 作 为 项 目 经理 ， 按 研究 计划书 由投 资部组织 落实非 SBU研究1.3.4.4报告 与结果输 出 ： 由负 责集团战 略规划的研 究员组织 的集团宏 观环境研 究 ， 由研 究员组织 项 目 组 人 员 共 同 编 制 报 告 ， 提 交 部 门 讨 论 评审 ， 评审 通过后向 执委会提 交报告 ， 必要 时向总裁办 公会议做 演示报告 ； 由投 资部落实 非 SBU承担的 行业研究 ， 由投 资部编制 报告 ， 与战 略管理部联 合评审 ， 通过 后提交执 委会 。 研究 结果的输出：（ 1） 支 持集 团战 略规 划的 宏观 环境 及非 SBU行业研 究 ， 研究 报告提供 集团战略 规划小组 和执委会， 作为集团 战略规划 编制和决 策的参考 1.3.5服 务 于 战 略 规 划 的 SBU所 在 行 业 持 续 跟踪研 究程序研究员报告提交课题研究计划书输出外部提出执委会非SBU战略部研究员执行总裁总经理实施报告评审SBU投资部备案非SBU投资部111.3.5.1课 题提 出 /来 源： 由部 门总 经理 下达 ，负责 跟踪对口 SBU的战 略控制员 提出1.3.5.2计划 与审批 ： 由战 略控制员 编制 研究计划 书报部 门总经理 审批1.3.5.3组织 实施 ： 由对 口 SBU的战 略管理员 指导 SBU相关 部门实施 研究1.3.5.4报 告 与 结 果 输 出 ： 由 战 略 控 制 员 会 同SBU相关 部门编制 报告 ， 经战 略管理部 审核后提交执 委会。研 究结果的 输出： （ 1） 研 究 报 告 提供 SBU， 作 为 SBU战 略 规 划 的参考 （ 2） 研 究报 告提 供集 团战 略规 划小 组， 作为 制定集 团战略规 划的参考1.3.6服 务 于 战 略 规 划 的 集 团 /SBU能 力 分 析 程序1.3.6.1课 题提 出 /来 源： 由部 门总 经理 下达 ，负责 集团战略 规划的研 究员 ， 负责 跟踪对口 SBU的战 略控制员 提出 1.3.6.2计划 与审批 ： 由负 责集团战 略规划的 研究 员 /负 责跟 踪对 口 SBU的 战略 控制 员编 制 研究计 划书报 部门总经 理审批1.3.6.3组织 实施 ： 集团 能力分析 由负责集 团战略规 划的研究 员作为项 目经理会 同咨询诊 断师 ，必要 时邀请外 部咨询专 家参加 ， 组成 项目小组 实施研 究 ； SBU能力 分析由对 口战略控 制员会同 咨询诊 断师指导 SBU实施1.3.6.4报告 与结果输 出 ： 由负 责集团战 略规划的研 究员编制 报告，经 部门审核 后提交执 委会 ；战略 控制员会 同 SBU战略 部编制报 告 ， 经战 略管理部 审核后提 交执委会 。研究结 果的输出 ： （ 1） 研 究报 告提 供集 团战 略规 划小 组， 作为 制定集 团战略规 划的参考 （ 2） 研 究 报 告 提供 SBU， 作 为 SBU战 略 规 划 的参考 1.4各种 类型研究 的内容和 报告格式 ：见报告提交战控员会同SBU相关部门课题研究计划书输出SBU战略部研究员总经理实施报告评审SBU战略部备案报告提交研究/战控员课题研究计划书输出SBU战略部总经理实施研究/战控员报告评审SBU战略部备案122.集团战略规划编制流程2.1集 团 战 略 规 划 是 依 照 集 团 董 事 局 提 出 的 发展愿 景 ， 经过 科学和充 分的分析 论证程序 而提出的 包 括 可 量 化 的 战 略 目 标 及 相 应 的 实 施 规 划 的文本 文件 。 规划 包含集团 未来三至 五年的全 面工作， 是 指导 集团 经营行为 和方向的 基本依据 。2.2每年 8月 10日前 ， 战略 管理部收 集各 SBU，非 SBU的战 略规划草 案 （ 非 SBU战略 规划草案 由投资 管理部牵 头在 8月 10日前 完成 ） ， 结合 行业分析 资料 ， 组织 投资管理 部 、 财务 部和其他 相关单位 研究提出 集团战略 目标草案 ，报交执 委会 。执委 会据此并 综合考虑 集团的投 资结构 、 新的 投资方 向等因素 在 8月 31日前 明确 /调整 集团 的愿景 、 使命 和发展目 标 ， 以 集团 愿景 、 目标 指引书 方式 下达战略 管理部。2.3战 略 管 理 部 依 照 执 委 会 下 达 的 文 件 修 正 战略目 标并编制 正式的 集团战略 规划草案 ， 在9月 10日前 报集团执 委会。2.4自 9月 10日起 至 11月底 ，执委会 组织 ， 在总裁 办公会 （ 例会 ） 或专 题会议上 ， 对集 团战略规划 草案 和 SBU、 非 SBU战略 规划草案 进行讨论 。涉 及 战 略 规 划 研 讨 的 总 裁 办 公 会 应 通 知 相 关 的SBU、 非 SBU董 事长 、总 经理 和规 划编 制人 员参加。 经过讨论 ，达成各 方都能接 受的一致 意见 ，由 战 略 管 理 部 整 理 成 书 面 文 件 及 时 发 至 各 SBU（ 股 东 意 见书 ） 、 经 投 资 管理 部 发 至 各 非 SBU。文件 同时送财 务部供其 组织编制 财务预算 参照 。2.5每 年 12月 15日 前， 各 SBU、 非 SBU（ 由投战略规划、年度经营计划集团战略规划预案、年度经营计划预案集团董事局集团愿景战略部SBU非SBU规划草案分析资料投资部规划草案执委会战略目标草案战略部执委会集团愿景、目标指引书研讨战略部SBU非SBU股东意见书SBU非SBU评审意见投资部战略部执委会集团董事局批准战略部投资部财务部分发、备案集团、SBU、非SBU战略规划草案对集团、SBU、非SBU战略规划草案研讨意见13资管 理部组织 ）向战略 管理部提 交正式的 SBU战略 规划 、 非 SBU战略 规划 文本 和下年度 的 SBU年度 经营计划 、 非 SBU年度 经营计划 。战略 管理部会 同投资管 理部 、 财务 部在 12月 20日前 编制出正 式的 集团 战略规划 预案 和下 年度 集团年度 经营计划 预案报 集团执委 会 。 集团执 委会在 12月 30日前 报集团董 事局审批 。 预案一 经批准即 为正式的 规划和计 划。 2.6每 年 12月 31日由 集团董事 局主席或 总裁签发 集团战略 规划 。143.SBU战略规划编制指导流程3.1SBU战略 规划编制 程序3.1.1战 略 管 理 部 通 过 战 略 控 制 员 每 年 2月 份与 SBU对 口 部 门 一 起 落 实 服 务 于 战 略 规 划 的 有关研 究工作 ； 每年 6月初 向 SBU提出 制订或滚 动修订 战略规划 的股东 意见书 。3.1.2SBU由 董事 长 牵头 ，负 责 编制 SBU战 略规划 草案 ， 8月 10日前 提交给战 略管理部 。3.1.3在 编 制 过 程 中 ， 战 略 管 理 部 的 战 略 控 制员 ， 与 SBU战略 规划领导 小组沟通 ， 参与 、 指导 、监督 SBU战略 规划的起 草过程 ， 必要 时以联席 会议 形式 ， 协调 、 解决 战略规划 制定过程 中难于确定的 重点战略 问题。3.2SBU战略 规划论证 与审批程 序3.2.1SBU战略 规划的论 证、修订 和形成文 本的程序 见 2.4、 2.53.2.2SBU在 12月 15日前 向战略管 理部提交 的 SBU战 略规 划 文本 和下 年度 SBU年 度经 营计 划 必 须 是 经 SBU董 事 会 正 式 审 议 批 准 的 文件 。 SBU董事 会审议意 见与 股东 意见书 意见不 一 致 时 ， 集 团 执 委 会 应 及 时 召 集 专 门 会 议 与SBU董事 会协商解 决分歧。3.3SBU战略 规划效果 评估程序3.3.1战略 管理部组 织 SBU在每 年 5月份 对 SBU战略 规划效果 进行评估3.3.2评估 的依据主 要有：（ 1） 上年 度 SBU战略 规划（ 2） SBU所在 行业研究 报告SBU战略管理部/发展部规划编制参与、指导、监督战略部股东意见书SBU董事会战略控制员内外研究研究报告成立战略规划领导小组规划草案战略部SBU战略规划的论证、审批流程见集团规划流程图15（ 3） SBU内部 分析报告 （ 4） SBU偏差 分析报告 （ 5） SBU核心 竞争力评 价报告（ 6） SBU年度 经营分析 报告（ 7） SBU并购 评估报告 （ 8） 整 合效果评 估报告3.3.3评估 的内容包 括：（ 1） 战略 目标偏差（ 2） 主要 战略的适 宜性检讨 （ 包括 ： 业务 战略 ，核心 竞争力发 展战略， 并购整合 战略，国 际化 /国际 营销战略 ，合作 /联盟 战略等）（ 3） SBU竞争 地位评价3.3.4 SBU战 略 规划 评 估 报告 ， 经 部门 审 核后 一 份 提 交 执 委 会 作 为 对 SBU评 价 及 相 关 决 策参考 ， 一分 递交 SBU作为 SBU下阶 段战略规 划编制参 考 3.4SBU战略 规划格式 ：见战略部战略规划效果评估上年战略规划行研报告内部分析报告偏差分析报告核心竞争力评价报告年度经营分析报告并购评估报告整合效果评估报告战略规划效果评估报告执委会SBUSBU164.SBU年度经营计划编制指导流程4.1战略 管理部和 投资管理 部负责 集团 战略规划 的实 施监督 ， 依据 是集团战 略规划分 解后各 SBU年度 经营计划 和 非 SBU年度 经营计划 ，其 中 SBU战 略规 划 和 SBU年 度经 营计 划的 实施 监督 由战 略管 理部 负责 ， 非 SBU战 略规划 和 非 SBU年度 经营计划 由投 资管理部 负责。 4.2战略 管理部协 助 SBU根据 SBU战略 规划 ，在每 年 11月底 前 完成 SBU年度 经营计划 。4.3 SBU年度 经营计划 报战 略管理部 组织审核 。 审核 通过后 ， 战略 管理部将 批准的 SBU年度 经 营 计 划 用 股 东 意 见 书 的 方 式 提 供 给SBU董事 会，由 SBU董事 会批准后 下达执行 。4.4SBU年度 经营计划 格式：见年度经营计划SBU战略规划战略部审批执委会股东意见书SBU董事会批准执行17战略 规划编制 进度汇总 表 时间 工作 内容 执行 部门 参与 部门6月初 向 SBU发出 编制战 略规划草 案的 股 东意见书 战略 管理部 行政 部发文 SBU向投 资管理部 提出编制 非 SBU战 略规划 草案的 建议 战略 管理部 投资 管理部6-7月 SBU编制 战略规 划草案 SBU 战略 管理部编制 非 SBU战 略规划草 案 投资 管理部非 SBU 战略 管理部 （必 要时）8月 10日前 收集 SBU战 略规划草 案 战略 管理部 SBU收集 非 SBU战 略规划草 案 战略 管理部 投资 管理部8月 20日前 编制 战略目标 草案报执 委会 战略 管理部投资 管理部 财务 部 SBU非 SBU8月 31日前 明确 集团 愿景 、使命、 发展目标 执委 会 战略 管理部9月 10日前 编制 集团战 略规划草 案 战略 管理部 SBU、投 资管理部 、财务 部9月 10日-11月 30日 研究 、 论证 集团 战略规划 草案 、 SBU战 略规划草 案 、 非 SBU 战略 规划草案 ， 开始 编制 SBU年度 经营计划 总裁 办公会 或专 题会议 战略 管理部 、 投资 管理部 、 财务 部 、 SBU、非 SBU12月 15日前 上报 修订过的 SBU 战略 规划 ， 审 议SBU年度 经营计划 SBU战略 管理部 战略 管理部 财务 部上报 修订过的 非 SBU战 略规划 ， 审核 SBU年度 经营计划 投资 管理部 非 SBU、 战略 管理部12月 20日前 编制 集团战 略规划预 案和 集团 年度 经营计划 战略 管理部 投资 管理部财务 部SBU、相 关非 SBU12月 31日前 董事 局审批 集团战略 规划预案 和 集 团年度经 营计划 执委 会 战略 管理部 投资 管理部签发 集团战 略规划 和非 SBU战略规 划和 非 SBU年度 经营计划 ，下发 SBU战略 规划 和 SBU年度 经营计 划的 股东意见 书执委 会 战略 管理部 、 投资 管理部 、财务部185.SBU偏差分析指导流程5.1SBU经营 偏差分析 和纠正程 序5.1.1偏差 分析指标 体系的确 立程序5.1.1.1战略 管理部 与 SBU根据 SBU战略 规划 和 SBU年 度经 营计 划 共同 确立 SBU偏 差分析 指 标 体 系 中 的 每 一 项 监 测指 标 ， SBU偏 差分析 指标体系 的指 标包括定 量财务指 标和关键因 素 指 标 （权 重 比 例 不 同 ） ， SBU偏 差 分 析 指标重点 是年度经 营计划中 的关键因 素。5.1.1.2偏 差分 析 指标 应在 每 年 11月 底前 在 讨论 战 略 规 划 的 总 裁 办 公 会 或 专 项 会 议 中 完 成 确定 或年 度审定。5.1.2偏差 分析指标 的收集程 序5.1.2.1战 略 管 理 部 参 加 SBU定 期 举 行 的 经 营例会 ， 收集 各项指标 的信息 ， 要求 各 SBU每季 度至少 召开一次 经营分析 例会。 5.1.2.2SBU指 定 专 人 负 责 按 季 度 收 集 各 项 指标 ， 该指 标经 SBU与战 略管理部 对口战略 控制员双方 签字后， 在次月 10日之 前报战略 管理部。5.1.2.3集团 财务部每 月向战略 管理部提 供 SBU财务 指标分析 结论 。5.1.2.4每 年 6月 和 12月 ， SBU应 对 其 半 年 和年度 经营和财 务情况做 全面详细 的专题报 告。SBU战略部偏差分析指标体系战略规划年度经营计划总裁办公会议确定/审定偏差分析指标确认SBU战略部战略控制员财务部财务指标分析结论SBU财务报表SBU195.1.3偏差 分析和纠 正程序。5.1.3.1战略 管理部负 责 SBU经营 偏差的动 态监控， 对从 SBU收集 到的信息 和数据进 行分析 ， 出 SBU季 度偏 差分 析报 告 、 SBU半 年、 年 度偏差分 析报告 ，上 报执委会 。5.1.3.2每季 度经营结 果相对于 经营计划 如出现利润 10%以内 （ 待成 熟后 ， 利润 指标改为 综合经营指 标 ） 的偏 差 ， 由战 略部将偏 差纠正的 意见以股 东意见书 的方 式提供给 SBU董事 会 ； 如出现 10%-20%的偏 差 ， 由战 略管理部 组织投资 管理部 、 财务 部共同分 析原因 ， 提出 纠正偏差 的 股东 意 见 书 ； 如 出 现 20%以 上 的 偏 差， 则 要 报 执委会 组织研究 解决方案 。5.1.3.3SBU董事 会组织经 营班子讨 论偏差纠 正的 股 东意 见书 ， 落实 偏差 纠正 的具 体措 施和解决 方案 ， 并将 此 落实 偏差纠正 具体措施 的会议纪 要 及拟 订的 偏差 解决方案 报战 略管理部 。 战略 管理部继 续对此偏 差解决方 案的实施 进行跟 踪 ， 以不 定期的 偏差 纠正专项 报告 形式报执 委会审阅 。 5.1.3.4对于 重大经营 偏差 、 整合 偏差以及 造成的损 失 ， 战略 管理部向 执委会专 题报告并 解决偏差 ， 建议 SBU董事 会作出处 罚 ， 并将 有关材料 送人力 资源部备 案，作为 考核依据 。偏差分析偏差纠正措施和解决方案重大经营、整合偏差20%10-20%1000万500-1000万500万战略部批准批准正式并购议案执委会审批战略部股东意见书SBUSBU董事会批准实施SBU并购议案审批执行总裁评审批准审批247.1.3.4经执 委会批准 的 SBU的 并购议案 须经 SBU董事 会审议批 准方可实 施。7.1.4并购 实施管理 程序7.1.4.1SBU是其 相关并购 案的执行 主体，但 经SBU授权 或执委会 认为必要 时可委托 投资管理 部组织 实施 ， 战略 管理部向 投资管理 部转发 并购任务 通知书7.1.4.2在此 情况下 ， 战略 管理部是 与并购目 标公司 谈判的主 责任部门 ， 并购 实施前由 战略管理部 确 定 并 购 项 目 组 成 员 和 协 调 SBU派 人 参 加 并购 项目 组（ 并购 项目 组必 须有 法律 顾问 参加 ） ，并 决定 谈判 组长 ,同 时， 战略 管理 部开 始 监 控实施过 程，组织 研究重组 过程和 整合方案 。7.1.4.3并购 实施结束 后 ， 并购 项目组向 SBU董事 会和 战略 管理 部提 交 并购 工作 总结 报告 ，之后 项目进入 整合重组 程序。 7.1.5并购 效果的评 估程序7.1.5.1战略 管理部负 责对并购 效果进行 评估 ，撰写 并购 效果评估 报告 ， 报执 委会并送 SBU。7.1.5.2评估 的主要内 容是对项 目前期调 查的充分程 度和准确 程度的评 价 、 对并 购方案合 理性的评价 。 7.2整合 管理指导 流程7.2.1整合 方案制订 和实施程 序7.2.1.1SBU负责 与其相关 并购的整 合工作 。 SBU的 所 有 整 合 工 作 均 应 在 并 购 结 束 时 制 定 详 细 的整 合方案 ,战略 管理部咨 询诊断师 可根 据 SBU的要 求提供整 合方案设 计帮助和 辅导 ， 整合 方案应经 法律顾问 审核出具 意见 。 以下 情况下 SBU应战略部SBU授权执委会认为必要并购任务通知书投资部并购实施成立并购项目组并购工作总结报告SBU董事会战略部战略部并购效果评估并购效果评估报告执委会SBU25向战 略管理部 提交 整合 方案 并由 战略管理 部组织 审议： （ 1） 执委 会明 确由 投资 管理 部牵 头组 织实 施的并购 案。 （ 2） SBU委 托 投 资 管理 部 组 织 实 施 或 SBU独 立实 施 ， 但 战 略 管 理 部 以 书 面 方 式 要 求 SBU提 交整 合方案 的。7.2.1.2整 合方案 依据以下 历史资料 制定 ：（ 1）并 购提案中 的整合建 议；（ 2）在 并购过程 中提出的 整合草 案 。 整合 方案 必须 包含以下 内容：（ 1）业 务重组方 案（ 2）激 励方案（ 3）组 织和人事 方案（ 4）整 合后的财 务模拟7.2.1.3战略 管理部组 织相关人 员研究方 案 ， 提出 意见 ，以 股 东意 见书 送 至 SBU。 SBU应 将经董 事会批准 的 整合 方案 送战 略管理部 备案 。7.2.2整合 过程的监 督程序7.2.2.1战略 管理部负 责 对 SBU整合 过程进行 监督 ， 确保 整合顺利 完成 ， 监督 的依据是 SBU董事会 批 准 的 整 合 方 案 ， 监 督 的 工具 是 SBU整合进 展表 。7.2.2.2整合 过程出现 的偏差较 小时 ， 战略 管理部向 SBU提出 建议并跟 踪 ， 当出 现重大和 紧急偏差时 ， 战略 管理部介 入协助整 合 ， 并向 执委会报告 ， 执委 会在 5个工 作日内研 究 ， 并将 建议用 股整合方案SBU战略部战略部咨询诊断师审议法律顾问明确投资部牵头组织实施的并购案SBU委托投资部/SBU独立实施但战略部署要求提供整合方案的的并购案审核意见股东意见书SBU董事会整合方案批准战略部目标基本实现重大、紧急偏差监督偏差较小整合方案SBU整合进度表战略部整合过程建议SBU介入协助整合过程战略部报告执委会研究股东意见书SBU董事会纠正偏差战略部SBU认定结束重大整合失误总结报告战略部26东意 见书通 知 SBU董事 会，及时 纠正偏差 ， 对重大 整合失误 向战略部 提交 重大 整合偏差 总结报告 。7.2.2.3当整 合基本实 现 整合 方案 提出 的目标时 ，战略管 理部会同 SBU认定 整合过程 结束 ，进入 正常战略 管理程序 。7.2.3整合 效果评估 程序7.2.3.1整合 效果评估 主要依据 是 整合 方案 ，评估 主要包括 ： 预期 经营目标 的实现程 度 、 整合后组 织结构的 稳定程度 、员工的 满意程度 。7.2.3.2整 合结 束 后， SBU应 向战 略 管理 部提 交 整合 效果 评估 报告 。 由战 略管 理部 组织 审议整合 效果 ， 在整 合结束一 年后 ， 战略 管理部将 对整合 效果作二 次评估。7.2.3.3 战 略 管 理 部 将 依 照 整 合 效 果 评 估 报告 和 重大 整合偏差 总结报告 向人 力资源部提出 对 SBU相关 人员的奖 惩建议 。整合方案SBU整合效果评估整合效果评估报告战略部审议整合效果二次评估奖惩建议重大整合偏差总结报告人力资源部278.SBU非收购重大投资管理流程8.1重大 投资是指 不在 SBU战略 规划 和 SBU年度 经营计划 内的 新的投资 项目 。 此类 投资项目 1000万及 以内的 ， 项 目投资计 划书 由主 管执 行 总 裁 审批 ； 1000万 以 上 的 投资 项 目 由 执 委会或 报董事局 审批 。 法律 顾问的法 律意见书 是审批必 备文件之 一。8.2经审 批后的投 资项目 ， 由战 略管理部 以 股东意 见书 送至 SBU。 如需 要论证的 ， 战略 管理部会 同投资管 理部 、 财务 部 、 人力 资源部 、 外部专业 机构和 SBU进行 投资可行 性论证 ， 评估 投资方案 的可行性 ， 形成 SBU非收 购重大投 资评估报告 并提 交执委会 决策 。 决策 意见由战 略管理部用 股东 意见书 发至 SBU， 由 SBU董事 会批准 ， 项目 投资 计划 书 获得 批准 后， 由 SBU负责实 施，战略 管理部支 持和监督 实施过程 。 8.3项目 结束后 ， SBU上报 项目 投资总结 报告 ，战略 管理部负 责对投资 效果作出 评估需论证项目1000万SBU项目投资计划书战略部项目投资计划书项目投资计划书评估报告审批意见执行总裁执委会董事局战略部投资部财务部人力资源部外部机构SBU论证股东意见书批准项目计划书实施评估总结报告执委会SBU董事会战略部战略部战略部289.SBU咨询诊断服务指导流程9.1对 SBU进 行 咨 询 诊 断 的 目 的 在 于 发 现 问 题和解 决问题 9.2SBU咨询 诊断包括 SBU管理 诊断服务 和 SBU管理 改善支持 两方面内 容 9.3SBU咨询 诊断服务 指导流程9.3.1管理 问题诊断 流程9.3.1.1当 SBU管理 层面临管 理问题 ， 需要 借助外部 力量支持 时 ， 可以 通过对口 的战略控 制员向战 略 管 理 部 提 出 SBU管 理 问 题 诊 断 申 请 ； SBU管理 问题诊断 申请 需详 细注明问 题产生的背 景 、 问题 本身的描 述 、 问题 对组织造 成的影响及 其诊断期 限的要求 等； 9.3.1.2战略 管理部收 到 SBU管理 问题诊断 申请 后 ， 根据 问题所涉 及的范围 及估计的 工作量 ，安排 咨询诊断 师三日内 提出 SBU管理 问题诊断计划 ，通 过战略控 制员递交 SBU确认 ；9.3.1.3SBU确认 SBU管理 问题诊断 计划 后 ，由战 略控制员 通知咨询 诊断师 ， 并协 调做好诊 断准备 ， 咨询 诊断师按 经确认的 SBU管理 问题诊断计 划实施 诊断； 9.3.1.4完成 诊断后 ， 向 SBU提交 SBU管理 问题诊 断报告 。8.3.2管理 改善咨询 流程诊断申请诊断实施SBU战控员战略部咨询诊断师诊断计划战控员SBU确认咨询诊断师诊断准备诊断报告299.3.2.1SBU通过 对口的战 略控制员 向战略管 理部提 出 SBU管理 改善咨询 申请 ；9.3.2.2战略 管理部安 排咨询诊 断师根据 SBU管理 改善咨询 申请 的要 求及相关 描述 ， 与战 略控 制员 协 调编 制 SBU管 理改 善 咨询 计划 ， 递交 SBU确认 ；9.3.2.3咨 询 诊 断 师 在 战 略 控 制 员 的 协 助 下 开展工 作 ， 与 SBU相关 人员一起 制定 SBU管理 改善方 案 ，提 交 SBU审议 ；9.3.2.4SBU管 理 团队 推 动 实施 经 批 准的 SBU管理 改善方案 ，咨 询诊断师 根据需要 提供培训和指 导； 9.3.2.5阶段 完毕 ， 咨询 诊断师会 同 SBU相关 部门编 制 SBU管理 改善阶段 工作报告 提交 SBU和 战 略 管 理 部 ， 必 要 时 将 管 理 改 善 过 程 编 写 为管 理改善案 例 ，充 实内部培 训教材， 交信息管理 员备案。管理改善咨询申请实施管理改善培训指导管理改善咨询计划SBU战控员战略部咨询诊断师战控员SBU确认咨询诊断师管理改善阶段工作报告战控员SBUSBU管理改善方案SBU审议咨询诊断师管理改善案例SBU战略部信息管理员备案3010.SBU信息管理与工作协调指导流程10.1SBU增资 扩股管理 程序10.1.1SBU在 战 略规 划 和 年度 经 营 计划 中 必 须提供 SBU增资 扩股方案 。 SBU在具 备增发和 配股资 格的前 1年 ， 向战 略管理部 提交详细 的 SBU增资 扩股工作 计划和 SBU增资 扩股方案 。10.1.2战略 管理部在 收到 SBU增资 扩股方案 后 ， 立即 向执委会 汇报 ， 由执 委会组织 有关人员对方 案进行审 议 ， 战略 管理部将 审议结果 用 股东意 见书反 馈给 SBU董事 会。10.1.3SBU董 事 会批 准 后 ，按 照 证 监会 要 求 办理手 续 。 战略 管理部跟 踪申报进 展 ， 协调 集团有关部 门支持 SBU申报 工作，并 向执委会 汇报。协调支持跟踪进展战略规划年度经营计划增资扩股方案增资扩股方案SBU增资扩股工作计划增资扩股方案战略部执委会审议战略部股东意见书SBU董事会批准按证监会程序办理手续战略部报告报告执委会3110.2SBU重大 关联交易 协调程序10.2.1SBU与 其 关联 企 业 之间 的 商 品买 卖 ， 资产转 让、资金 往来等都 属于关联 交易。10.2.2SBU在 SBU年度 经营计划 中已 经列入的重 大关联交 易 ， 由战 略部批准 实施 ； 没有 列入的关 联交易 ， 由战 略部与投 资部共同 组织相关 部门批 准。 对 SBU提交 的有 关关 联交易 报告 ，均 应 在 5日 内 以 股 东 意 见 书 的 形 式 反 馈 给SBU董事 会。10.2.3SBU董 事 会收 到 股东 意 见 书 后 ， 讨论并 做出决定 ， 如果 与集团意 见一致 ， 即可 执行 ，如果 与集团意 见不一致 ， SBU董事 会将意见 以书面形 式报交集 团执委会 ， 执委 会主持由 SBU主要领导 、 战略 管理部 、 投资 管理部 、 财务 部等有关部门 参加的协 调会，讨 论并形成 最终决定 。10.3SBU信息 公告管理 程序10.3.1SBU按 照 法定 程 序 公告 信 息 前， 或 者 在召 开董 事 会 /股 东会 之 前， SBU必 须通 过 战略 管理 部 向 集 团 执 委 会 通 报 公 告 或 会 议 的 主 要 内 容并征 求意见 ， 集团 必须在 2日内 作出回复 。 牵 涉SBU配股 、 增发 新股的申 报材料需 先报战略 管理部评 审。10.3.2执 委 会 负 责 讨 论 审 议 公 告 和 会 议 的 内容 ， 如无 异议 ， 则由 战略管理 部负责反 馈给 SBU；如有 意见 ， 由战 略管理部 负责将审 议意见用 股东意 见书提 交给 SBU董事 会。关联交易报告关联交易报告不一致一致已列入年度经经营计划的关联交易未列入年度经经营计划的关联交易战略部批准股东意见书SBU董事会战略部投资部相关部批准股东意见书SBU董事会决定执行意见执委会协调会SBU战略部投资部财务部最终决定SBU董事会通报征求意见反馈有异议无异议SBU战略部执委会审议战略部SBU董事会意见战略部股东意见书SBU董事会SBU配股增发申报材料32三、相关文本格式附件 三、相关文本格式附件 三、相关文本格式附件 三、相关文本格式附件1.相关 文本清单序号 文本 相关条 款 相关部 门1 行业研 究计划书2 机会判 断性行业 /项目研 究报告3 战略投 资进入行 业研究 /评估报 告4 目标企 业研究报 告5 服务于 战略规划 的行业研 究报告6 集团 /SBU能力分 析报告7 集团战 略规划8 SBU战略规 划9 SBU战略规 划评估报 告10 SBU年度经 营计划11 SBU偏差分 析指标体 系12 SBU偏差分 析报告13 SBU偏差解 决方案14 SBU偏差纠 正专项报 告15 SBU战略收 缩和退出 建议16 SBU核心竞 争力鉴定 /分析表17 SBU核心竞 争力监测 指标体系18 并构建 议 /议案19 并购指 导意见书20 并购任 务通知书21 并购效 果评价报 告22 整合方 案23 SBU整合进 展表24 整合效 果评估报 告25 重大整 合失误总 结报告26 对 SBU相关人 员的奖惩 建议27 SBU非收购 重大投资 评估报告28 SBU非收购 重大投资 总结报告29 SBU管理问 题诊断申 请30 SBU管理问 题诊断计 划31 SBU管理问 题诊断报 告32 SBU管理改 善咨询申 请33 SBU管理改 善咨询计 划34 SBU管理改 善方案35 SBU管理改 善阶段 /最终工 作报告36 SBU增资扩 股方案37 SBU增资扩 股工作计 划38 SBU重大关 联交易报 告39 股东意 见书332.格式 附件2.1行业 研究计划 书 研究 项目 具体 内容一、 课题的来 源 二、 研究背景 及基本判 断三、 研究内容 /范围四、 研究方法五、 研究的组 织方式 六、 研究的进 度、质量 控制七、 研究报告 的评审 八、 研究报告 的提交研究 员：时间 ：342.2机会 判断性行 业 /项目 研究报告研究 项目 具体 内容一、 研究背景 二、 主要结论三、 报告内容 ： （ 1）行 业经济指 标 销售 总额 平均 利润率 增长 率（ 2）行 业价值链 行业 价值链结 构 总增 加值 主要 增值环节 增加值（ 3）行 业集中度 企业 总数 第一 位企业所 占份额 前十 位企业所 占份额 企业 群分布特 征 行业 纵向整合 度（ 4）行 业主管部 门 主管 部门角色 主 要 行业 政 策 /规 范 /标准（ 5）行 业投资机 会 所处 生命周期 阶段 进入 、撤出障 碍 主要 机会、威 胁（ 6） 竞争 层 面、 竞争 因 素和竞争 强度 （ 7）行 业的关键 成功因素（ 8）推 荐的切入 层面35机会 判断性行 业 /项目 研究报告 （续）研究 项目 具体 内容（ 9）切 入层价值 结构 总营 业额 关键 增值关节 增加值 原材 料价格走 势 产品 价格走势（ 10）切 入层经营 结构 供应 商 生产 组织方式 关键 技术 关键 质量指标 人 力 /劳 动 力 资 源 状况 营销 通路结构 客户 群 客 户 主 要 购 买 /消 费特征（ 11）目 标企业 目标 企业名单 目标 企业概况（ 12）行 业领袖 行业 领袖名单 主要 行业领袖 简介四、 研究总结报告人：报告日期：362.3战略 投资进入 行业研究 /评估 报告研究 项目 具体 内容一、 研究背景 二、 主要结论三、 报告内容 ： （ 1） 同机 会 判断 性行 业 研究内容 （ 2）行 业五种力 量分析 新进 入者威胁 供应 商讲价能 力 客户 讲价能力 替代 品威胁 业内 竞争强度（ 3）竞 争群体分 析（ 4）竞 争者分析 未来 目标 当前 战略 预期 的可能变 动 能力（ 5） 行业 的 长期 盈利 性 及其比较 研究 环 境 趋势 对 行 业未 来盈利 性的影响 预测 行 业 的未 来 成 长曲 线模拟 行 业 的未 来 利 润曲 线模拟 行 业 未来 利 润 曲线 的跨 行业 比 较 /投 资的 机 会成本 分析报告人：报告日期：37战略 投资行业 研究报告 （续） （ 6）行 业的可整 合型判断 行业 的整合效 益预测 可行 的行业整 合思路 行业 整合的商 业模型（ 7） 行业 战 略投 资的 进 入战略建 议 进 入 战略 及 其 推进 步骤 推出 战略四、 研究总结报告人：报告日期：382.4目标 企业研究 报告 研究 项目 具体 内容一、 研究背景 二、 主要结论三、 报告内容 ： （ 1）目 标企业财 务价值 各项 财务指标 债权 人、债务 人情况 比 较 法或 折 现 法计 算的价 值（ 2）目 标企业战 略价值 核心 竞争力 管理 团队 战略 资源 管 理 和营 销 平 台， 营销组 织和网络 渠道 细分 市场份额（ 3）目 标企业可 整合性 企业 历史 企业 文化与价 值认同 相关 利益群体 产权 结构 组织 结构 管理 团队（ 4）整 合效益 盈利 模型分析四、 研究总结报告人：报告日期：392.5服务 于战略规 划的行业 研究报告 研究 项目 具体 内容一、 研究背景 二、 主要结论三、 报告内容 ： （ 1）宏 观环境扫 描分析 人口 细分分析 宏观 经济细分 分析 政治 /法律 细分分析 社会 文化细分 分析 技术 细分分析 全球 环境细分 分析（ 2） 行业 持 续监 控分 析 ：同战略 投资行业 研究报告 内容四、 研究总结报告人：报告日期：402.6集团 /SBU能力 分析报告研究 项目 具体 内容一、 研究背景 二、 主要结论三、 报告内容 ： （ 1）资 源 财务 /资本 性资源 物质 性资源