硕士学位论文-温州发电有限责任公司建立岗位绩效薪酬体系的探索与研究.doc

引 言人力资源是第一资源，也是特殊资源。人力资源管理是企业所有管理活动的基础，人力资源管理水平的高低决定了企业的成败。经营成功的企业往往是那些管理水平较高，特别是人力资源的开发管理水平较高的企业，而企业的失败也都能从用人管人方面找出原因。因此，成功有效的人力资源管理是提高企业管理水平、提升企业核心竞争力的重要手段。人力资源管理的具体内容包括工作分析、岗位评估、招聘、培训、薪酬体系的设计与完善、绩效管理体系的设计与完善等。这几项工作是相辅相成、缺一不可的，而薪酬管理是人力资源管理中最为敏感的组成部分，对满足员工需求、吸引和留住人才，合理配置人力资源，激励员工、提高工作效率等方面，起到非常重要的作用。所以，一个合适的薪酬管理体系，对企业核心竞争力的培育和长期发展目标的实现，具有非常重要的意义。温州发电有限责任公司的前身为温州发电厂，成立于1990年，当时我国仍处于计划经济时代，而电力系统的一切工作更是在高度集中的计划控制之下，薪酬管理也不例外。长期以来，人力资源管理水平始终处于较低层次，没有建立起与市场经济相适应的薪酬管理、绩效考评和规范的人力资源管理体系，特别是薪酬管理方面，存在诸多的不合理因素，平均主义大锅饭现象严重，与劳动力市场价格脱节，劳动价值与价格背离，企业的人力成本不断上升，但仍留不住关键岗位的人才，反而养了一批对企业的生存发展无关紧要的低素质人员。这几年全国性的“电荒”使发电企业呈现形势一片大好的局面，掩盖了发电企业许多深层次的管理问题。随着新一轮“抢建电厂热”的结束，用电紧张局面将随之结束，并可能随之出现电力供应过剩的状况，发电企业将进入一个寡头竞争的时代，高枕无忧的日子不会太长了。抓住机遇，解决包括薪酬体系在内的管理深层次的问题，已经成为发电企业目前的重点工作之一。本文将通过温州发电有限责任公司薪酬体系的分析和研究，建立一套切合该企业实际情况的有效的薪酬管理模式，并希望对其他的发电企业具有借鉴意义。第一章 本文研究的背景、目的和意义第一节 研究背景一 温州发电有限责任公司企业介绍温州发电有限责任公司（原名温州发电厂）位于温州市乐清磐石，成立于1990年5月，是华东电网南端的主力发电企业，也是华东电网电压的重要支撑点和枢纽变电站。规划总装机容量145万千瓦，分三期建设。一期工程2台12.5万千瓦机组分别于1990年12月和1991年8月投产发电。二期工程2台30万千瓦机组分别于2001年10月和2002年4月正式投产发电。三期工程2台30万千瓦机组目前正在建设中，预计将于2005年投产发电。 温州发电有限责任公司2004年底在岗员工1239人，员工年均工资48000元，实行的工资制度是浙江省电力公司2002年制定的岗位等级工资（岗薪工资）制度。一期工程2台12.5万千瓦机组年产值约 4.5亿元，利润5000万元；二期工程2台30万千瓦机组年产值约10亿元，利润近1亿元。企业效益和职工收入在温州地区处于中游偏上水平。二 温州发电有限责任公司现行薪酬制度及其存在的主要问题2002年，温州发电有限责任公司根据浙江省电力公司的统一要求，归并了原来的岗位工资、技能工资、岗位浮动奖励，建立了以岗位工资为主要形式的岗位薪级工资制度，并沿用至今。职工收入的组成主要分为三大块：岗位薪级工资（包括年功工资、午餐补贴），约占个人收入的26%；与岗级挂钩的奖金，约占个人收入的55%；按人均发放的奖金、补贴、福利，约占个人收入的19%。在岗职工的岗位薪级工资从5岗1薪的743元到21岗6薪的3244元，差距为4.37倍，奖金系数从5岗的1.0到21岗的4.2，差距为4.2倍（但不同的部门奖金基数不一样）。 三项加权平均，温州发电有限责任公司最高收入是最低收入的3.64倍。 实施岗位薪级工资制度的本意是“贯彻按劳分配和效率优先、兼顾公平的原则，进一步破除电力系统收入高水平的大锅饭状况，体现岗位劳动差别，合理、适度拉开各类人员工资收入分配差距，将工资收入与企业效益和职工贡献挂钩，形成重实绩、重贡献的分配激励机制。实行以岗定薪，岗变薪变，以有利于引进与稳定电力企业关键岗位的骨干和人才，有利于逐步向劳动力市场接轨，充分调动各方面的积极性，促进劳动效率和企业经济效益的提高”。但是，职工对现行薪酬制度存在诸多意见，现行薪酬制度没有起到应有的激励和约束作用。主要存在以下几个问题：(一) 岗位评估不准，给分配不公埋下祸根。当初确定岗级时，没有科学地进行岗位评估，岗级不能真正体现劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本劳动要素，部分相同的岗位（如办公室文员），在不同的部门拿的岗位工资不同。注1 ：浙江省电力公司浙电劳2002282号文关于浙江省电力公司实施岗薪工资制的意见(二) 收入向一线职工倾斜过大，“脑体”倒挂。以12岗为例，2003年运行班长的实际收入约8万元，检修班长的收入约7.5万元，而普通管理（技术）人员的收入不足6万元，运行班长的收入甚至超过了部分中层干部。有道是“千兵易得，一将难求”，管理（技术）人员的技能要求、素质要求比一线工人要高，工作责任比一线工人要大，对企业的贡献当然要比一线工人大，理应要比一线工人拿更多的报酬，但现在的情况恰恰相反，这显然是不合理的。这种状况影响了职工学技术、学管理、钻业务的积极性，部分职工产生了在一线班组混日子，得过且过的不思进取的思想，这对企业建立健康向上的企业文化，对企业的生存与发展都是非常有害的。(三) 绩效考核制度欠缺。温州发电有限责任公司至今未建立起规范的绩效考核制度，分配上的大锅饭现象一直存在，缺乏激励和约束机制，不能将员工的工作活动与企业的战略目标联系在一起。其后果是挫伤了优秀员工的积极性，养活了一批混日子的懒汉。(四) 薪酬分配差距过小。前文已提到，温州发电有限责任公司最高收入是最低收入的3.64倍，即总经理的收入是职工宿舍管理员的3.64倍，可前者的劳动付出是后者的十几倍甚至几十倍。尽管根据马斯洛的需求层次理论，总经理的劳动付出不应该完全以金钱来衡量，但是，这样的差距体现不出按劳分配的原则，也背离了温州当地劳动力市场的价格。第二节 研究目的通过对温州发电有限责任公司薪酬体系的研究，建立一套切合温州发电有限责任公司实际情况的、有效的薪酬管理模式，为浙江省乃至全国发电企业提供借鉴。第三节 本文研究意义薪酬体系设计是企业人力资源管理的核心内容。在现代企业管理中，薪酬已不仅仅具有传统的企业人力成本支出的功能，而已经成为与企业人力资源开发战略紧密相联的管理要素。随着我国经济的发展，传统的薪酬体系已难以适应企业现代化管理的需要，普遍出现了激励作用不足、约束作用乏力、平均主义和分配行为不规范等弊端；传统的薪酬设计理念将不足以满足现代高素质员工对工作生活质量的追求。如何强化薪酬的激励功能，如何处理好吸引人才和降低人力成本这两者之间的矛盾，成为企业薪酬管理的重点和难点。因此，面对未来竞争激烈且快速变迁的经营环境，必须对传统的薪酬体系进行变革，建立起一个具有外部竞争力和内部公平性的合理的薪酬制度，这是企业吸引人才、激励员工的重要手段，也是企业提高管理水平，实现管理创新、制度创新，提高企业核心竞争力的有效工具。第二章 典型的薪酬体系和现代薪酬管理发展的趋势 第一节 典型的薪酬体系一 职务工资制职务工资制是首先对职务本身的价值做出客观的评估，然后根据这种评估的结果赋予担任这一职务的从业人员与其职务价值相当的工资的一种工资制度。这种工资体系建立在职务评价基础上，职工所执行职务的差别是决定基本工资差别的最主要因素。职务工资制的特点是：严格的职务分析，比较客观公正；职务工资比重较大，职务津贴高，在整个工资中职务工资一般在60%以上，工资浮动比重小，比较稳定；严格的职等职级，并对应严格的工资等级；容易形成管理独木桥，职员晋升的机会比较小，成长的渠道比较窄，影响了职员工作的积极性、主动性和创造性。二 职能工资制职能工资制的基础是员工能力，能力工资占整个工资比重的65%以上比例。这种工资制度受到许多知名的管理咨询公司的推崇，国内也有不少企业在应用。设计职能工资制的难点在于不能科学有效地对员工的能力进行测试和评价。这里有一个著名的素质冰山模型，即员工有很大一部分能力是隐藏的，平时没有显露出来，特别是员工的行为动机根本无法正确进行测试。因此评估员工能力就相当困难。另外，基于能力设计薪酬，那么哪些能力对应于固定工资，哪些能力与浮动工资有关？哪些能力对应于短期激励和考核，哪些能力与长期激励和考核有关？这些都应该弄清楚。与职务工资制度相比，职能工资制度有其科学、合理的一面，因为它把员工的成长与公司的发展统一起来考虑，而不是把员工当机器，仅仅执行一定的职务和承担一定的职责。职能工资制的重点在于职业化任职资格体系和职业化素质与能力评价体系的建立。三 结构工资制 结构工资制将职务工资制和职能工资制的优点相综合，同时从工作内容和工作能力两个方面对工资等级进行划分。结构工资制目前被许多企业所采用。根据各企业的具体情况不同，结构工资制中的工资项目和比例也不尽相同。大体上讲，结构工资主要由基础工资、工龄工资、技能工资和岗位工资等四个工资项目组成。基础工资是指用来维持员工基本生活的那部分工资。工龄工资也称资历工资、年功工资，它则根据员工在企业工作时间的长短来计量，一般一年进行一次调整，它的目的是用来保持员工队伍的稳定性，促使员工长时间为企业服务。技能工资部分由员工的工作能力而确定。岗位工资则是根据员工的职务（工作内容）来确定的。四 绩效工资制 绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。它的基本特征是将员工的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括员工对企业的其他贡献。企业支付给员工的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。根据美国1991年财富杂志对500家公司的统计，35%的企业实行了以绩效为基础的工资制度。绩效工资制的特点，一是有利于员工工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本；三是有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和员工的凝聚力；四是绩效工资占总体工资的比例在50%以上，浮动部分比较大。五 年薪制（一般针对中高层管理者）公司制为代表的企业，通常由董事会领导下的经理层负责企业经营，这可以使投资者的资本与经营者的才干融为一体，有可能使各种生产要素实现高效运行，并最大限度地产生经济效益。但是，公司制企业特别是股份公司也有自己的弱点：它采取所有者与经营者相分离的非所有权换位的产权重组。在企业运作模式中，所有者的目标是企业利润最大化，而经营者的目标是个人经营才干的效用最大化，两者的目标有差别。所有者承担的风险是资本亏损，而经营者承担的风险只是职位丧失和收益减少，两者的责任不对称，同时所有者无法精确衡量经营者工作的努力程度，以及这种努力可能带来的最大利润。为了避免由此造成企业效率损失，必须建立经营者的激励机制和约束机制，其中一项重要方法，是通过改进针对经营者的薪酬制度，使其有效地激励和约束经营者的行为。年薪制一般有以下五种模式：(一) 准公务员型模式 ：基薪津贴养老金；(二) 一揽子型模式 ：单一固定数量年薪；(三) 非持股多元化型模式 ：基薪津贴风险收入（效益收入和奖金）养老金；(四) 持股多元化型模式 ：基薪津贴股权、股票期权等形式的风险收入养老金；(五) 分配权型模式 ：基薪津贴以分配权、分配权期权形式体现的风险收入养老金。第二节 薪酬管理发展的趋势 一 全面薪酬制度所谓薪酬是指员工从事企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。与传统的工资概念所不同的是，全面薪酬制度中所指的薪酬，既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精神并重，这就是目前提倡的全面薪酬制度。全面薪酬组成如图21所示。总薪酬（外在）非经济性（内在）激励性保健性发 展生 活股权、股金奖金工资 津贴福利保险发展机会培训学习环境公司名誉俱乐部工作条件工作关系假期经济性图21 全面薪酬组成形式二 薪酬与绩效挂钩单纯的高薪并不能起到激励作用，这是企业家和人力资源研究者的共识，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的僵化的薪酬制度已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。而目前我国国有企业薪酬制度最大的弊端之一就是薪酬没有同绩效挂钩。岗位绩效工资制是在合理的岗位分类设置基础上，参考岗位劳动评价结果，以岗位为主体、以企业经济效益为核心、以经营目标责任制为基础的一种薪酬制度，包括“以岗定薪、岗变薪变”的岗位基础工资，突出年功因素的辅助工资，与企业经济效益紧密相连并随之浮动的效益工资。它兼顾了个体岗位劳动差别和企业的整体经济效益，充分体现了“效率优先、兼顾公平”的分配原则，是现代企业中先进合理切实可行的薪酬分配制度。岗位绩效工资制的优点是：从制度上破除了技能工资的潜能性，直现科学地发挥了工资的“按劳分配、多劳多得”的职能。岗位绩效工资制虽不制定技术标准，但各岗位都有明确的任职条件、职责范围、技术要求和操作规程，职工只有通过考试（考核）达到岗位要求时，才能竞争上岗。它对岗不对人，依据企业经济效益和职工竞争上岗的岗位和岗位劳动成果支付工资，兼顾效益与公平的原则，突出了岗位劳动、技术要素和个人业绩在工资分配中的地位。引入市场机制，调整了工资关系，使工资分配逐步向市场劳动力价位靠拢，强化了市场机制的基础调节作用。把职工工资与企业效益捆在一起，使职工和企业形成了利益共同体。岗位工资突出一个“变”字，由企业支付能力和市场劳动力价格两个变量决定；在运行中，强调易岗易薪、岗变薪变。绩效工资突出一个“挂”字，即企业效益与职工收入挂钩。三 宽带薪酬结构所谓宽带薪酬就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至几十个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大。一种典型的宽带薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率可能达到200300，而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有4050。 与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬制度具有以下优点：1、支持一个扁平的组织结构：宽带薪酬打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率和创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效适应外部环境的能力。2、引导员工重视个人技能的增长和能力的提高：在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，如果企业没有出现职位空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬制度下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，员工不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位的晋升，只要注意发展企业所需要的技术和能力就可以获得相应的报酬。3、有利于职位轮换与培育组织的跨职能成长和开发：在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平与其所担任的职位严格挂钩。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西，从而使工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自身能力，以此来获得更大的回报。4、能密切配合劳动力市场的变化：宽带薪酬是以市场为导向的，一是使企业的人力成本效益更为有效，二是使员工在纯粹注重内部公平转向为更注重个人发展空间以及自身在市场的价值内外均衡等方面。宽带薪酬的工资水平是以市场调查的数据以及企业的工资定位来确定的，因此，薪酬水平的定期核对与调整将会使企业更能把握其市场竞争力；同时，也能相应地做好人力成本的控制工作。5、使部门经理更多地参与员工的薪酬决策：在传统的薪酬结构中，由于拥有的弹性很少，基本上是机械式的套级别工资，其他职能部门经理基本上没有参与薪酬决策的机会，参与的意义也不大。而在宽带薪酬中，由于同一级别内薪酬跨度较大，如何界定工资，空间是很大的。在企业定薪的大原则下，让部门经理对下属的薪酬界定给予更多的意见、建议或决定，使其能更充分地体现内部公平性，并让部门经理拥有更多的权力和责任，与人力资源部一起做好企业的薪酬管理。 6、有利于改善员工的工作表现：在宽带型的薪酬结构中，上司对有稳定突出表现的员工可以在报酬方面进行明显的奖励，而避免使用像传统薪酬制度中的企业只能通过职务提升这一奖励办法，将薪酬与员工的表现结合起来，而升职这种奖励方法只在某些员工在工作素质、价值创造等方面有明显的提升时才使用，这样能够减轻作为上司在组织协调等方面的压力。但任何新事物都具有两面性，宽带薪酬制度有这么多优点，自然也有其局限，主要表现在：1、 绩效管理难度加大：由于宽带薪酬的评估主要依据员工对公司的贡献大小，绩效管理就成为公司管理的重要方面，如果绩效管理做不到位，岗位的变化幅度特别大，在这样的情况下采取宽带薪酬，员工工资浮动大起大落，会给员工的心理造成极强的不稳定感，从而对公司缺少归属感。同时，如果绩效管理不到位，员工薪酬水平下跌，而员工又自认为自己工作卖力，则会使他对管理的公正性、公平性、合理性产生猜忌、怀疑等不健康情绪，极容易造成公司内部、上下级之间，同事之间人际关系的紧张，当然，这种紧张不是来自宽带薪酬，而是绩效管理的结果。2、 晋级困难会影响员工的情绪：宽带薪酬设计的推广，会使得晋升成为一个比较困难的事情。传统薪酬制度中由于岗位职级多，所以员工要上一个职级就会比较容易，而在宽带薪酬制度中，职级变得很少，员工一生可能就只在一个职级里面移动，而不会晋升到另外一个职级。因为职级上升对员工来说是一个非常强的激励，但是采用宽带薪酬以后，就会出现只有薪酬的变化而没有晋升了，也许，这将是一件令很多员工感到沮丧的事情。3、 宽带薪酬并不适用于所有的组织：宽带薪酬在那种新型的“无边界”组织以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、跨技能工种的团队型组织中非常有用。而我国许多企业在薪酬管理以及整体人力资源管理体系方面的基础非常薄弱，在这种情况下，实行宽带薪酬不可能取得预期效果。 四 股权激励 股权激励的目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。其方式主要有：员工股票选择计划（ESOP）、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权等。五 重视薪酬与团队的关系以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式正越来越流行，与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划，其激励效果比简单的单人激励效果好。团队奖励计划尤其适合人数较少，强调协作的组织。六 薪酬制度透明化关于薪酬的支付方式到底应该保密还是透明，这个问题一直存在比较大的争议。从最近的资料来看，支持透明化的呼声越来越高，因为毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣。而且，实行保密薪酬制的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额，使得刚制定的保密薪酬很快就变成透明的了，即使制定严格的保密制度也很难防止这种现象，更糟的是，容易引起员工之间互相猜疑，不利于团队的团结。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。七 有弹性、可选择的福利制度公司在非货币形式的福利方面投入在总的成本里所占的比例是比较高的，但这一部分的支出往往被员工忽视，认为不如货币形式的薪酬实在，有一种吃力不讨好的感觉；而且，员工在福利方面的偏好也是因人而异，非常个性化。解决这一问题，目前最常用的方法是采用选择性福利，即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。八 薪酬信息日益得到重视企业的内外部环境每时每刻都在变化，一个好的薪酬制度应能够适应这种变化。这就要求企业领导注重收集薪酬信息，并作为修正企业薪酬制度的依据。薪酬信息包括：外部信息：指相同地区和行业，相似性质、规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等。外部信息主要是通过薪酬调查获得的。外部信息能够使企业在制定和调整薪酬方案时，有可以参考的资料。内部信息：主要是指员工满意度调查和员工合理化建议。满意度调查的功能并不一定在于了解有多少员工对薪酬是满意的，而是了解员工对薪酬管理的建议以及不满到底是在哪些方面，进而为改进薪酬制度打下基础。 第三节 国外薪酬制度简介 一 布朗德战略导向的结构化薪酬设计体系整个薪酬体系由基本工资、绩效工资、奖金、股权与股利分享、福利等五个部分组成。表中分别对决定它们的价值因素、薪酬的性质和激励效果做了说明。其中基本工资价值评价因素是员工所在岗位的价值、职责和现在拥有的能力，其性质基本上比较固定，只不过每经过一定周期（至少是一个季度，很多公司都是一年）进行调整，基本工资有短期激励作用，也有长期激励效果（稳定）。绩效工资的价值评价因素是员工绩效的好坏和相对重要性程度，有时候它也是奖金的一种形式。绩效工资的表现形式主要是总体薪酬中浮动的部分，比如各种提成或绩效奖金等。绩效工资的性质是浮动的，浮动的比例可以根据经营情况和员工的贡献大小与成长阶段进行调整。短期的绩效工资（如月度提成）具有短期激励效果，长期的绩效工资（如年度绩效分红）可以起到长期的激励效果。奖金主要是对做出突出贡献的员工的一种经济上的奖励（精神上的奖励属于内在薪酬），可以固定，也可以浮动。奖金的评价因素是绩效和能力。短期的奖金形式具有短期激励作用，长期的奖金形式具有长期的激励作用。股权和股利分享属于长期激励的薪酬。而企业中福利属于差异化最小的薪酬类型，它是对员工基本生存需求的部分满足，福利的激励效果主要是长期的，起到长期稳定和留人的作用。布朗德以战略为导向结构化薪酬设计体系见表21。 表21 布朗德以战略为导向结构化薪酬设计体系薪酬组成价值因素性质激励效果基本工资岗位、能力固定与定期考核调整短期与长期绩效工资绩效浮动、比例考核调整短期与长期奖金绩效与能力固定与浮动短期与长期股权与股金分享绩效与能力浮动长期福利岗位、绩效等固定与浮动长期二 德国大众公司的动态薪酬体系 所谓动态薪酬体系，一是根据公司生产经营和发展情况，以及其他有关因素变动情况，对薪酬制度及时更新、调整和完善；二是根据调动各方面员工积极性的需要，如调动管理人员、科研开发人员和关键岗位员工积极性的需要，随时调整各种报酬在报酬总额中的比重，适时调整激励对象和激励重点，以增强激励的针对性和效果。这其中包括基本报酬、参与性退休金、奖金、时间有价证券、员工持股计划、企业补充养老保险等六项。 1.基本报酬：保持相对稳定，体现劳动力的基本价值，保证员工家庭基本生活。 2.员工参与性退休金：员工自费缴纳费用，相当于基本报酬的2%，滞后纳税，交由基金机构运作，确保增值。属于员工自我补充保险。 3.奖金：一为平均奖金，每个员工都能得到，起保底奖励作用；二是绩效奖金，起进一步增强激励力度作用。使员工能分享公司的新增效益和发展成果。 4.时间有价证券：将员工加班、休假时间或相应的现实应得报酬转换成未来收入或提前退休资格。 5.员工持股计划：体现员工的股东价值。 6.企业补充养老保险：设立养老基金。企补充养老保险相当于基本报酬的5%。 （一）实行以岗位工资为主的工资制度 动态薪酬体系中的基本报酬部分，采取了岗位工资制度形式。实行岗位工资制度，首先要建立职位分析和岗位评价制度。其次，建立以职位分析和岗位评价制度为基础的岗位（职位）职务等级工资制，共分22级，其中，蓝领工人基本报酬是1至14级，白领是1至22级。 第三，根据员工业绩和企业效益建立奖金制度。按照劳资协定，蓝领工人绩效奖金约占工资总额（基本报酬+奖金）的10%；白领约占30%40%；高级管理人员约占40%50%。 第四，提高工资水平，理顺报酬关系。2000年大众公司总部全体员工年工资平均水平为4.72万马克，最高工资是最低工资的6.25倍。 （二）职位消费 大众公司有一套严格的职位消费管理办法，根据职位高低，管理层人员有金额不等的职位消费权力，既有激励力度，又有约束力度。监事会对董事会成员的职位消费作出决定；董事会对高级管理人员的职位消费作出决定。公司中央人事部对职位消费制定具体实施办法。享有职位消费权力的人员包括高级管理人员120人，中层经理1700人，基层经理1180人。职位消费包括签单权、车旅费报销等。如国外子公司副总经理拥有专机，基层科长有两部车，高层管理人员的签单权有分级标准。其中，二级经理的签单权为一年5万马克等等。第三章 温州发电有限责任公司现行薪酬体系分析第一节 温州发电有限责任公司薪酬制度沿革温州发电有限责任公司的薪酬制度大致可分为三个阶段：第一阶段（1990年1993年）。温州发电有限责任公司成立于1990年，当时我国实行的还是计划经济，薪酬制度也深深地打上了计划经济的烙印。实行的工资制度是依照中发859号文制定的，采用以等级工资制度为主的分配形式。在理顺工资标准的前提下，建立了企业内部正常的升级制度，依据企业与国家“工效挂钩”完成程度和内部经济责任制考核体系，在按劳分配原则的指导下，兼顾国家、企业、个人三者利益。薪酬的组成是基本工资、各类津贴、奖金和福利。这一时期职工的收入水平与本地区的其他国营单位持平。第二阶段（1994年2002年）。1994年，电力系统根据国家1993年工资制度改革的精神，实行了以岗位技能工资制为主的基本分配制度。岗位工资按岗位劳动要素要求通过测评来确定（注意，这次的测评并不是真正的岗位评估）；技能工资由原来的基本工资平移来确定；年功工资按连续工龄分段标准来确定。岗、技、年工资作为基础工资与效益工资、奖金、津贴、福利构成新的薪酬结构。技能工资单元继续实施企业内部正常升级制度，岗位工资单元实行动态管理、易岗易薪。分配向生产一线、苦脏累险岗位倾斜。岗位工资名义上分21个等级，实际只有18个等级，待岗人员享受4岗，在岗职工从5岗（320元）到21岗（1000元），每一岗级差40元。奖金按系数分配，公司领导系数1.6，中层干部系数1.5，班组长系数1.3，一般管理人员系数1.2，生产岗位工人系数1.01.1，后勤岗位工人系数0.81.0，收入差距虽然比以前有所拉大，但平均主义色彩仍很浓。这次薪酬制度改革后，职工的收入超过了社会平均水平。第三阶段（2002年以后）。1994年至2002年，温州发电有限责任公司的薪酬制度没有发生大的变化，虽然在1997年实施了“一岗多薪”的岗位薪级工资制度，但仍然保留着“技能工资”。直到2002年下半年，才归并了岗位工资、技能工资，建立了以岗位工资为主要形式的岗位薪级工资制度。第二节 现行薪酬体系要点温州发电有限责任公司现行薪酬制度是根据原国家电力公司国电人资2001号文关于调整工资结构与推进企业内部分配制度改革相结合、原浙江省电力公司浙电劳2002282号文关于浙江省电力公司实施岗薪工资制的意见的有关规定而制定的，从2002年10月起执行，2003年初根据电力体制改革方案，实行厂网分开，温州发电有限责任公司划归浙江省能源集团有限公司管理（浙江省能源集团有限公司是温州发电有限责任公司的第一大股东），但薪酬制度没有改变。2002年薪酬制度改革的重点是：将原来的技能工资、岗位工资、岗位浮动奖励相加，对应进入岗薪工资标准相同岗级所在薪级的过渡标准，不在该过渡标准薪级上的，按照就近向上原则纳入过渡标准，已超过本岗级最高薪级工资标准额的则滞留在该薪级，再套入01年标准，运行岗位（发电厂直接从事发电生产的岗位）上浮一个薪级。这次薪酬制度改革后，温州发电有限责任公司员工收入由岗薪工资、年功工资、奖金、福利和补贴四个部分组成。（一） 岗薪工资： 岗薪工资标准名义上从1岗1薪到26岗5薪共52个薪级，实际实施时只选用了4岗1薪到21岗6薪38个薪级，待岗人员执行4岗1薪，在岗职工从5岗1薪（743元）到21岗6薪（3244元），具体岗位薪级工资标准见表3-1。（二） 年功工资：根据工龄的长短分阶段实施，5年及以下工龄月年功工资标准为每年7元；6至10年工龄月年功工资标准为每年9元；11到15年工龄月年功工资标准为每年11元；16至20年工龄月年功工资标准为每年13元；20年以上工龄月年功工资标准为每年15元。年功工资标准见表3-2。（三） 奖金：奖金分配办法分两类，一类是平均分配的，主要有全勤奖、安全周期奖等。第二类是与岗级（不是岗薪）挂钩的，主要有月度奖、年度奖、董事会奖、超利润奖、文明生产奖、安全承包奖等。第二类奖金在薪酬组成中举足轻重，占薪酬总额的55.4%，其分配办法是：根据不同的岗级确定奖金系数（奖金系数=岗级*0.2），个人应得奖金为奖金基数乘以奖金系数。不同的部门奖金基数不相同，主要是向生产一线倾斜。另外，根据不同的工种还设立了一些特殊单项奖，如运行岗位的节能奖、小指标竞赛奖，燃料岗位的卸煤奖（速清费）等。（四）福利和补贴：主要有两部分，一是三金（住房公积金、医疗保险金和养老保险金），与职工的收入总额挂钩，收入越高，三金也越高。二是交通补贴、伙食补贴、高温补贴、过节费、劳保费等，按人头平均分配。51表31 温州发电有限责任公司岗位薪级工资标准 单位：元薪级区间3579111315171921232527293133353739414345474952薪级标准12345679111315171921232527303234363941434548薪级过渡01年十十十十十十十十十二廿廿廿廿廿廿序号标准标准一二三四五六七八九十一二三四五六七八九十一二三四五六5230754362551301442552545029554151岗3492897405024524828413951岗41472785385523534627303761岗424526773651225314426243545岗424325733442215314225103342岗424124993244206314023893150岗523923313058196413822742969岗533722192882186423621642798岗5313521122704176423420602612岗5313320002524167423219422439岗6313118852356157523018302266岗6412917772178147532817252095岗64227167520141375312616261937岗64225157918621275312415261791岗64223147417221175312214241655岗64221137615921075312013291523岗6421912841458975311812411395岗6421711931335875311611471277岗6421511031217775311410611159岗642131020110367531129811051岗6421194310015653110902953岗5429864908454318826865岗43277918234321675778432157247432146937051表32 温州发电有限责任公司年功工资标准工龄（年）阶段标准（元）年功工资（元）工龄（年）阶段标准（元）年功工资（元）177211521527142215230372123152454728241526057352515275694426152907953271530589622815320997129153351098030153501111913115365121110232153801311113331539514111243415410151113535154251613148361544017131613715455181317438154701913187391548520132004015500第三节 现行薪酬体系存在的问题及其根源按照工资制度的分类，温州发电有限责任公司实行的工资制度是岗位等级工资制（即职务工资制），不属于绩效工资制。根据现行薪酬制度两年多的实施情况，结合温州发电有限责任公司职工的调查结果（见表3-3）及温州市区企业2004年社会平均工资的调查（见表3-4），笔者认为，温州发电有限责任公司现行薪酬制度主要存在以下几个问题：一 工资单元划分过细，平衡有余，弹性不足。由于工资各个单元相对独立，且平均分配的部分占相当大的比例（约占19%），在缺乏严密考核的情况下，失去了工资分配应有的弹性，难以与工作的绩效直接挂钩。二 企业内部收入差距过小，工资的激励作用难以发挥，平均主义，大锅饭的色彩仍然浓厚。三 内部公平性问题没解决好。企业内大部分人对分配感到不公平，对自己的收入不满意，特别是高素质的职工中表现得更为突出。四 工资分配没有与劳动力市场接轨，从而导致收入与劳动价值的脱节，企业的总体人力成本高于劳动力市场水平。从表四中不难看出，企业的中高层管理人员、技术人员收入明显低于社会上的同类人员，工人的工资则高于社会同类人员。在这种情况下，低素质的员工在薪酬水平较高的前提下就非常愿意留在企业，因为这里的薪酬已超出市场水平，但高素质员工在收入方面对企业有诸多的怨言，这种情况对企业非常不利。五 从事管理工作的员工收入不及一线工人，形成“脑体”倒挂，影响了职工学技术、学管理、钻业务的积极性，部分职工甚至产生了在班组混混日子的想法，这也是非常糟糕的。六 大部分人认为现行岗级设置不合理，没能真正反映出该岗位的知识技能要求、劳动强度、责任大小、工作环境等付薪要素，个别岗位因人设岗、同岗不同酬现象依然存在，更是放大了岗级设置的不合理性。七 业绩考核工作没