浅析煤矿人力资源结构调整的先进经验和做法[文档资料]

浅析煤矿人力资源结构调整的先进经验和做法 本文档格式为 WORD,感谢你的阅读。 一 实施背景 2012 年以来，龙山煤矿积极响应河南煤化集团及永煤公司合岗提效要求，通过寻找内部人力资源利用不饱和点，优化内部管理机制与模式，减少企业用工，提高员工工效，实现了企业管理效益稳步提升。龙山煤矿开展各岗提效工作模式创新有着多方面的原因和背景。 （一）企业效益增长模式转变需要 龙山煤矿投产时间早、地质条件复杂，因连年产量压力大而打 开的采区多（共 7 个且均已至矿井边界），矿井存在点多、线长、面广、生产系统复杂问题，提升、运输、通风等环节多，矿井用工人数不断增加，生产组织管理难度不断增加，但由于产量近乎上限，依靠增加产量提升效益的可能性微乎其微。为此，龙山煤矿认真思考新的发展思路，即依靠提升内部管理，优化管理模式，挖掘管理潜力，实现经营质量的提升。 （二）煤矿应对成本管控压力需要 2012 年以来，受国内外复杂经济形势影响，煤炭行业面临巨大经营压力，煤炭内部需求不旺，煤价持续下滑，各大煤业公司经营效益都受到了严峻考验，面 对危机，煤矿只有取得成本优势才能够在经济危机中屹立。然而近年来，随着国家政策变化，煤矿企业需投入各项费用提升，而物价的上涨又提高了企业的材料成本与人工成本，导致近年来龙山煤矿成本管控压力不断增加，为此也需要通过优化人力资源配置，来进一步调整成本结构，提高企业市场竞争力。 二 主要做法 （一）优化生产组织单元，提高单产单进水平。 （二）构建工效效率奖励机制，鼓励区队开展走岗式管理 煤炭企业生产组织环节众多，用工数量巨大，要想提升企业内部人力资源利用效率，就必须充分调动各 级管理人员积极探索内部生产组织过程中的人力资源利用不饱和点，通过走岗式管理等一系列生产组织模式优化，提高用工效率。但是受传统 “ 人多好办事 ” 思想影响，大多数基层管理人员往往不愿意减少用工人数，为此有必要建立一种鼓励基层管理人员积极开展人力资源优化的管理模式。 龙山煤矿完善人力资源市场管理模式，开展工效效率考核，从制度上构建鼓励区队提升工效的管理机制，具体做法是在区队结算中本着 “ 市场化运作，工效（效率）优先 ”的原则，坚持 “ 增人不增资、减人不减资 ” ，鼓励矿内部门自主开展走岗式管理等，进一步优化内部用工， 实现人力资源的合理配置。 龙山煤矿设置工效（效率）奖励，规定采掘区队、巷修队实行工效奖励，区队月度工效增长比例在 5%以内的，按照增长比例全额上浮工资中工效挂钩部分；工效增长比例在5%-15%之间的，按照工资中工效挂钩部分 50%奖励；工效增长比例在 15%-25%之间的，按照工资中工效挂钩部分 30%奖励；工效增长比例在 25%以上的，按照工资中工效挂钩部分 10%奖励。辅助区队与科室实行效率奖励，按照月末实际在册人数与区队定员人数之差进行考核，每少于定员 1 人，奖励管理人员 500 元 /月（科室奖励 1000 元 /月），由单位主管根据每个人的贡献大小进行二次分配。同时规定工效和效率奖励的前提是安全生产得以确保，工作标准和工作质量稳中有升。出现轻伤及以上人身事故和二级及以上非伤亡事故的单位一律取消班子成员工效（效率）奖励。 （三）收回二级库由供应科统管，减少区队地面库房用工 在区队自主开展走岗式管理，主动减少用工的同时，龙山煤矿还从矿层面开展内部专业市场管理模式梳理，研究对矿部分工作开展流程优化，以达到节约人力，优化效率的目的，其中区队二级库管理成为矿内部认为可以进一步优化的业务之一。为了更好的掌握 全矿区队二级库库管员的工作现状，龙山煤矿安排专人对矿二级库管理进行调研，从人员构成、人员数量、工作范围、工作强度、工作量、取证情况等几个方面开展调研，发现存在部分问题： 1. 人员配置冗余。在库管员方面每个区队都配置数名，每个系统下料相似，工作性质相同，这就导致相同的工作很多人去干，每个人只分担了其中一部分，各个队下完料后便不管其他队，造成人员浪费，不能一岗多责，一人服务多队，工作量不饱和。 2. 空余时间得不到利用，有效劳动时间低。由于每班下料时间或者加工时间有限，其余时间当班员工并不 是 100%处于工作状态，工人有效劳作时间较少，个别区队库管员工作时间不饱和。 3. 二级库领用发放存在不规范。在日常生产经营活动中，存在区队二级库领用发放不规范的现象。例如，区队超出生产需求领取物资，在二级库房长期积压，造假账的现象也时常出现，使得矿上不能及时掌握二级库的实时状态，违背了设置二级库的初衷。 为此，龙山煤矿积极优化物资市场，改进区队二级库管理模式，主要包括： 1、将现有区队库房按系统合并，供应科统管，负责管理现有区队物资（矿宣布划归之日起），逐步将二级库存消耗完毕后，取消二级 库，重点加强一级库房的管理及使用。 2、调整核算员业务范围，主要业务为材料管理、市场化核算等。 3、由供应科从现有区队库管员中公开招聘优秀库管员，充实到系统库房管理中，招聘按照业务素质好、工作责任心强、认同企业文化程度高、学习能力强、年轻化等方面择优录取，经业务培训后试用上岗，其他人员分流到一线。 （四）实行统一装卸料管理，减少区队地面装卸人员用工 龙山煤矿各区队为了做好下料、交料管理，除原有区队库房管理员之外，一般都在地面常留 2-3 人专门负责下料工作，负责领料、装车，并下料，往往只需要不到 半天时间，下午通常没有什么工作，工作量不饱和，为此龙山煤矿考虑完善运输专业市场管理，探索开展 “ 点对点 ” 物流服务，实施统一装卸料管理，即从供应科出库开展，由运输队负责材料从库房到工作地面的全过程运输管理。 根据这一思想，成立装料班，负责各区队物资的入井及升井回收工作。本着 “ 减少责任主体，增强责任意识 ” 的目的和 “ 为谁提供服务，向谁要服务费 ” 的原则，龙山煤矿将装卸班划归运输队管理，开展物流配送，实施点对点服务，其工作范围为所有需要矿车下井物资的配送以及设备、物资升井后的交库及废旧物资挑拣工作。装卸班人员 从原区队有经验的下料人员中选用，负责各区队按计划下料。如遇生产紧急情况，可由当事区队提前向调度室申请，协调运输队其他地面员工合理调配下料。 （五）优化机加工管理，减少区队地面零星加工用工 区队零星加工工作是区队日常生产的重要辅助工作，针对一些不规则、零星的机加工任务，各区队都在地面安排有工作人员进行加工，与此同时这些人员还担负着工器具维修、修旧利废等工作，存在非常有必要。但是在实地调研中我们发现，区队零星加工管理同样存在着工作不饱和情况，区队地面机加工人员工资水平较服务公司机加工人员高出不少 ，但实际工作量却相对较少，在生产急需时区队机加工人员存在很有必要，可其他生产正常平稳时，地面机加工人员工作量并不大，于是龙山煤矿考虑完善机制市场运行机制，对机加工模式进行进一步优化。 根据调研区队机加工维修工作量主要包括三部分内容： 1、大批量、标准化机加工、设备维修工作，这部分工作日常由服务公司负责，由于服务公司人员专业，且加工批量大，具有一定规模效应，区队一般不参与，交由服务公司完成； 2、零星、不规则加工件的加工工作，由于服务公司加工流程相对复杂，区队倾向于自己加工； 3、锚杆机等专用工具的修理工 作，由于工具自身较重，不易移动，区队倾向于在班房自主修理。 考虑到区队部分加工修理工作不可避免，龙山煤矿对机加工工作进行调整，调整思路为本着服务区队，提升区队机加工工作人员工作效率的目的，提出按照走岗式管理的思路进行机加工管理模式调整，主要措施包括： 1、区队地面机加工岗位不再设置，机加工工作原则上由服务公司统一完成。 2、区队加强机加工工作计划性，原则上机加工必须安排早班进行，但中夜班为了应急考虑，由服务公司安排一名人员值班，随时进行简单加工件的焊接，值班人员安排年纪较大人员，两人交替值班，值班时间 从每天下午四点半至次日八点半，中班、夜班连上。 3、为解决服务公司工作量增加后的人员紧张问题，从区队地面机加工工作人员中择优补充到服务公司加工组，负责区队紧急加工任务，考虑到任务突发及时效，紧急加工单价在矿正常定额价格基础上上浮 30%。4、简化服务公司机加工工作流程，针对紧急加工工作编制标准加工图谱，区队进行紧急加工时，不需要再画图纸，只需选择合适加工图谱，并调整相应尺寸，与负责紧急加工的服务公司人员进行沟通后即可直接加工。 5、区队原有机加工人员补充到井下生产，在区队确实需要开展自主加工时，原机加工人员以走岗 形式留在地面开展工作。 6、为方便区队自主加工与开展修旧利废工作，在服务公司设置自主加工设备两套，由区队带料自主加工使用，另在区队班房区设置公用机加工工具两套，日常维护工作由运输队负责。 7、考虑到专用工具移动不便，专用工具的维修工作由区队自主负责，需要修理时，区队地面留人，以走岗形式完成工作，修理消耗配件不计入区队市场化材料消耗，由机电科专门结算。 通过实施机加工统一管理与走岗相结合的模式，区队不再设常留地面机加工人员，区队井下工作力量得以补充，而日常机加工工作并没有受到影响。 三 实施效 果 煤矿合岗提效工作模式创新与实践旨在通过调整内部管理模式，实现人力资源结构的优化，提高企业经营工作质量。成果在龙山煤矿实施一年半时间，收到了良好效果： （一）企业用工人数下降明显，有效节约人力资本 （二）实现人均工效的稳步提升，提高经济运行质量 （三）实现员工人均收入上升，稳定了员工队伍 四 注意事项 （一）人员的妥善安置 通过内部专业市场机制优化，龙山煤矿优化了不少岗位，降低了用工规模，对于通过管理改进富余出的人员安置，龙山煤矿也 进行了妥善的安排，其主要途径包括： 1）支援兄弟矿井建设，利用劳务工到期等手段自然分流，将富余人员补充到一线，填补劳务工到期节约空缺对于长期上班不正常人员，及时