关于成立集团公司的探讨.doc

_关于成立集团公司的探讨随着公司战略向轻资产、多元化、及智慧地产转型，需要引领企业向现代企业治理转型，基于此为了配合公司的战略及资本需要公司当往集团化企业发展，企业集团作为一种当代企业组织形式，有其自身的特点。可以有效的组织管理，充分发挥企业集团的优势。成立集团公司条件 ：集团企业：是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为的规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。 应当具备以下条件： 1)企业集团的母公司注册资本在5000万元人民币上，并至少拥有5家子公司； 2)公司和子公司的注册资本总和在1亿元人民币以上； 3)集团成员单位均具有法人资格。成立集团公司的目的和意义1.更清晰介绍企业的基本使命2.从战略上更好的诠释企业的使命定位3.企业竞争四层次：单一产品竞争，组合产品竞争，产业链竞争，产业群竞争;4.企业成长的四个阶段:创业阶段,成长阶段,成熟阶段,精细化阶段;5.企业成长四大台阶:企业化做活，专业化做好，产业化做强，资本化做大。清晰的产业构架，为资本运作提供了清晰的目标和思路。集团公司的管控模式：具体分为管控模式:总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“战略管控型”“操作管控型” 和“财务管控型”三种管控模式。这三种模式各具特点：战略管控型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”。操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。财务管控型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。“集权式”财务管理模式特点：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分财务决策权。优点：A ：便于指挥和安排统一的财务决策，降低行政管理成本。B ：有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标。C ：有利于发挥母公司财务专家的作用，降低了公司财务风险和经营风险。D ：有利于统一调剂集团资金，保证资金，降低资金成本。缺陷：A ：财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性。B ：高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。“分权式”财务管理模式特点：在财务上，子公司在资本融入及投出和运用，财务收支费用开支，财务人员选聘和解聘，职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策。在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主。在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额。在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。优点：A：子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉机会增加创利机会。B：减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。缺陷：A：难以统一指挥和协调，有的母公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司的利益。B：弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题。C：难以有效约束经营者，从而造成“子公司内部人“问题，挫伤广大职工积极性。兰江成立集团企业运营策略在新形势下若成立兰江集团企业，集团公司总部的功能定位更是一个新的问题。集团公司总部的基本职能是什么？集团公司总部应该如何定位？这是集团公司实现有效管控的一个关键问题，总部职能定位是应为集团整体提供附加价值。集团总部提供附加价值的功能主要通过以下五大职能来实现：领导包括制定集团战略方向，管理集团业务组合，建设集团企业文化，建立集团共同的愿景和价值观，确定并实施重要的投资并购活动，创建集团共同的运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。绩效获取包括审核批准下属企业的战略目标，管理考核下属企业的绩效，监督和管理下属公司的财务状况，管理集团品牌，监控集团的运营风险。资源调配与整合包括制定和实施下属企业间的资源共享机制，整合资金管理、市场营销渠道和供应链，核心人才和能力的培养。关键的公司活动包括对客户、供应商、中介机构、协会、政府等公共关系管理，集团危机管理。为集团公司运营提供服务和专家支持包括提供各种共享服务、信息技术支持、质量标准、人事财务、政策咨询等。管控模式的有机体系管控模式的选择应该以什么为标准？管控模式的制定需要从何入手？1. 业务战略:要实现集团公司的有效管控，首先应该把集团的业务发展战略理清楚，给整个集团一个发展的方向和目标。2.人力资源:管控模式如何具体落实到每个岗位、每个员工，并使之真正有效？管控模式的问题不是仅仅停留在管控模式本身就能解决的，它需要有具体的途径帮它落实;集团公司管控模式的落实，还应有人力资源管理体系的完善和配合。3.工作流程:工作流程也是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。工作流程即做事的过程，是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动。这些活动存在的价值一是能增加工作的价值、提高工作的效率；二是能减少错误、降低风险。流程只是企业管理体系中的一个环节，它的建立和完善是必要的，但不能仅仅停留于此。4.管理信息系统:企业管理信息系统的发展和应用对企业、尤其是集团公司管理效率的提高影响非常大，甚至是革命性的。组建集团企业会造成组织结构的变化企业很容易形成多层次的管理结构，而每多一个层级，不仅会造成管理上的低效率，而且势必会对信息的传递产生干扰，使最终到达企业领导层的信息失真。为了提高管理效率、准确了解下情，采用的方法是减少管理层次，或决策权力下放。但这样都会有新的风险产生，如管理幅度过宽而导致对市场的反映速度慢，或是由于权力下放过大而导致管理失控等等。一个有效的管控模式不是狭义的，而应该是一个体系。在这个体系中，企业集团的发展战略居领导地位，它是集团公司管控模式形成的依据。而人力资源体系、公司流程和信息系统则是管控模式得以实施的支持体系，它们帮助管控模式真正有效地运作起来，并最终实现企业集团的战略目标。它们是一个相互影响、相互支持的有机体系。成立集团公司有什么好处：集团化具有单体公司简单加总无可比拟的诸多优势： .规模效应:集团企业的规模效应利用产业组合，平台搭建，生态链主导，控制标准等多种手法来追求规模效应 .税务筹划降低税费。各个子公司可能在不同地区从事不同业务，可以把集团内部各业务利润转移到税率较低的子公司，达到缴纳最低税费之目的。正式登记集团，如果原来各公司没有股权关系即母子公司关系，是独立的各个公司，则需要进行股权变更形成母子公司，这会涉及股权转让所得税的问题（20%所得税），在不同的地方，税收政策差异较大，有的地方为支持企业做大做强，会有税收优惠。 .提高银行授信额度。集团内部各业务合并报表，块头大了，更能赢得银行的重视，必然提升与银行谈判能力，获取银行支持，提升资信等级。 .速度效应：集团可以通过资金流控制和集团以自身的能力，资源和商誉用聚焦式灌注的手法高位整合的手法，来加快子公司的周转，发展速度，攻克瓶颈的时间，以集团之全力协助子公司解决片段的问题. .组合效应：集团对多元化，产业组合的驾驭和利用. 母公司对不同产业，产业之间的互补，共享，协同，内部交易的管理。交叉补贴产生的竞争力。 .学习效应：创新的平台化，制度平台化与复制化，知识与制度的内部流动，学习曲线的降低，管理经验的流动与共享。 时间效应：利用不同投资形态的时间价值组合，以及利用不同子公司的产品销售的时间差，回款周期差，不同产业的投资周期差和投资密度差，以及回报周期差，进行撮合和对冲管理。 .母合效应：总部利用各个子公司之间的可能的各种关联，进行挖掘，强化与整体管理。发挥“母合效应”。集团总部统一指挥，为各子公司进行价值创造活动，如统一政府公关、统一采购、统一营销、统一人力资源调配等。 .资本放大效应：母公司利用在子公司的控制权，将子公司的无形，壳资源，各种资产进行集中管理，以较小的资产来控制更大的资产总量，甚至有意识利用多层次控制，在子公司放大控制权 当集团体量增长到一定阶段后，可以带来量变和质变两方面的优势： 量变：集团体量大到一定水平，客观上给了由总部直管的集中处理的可能性。集中处理就是将分散在集团范围内的相同或类似的业务操作在物理上集中到一起，通过逻辑层面如流程等的统一，获得比分散处理时更大的经济性。一般集中处理的领域包括财务、人事、采购、运营、生产服务、销售支持等领域，其形式可以是自主运营的共享服务中心，在第三方外包商能提供更低价格完成工作内容时，也可能选择将特定流程外包出去。集中处理一般带来的好处有：o 更低的成本：相比分散处理，集中处理更省人，更省管理费用，更省硬件投入等等；o 更高的效率：集中机构内部沟通效率更高，同时集中一般伴随着流程及机制的梳理，工作流和信息流相应改善，最终反映为运营效率的提升；o 更好的体验：集中后，更有机会保证全集团在不同地域不同业务线的不同内外部客户享受同样的体验；o 更小的风险：集中后，总部对基层业务风险有更好的认识，风险检查和控制点相应归拢，风险管理的成本相应减少；o 更广的知识扩散：集中后，某个局部产生的管理及生产改进能迅速复制到其他部门及业务线，对知识的积累和扩散更为有利；o 其他可能：做大后，对内的集中处理服务可能开始接受外部的服务订单，创造新的业务增长点 质变：也就是很多管理学书籍上提出的母合效应这可能包括：o 更合理的资源配置：总部是更为有力的资源整合主体。同时，总部作为集团中唯一看得见全部底牌的人，能够在事业部以上层面科学合理规划业务发展，将最稀缺的资源投入到对集团整体收益最大的部位，创造最大的边际收益；o 更高效的业务串联：对于各业务线具有明显上下游关系或主体与配套关系的集团而言，总部可以更有效发挥生产经营协调者的作用，更高效地协同，最终将各板块串联为紧密结合的整体；更全面的决策结果：总部的决策站在集团层面，有权否决下级单位动议或推进下级单位某方面的经营活动，可能牺牲某个局部的利益以换取更大的总体利益。集团化也会产生一些弱势和负面影响： - 劣势篇 -在组织能力和相应配套机制没有跟上的情况下，总部的设立可能带来成本的上升、效率的下降及更深远的不良影响： 管理成本的上升：集团总部毕竟是一级脱离实际经营的机关，其机构设置一般又是集团各层级中最多最全的，如果不能在管理中创造价值，势必增加不必要的管理费用； 决策效率的降低：多一个层级就意味着大量审批环节的增加，如果总部距离实际业务过远，审批只是走过场，总部部门变成笔杆子和橡皮图章，必然导致审批链条的延长、决策效率的增加，甚至出现总部为逃避审批责任滥杀潜在优质项目的情况； 市场响应的减弱：如果权力过于上收至总