项目成本管理规划.doc

一、成本控制工作规划成本控制是项目目标控制的核心，贯穿项目始终，目的是努力寻求最小的资源投入以满足最大的使用功能，实现最低的全寿命费用。工程项目因建设周期长，投入量巨大，成果的不可挽回性等自身具有的特性使成本控制显得十分重要和必要。工程项目一般包括决策和评价阶段、准备阶段、实施阶段和竣工后运行阶段，各阶段成本控制的工作重点不尽相同，且因工程项目的特殊性也有不同要求，作为负责项目成本控制的部门，成本部针对工程项目作如下成本控制规划：（一）工程项目各阶段成本控制的重点1、决策与评价阶段。自项目建议书（初可研）至施工图审批完成，成本控制的重点是，方案比选，实现优化，尽可能进行限额设计。2、准备阶段。自规划许可证后至现场监理机构发出开工令，成本控制的重点是运用市场竞争机制，通过招标投标活动寻求质量目标满足要求、施工组织合理可行、进度快、社会信誉好、报价低的承包商进行项目实施。当然招标投标工作可往前延伸，适用于决策与评价阶段选择方案设计、勘察设计、施工图设计等承包单位；也可往后延伸，适用于实施阶段选择项目所需大型设备、材料供应商。3、实施阶段。自开工令后至工程项目竣工日，成本控制的重点是合同管理、动态控制，以不浪费为主线条，兼顾方案挖潜，避免因过失引起承包商的索赔。4、竣工后运行阶段。自工程项目竣工日至工程项目设计寿命结束，成本控制的重点是做好工程项目竣工结算和财务决算，核实因保修产生的费用，完成项目后评价工作。（二）决策与评价阶段的成本控制1、成本控制的基础（1）选址论证。当工程项目建设地址初步选定后，必须通过规定的选址论证，符合政府城市大规划的要求，有良好的交通运输条件。（2）建设规模论证。当工程项目总投资额初步确定后，投资的建设规模也基本确定，必须进行满足使用功能的建设规模论证。（3）项目范围说明书。项目范围说明书可以明确项目目标和可交付成果清单，界定项目管理范围。通过项目范围管理进行项目工作分解结构（WBS）的应用，对每个工作包分配各项资源，编制资金使用计划。2、多方案比选优化工程项目从建设方案设计到施工图设计存在多层次和多选择的方案组合，在各个子阶段确定方案时，必须进行多方案比选优化。（1）成本效益分析。当工程项目为公共项目时，受益内容难以用货币计量，只能以受益效用来计量，因此在方案比选时，采用成本效用分析法，并遵循最经济原则，即效果不变时，费用最低者为优。（2）价值工程。在方案进行功能优化时，把工程项目的重要功能载体作为分析对象，按公式“价值=功能/成本”，围绕以下7个问题展开：这是什么？这是干什么用的？它的成本多少？它的价值多少？有其他方法能实现这个功能吗？新的方案成本多少？功能如何？新的方案能满足要求吗？顺序回答和解决这7个问题，也就实现了功能优化。3、估算内容的相对准确性和完整性项目建议书阶段和项目可行性研究阶段，甚至是扩初设计阶段的工程概算因设计方案的不明确性，无法较具体地计算各项工程费用，为满足各阶段经济评价的需要，必须进行由浅到深的工程项目估算，估算内容应完整和相对准确，并保证有一定的富裕量以防止不可预计费用产生时无法支付的状况。成本管理部应积极运用公司长期积累的丰富的事后控制经验，利用擅长于各阶段的投资估算能力，提高方案比选优化时经济指标的针对性。4、事先控制工程项目决策与评价阶段是整个项目的前期，通过对该阶段的成本控制可实现全项目的事先控制。而该阶段又可细分为许多子阶段，如初可研、详可研、方案设计、扩初设计、施工图设计等子阶段，每个子阶段的控制工作均是后一阶段的事先控制，控制工作的质量直接影响后一阶段的工作，也表现在用费用问题上。一般通过以下手法实现投资的事先控制：（1）用WBS编制各子阶段针对性的工作计划并认真实施；（2）做好各子阶段相关资料文件的收集建档；（3）按国家规定程序操作，遵守各类规范，强制性条文，做到按章办事，杜绝违规操作； （4）尊重科学，重视专家的意见，积极组织社会力量为工程项目献计献策，实现方案的优化；（5）关注工程项目的特殊性，利用政策优势节约开支；（6）引入风险管理理念，对风险进行识别、分析、应对和防范。5、正确处理经济评价与社会评价、环境评价、交通评价的关系当工程项目为公共项目时，经济评价时的效益着重在工程项目停建、缓建的损失上考虑，一般能满足定性要求。成本管理部应认真协调经济评价与社会评价、环境评价、交通评价的关系，考虑工程项目所在地的特殊情况，在交通、拆迁、安置，社会基础设施等方面是否有重大投入，努力寻求在工程项目经济评价、社会评价、环境评价、交通评价均有较好结果，避免项目超标建设或者隐性投资过大。6、工程项目规费、手续费等开支的投资及控制工程项目自征地拆迁安置至施工图审查的规费、手续费开支名目繁多，占总投资的比重较大，所以对此部分的费用进行控制显得十分必要。除前述利用项目政策优势减免费用外，项目公司在运作各项手续时应做到计划周密，组织到位，准备充分，努力减少返工引起的浪费。同时可采用先进工艺设备节约费用，如夏季空调主机选用冰蓄冷设备以降低用电增容费和运行时的电费开支。7、限额设计工程项目总投资固定，则留给工程建安造价的费用额也相对固定，必须切实贯彻限额设计的方针，以满足使用功能为中心，既保证功能有一定的先进性和可扩展性，又要励行节约，根据价值工程原理，把重要投资用在刀刃上，实现工程经济合理，科学先进的设计思路。8、成本控制与其他目标控制的关系项目的投资、进度、质量三大目标既对立又统一，在投资固定的条件下，应选择合适的进度、质量目标与之匹配。质量目标应定位在满足使用功能，符合国家地方法律法规的要求上，一般工程项目进度目标基本确定，项目建设周期往往偏紧，许多前期工作应平行进行或交叉进行，但在各个工程设计环节上应尽可能多地给予操作时间，努力获得优化合理，缺陷较少的设计方案，通过保证设计质量来保证项目决策与评价阶段以后各阶段的厚实基础，避免后期工作中因返工和索赔引起的投资浪费。9、工程项目决策与评价阶段成本控制流程（三）工程项目准备阶段的成本控制1、工程项目准备阶段的成本控制目的（1）通过招标工作和图纸会审进一步细化施工图设计，在多方案比选、设备材料选择时，以满足使用功能为原则，实现投资效益或投资节约。（2）组织招标代理机构做好施工招标工作，选择社会信誉好、企业实力强、施工组织合理、技术先进、报价低的投标人为承包人。（3）为施工承包合同实施阶段、竣工结算阶段的成本控制创造条件，全面考虑和应对成本控制影响因素，并尽可能形成书面依据纳入施工承包合同的内容中。2、成本控制的工作内容（1）事前控制成本管理部全体成员应根据专业分工，熟悉和掌握成本控制的各项依据，由项目经理组织成本管理部成本控制人员根据项目决策与评价阶段的成果编制成本控制计划。熟悉本工程投资兴建的各项政府主管部门批复文件，建立政府对工程要求和限制的认识；认真研究本工程概算书，复核各项投资额是否合理，并须考虑一定的富裕量，其中建安投资须结合扩初等设计方案对工程建安造价指标作重点复核；积极与集团公司沟通，核定工程总概算，作为本工程成本控制目标；根据项目建设要求，考虑工程进度，对工程成本控制总目标进行分解，制订分年度资金使用计划；了解工程有否特殊要求，如创标化、创杯、重点工程等要求对投资目标的影响。认真了解施工现场场地的状况。了解水源、电源、交通道路路口设置规定；了解是否有现场障碍物，如需拆除的地下、架空管线等设施；是否有待拆迁户或居民影响工程的正常实施，施工时须重点保护的建筑物等。工程项目一般需进行招标，成本管理部应根据工程设计进度，选择分段或整体招标，并考虑分段招标对成本控制的影响。成本管理部分专业参与确定设计方案、细化施工图设计的讨论，从经济角度提出咨询意见以作决策之用，控制设计内容落在总概算的范围内。成本管理部应协同招标代理机构进行招标方案策划，在涉及成本控制的问题上形成明确的指导意见，确保依法合规。合理设置投标门槛，指导选择潜在的投标人；根据工程性质选择总价合同或单价合同，如设备采购选择总价合同、建安工程选择单价合同；设计科学的结算方式，确定工程款止付点，当采用工程预付款时，必须设置工程款抵扣点；严格规定合同造价变更，包括费用索赔，尽可能完善索赔条件，防止合同实施阶段无章可循；结合工程项目和本单位的自身优势，选定材料设备供应方式，合理处理甲供、甲定乙供、乙供三者关系；按标的物造价确定合理的投标保证金，约束招投标人双方的行为，降低因招投标过程中不规范对工程投资的不良影响；结合工程的特殊性，合理划定分包工程，根据总、分包职责作工程款结算规定和总包服务费规定。（2）事中控制努力贯彻项目利益相关方的意志，成本管理部在项目经理的指导下，在工程或设备材料招标的各阶段落实招标策划，并视具体情况作调整完善。项目经理组织审核招标代理机构编写的招标文件，设置合理的目标和要求，体现公开、公平、公正原则，制订科学的评标定标办法。确定标段划分、发包范围、分包内容、甲供设备材料清单、招标周期；列明现场施工条件，要求各投标人重视现场踏勘，根据现场条件作出施工组织和投标报价，中标人不得因自身的疏忽要求索赔；在工程量清单编制或标底编制阶段选定材料设备厂家品牌、型号规格，或作暂定价；确定在投标报价编制阶段因设计缺陷而作出的暂定方案；确定评标要求中投资因素与质量、技术、企业实力、信誉等其他因素的平衡关系。成本管理部须参与招标代理机构组织的招标答疑，对涉及成本控制的答复重点把关，使答疑文件纳入控制程序。成本管理部及时了解评标专家的意见，熟悉中标候选人的投标文件，根据需要组织进行询标，形成有效的询标纪要。根据中标通知书，项目经理应积极组织成本控制人员参与合同商洽谈判，重点研究与成本控制有关的条款，协助完成合同签订。（3）事后控制合同签订生效后，项目经理应要求成本管理部成本控制人员继续研究招标阶段形成的各类合同文件（包括招标文件、投标文件），发现和掌握各类文件的不一致之处，提高处理索赔的应对能力。成本管理部成本控制人员学习和借鉴其他工程经验教训，对照本工程合同条款，对发现的合同漏洞，认真思考防范索赔的措施。项目经理督促成本管理部成本控制人员与合同实施阶段的事先控制紧密衔接，避免形成脱节。3、工程项目准备阶段成本控制流程（1）施工招标条件成本控制程序 （2）工程发包招标成本控制程序（3）设备材料招标成本控制程序 （四）工程合同实施阶段的成本控制1、成本控制的原则（1）设计概算中建安工程造价额度是本工程成本控制的目标值。根据本公司和承包单位正式签订的工程承包合同（以下简称“合同”）中所确定的工程价款汇总额和单价是成本控制的基本依据。（2）根据本公司和承包单位正式签订的 “合同”中所确定的工程款结算方式，按进度对合格品计量。（3）为本工程竣工结算和合同管理中处理索赔事项的成本控制工作创造条件，认真积累“合同”中缺项工程单价确定的基础资料。2、成本控制的工作内容（1）事前控制 成本管理部应分专业熟悉设计图纸、设计要求、招投标书，研究施工合同价构成因素，由项目经理组织讨论预测工程费用最易突破的部分和环节，确定成本控制重点，尤其是成本管理部应组织做好设计图纸的会审工作，尽可能多的发现设计缺陷，减少索赔诱因。 针对工程特点，分阶段由项目公司组织讨论预测工程风险及可能发生索赔的诱因，会同监理机构商定防范性对策，减少索赔情况的发生。（如因工程项目资金不到位、施工图纸不到位，项目公司供应或确认的材料、设备不到位等）。 根据合同规定或招标文件规定的条件，如期提供施工需用的场地，使其能如期开工、正常施工、连续施工，不要违约造成索赔事件。 要求工程总承包单位配备专职的预结算技术人员与成本管理部成本控制人员接口，使合同实施阶段成本控制的各项流程能够顺畅。（2）事中控制 成本管理部按合同规定，及时答复承包单位提出的问题及配合要求，重要事项应由项目经理负责答复，避免造成违约和对方索赔。 由项目经理负责与成本管理部全体人员在施工中采取积极措施，认真协调设计、材料、设备、土建、安装及其它外部与工程建设有关各方主体或因素，避免造成索赔的条件。 成本管理部应慎重对待工程变更、设计修改，重大变更修改应告知项目经理和投资方，并由项目经理会同有关各方进行事前技术、经济合理性预分析。 严格经费签证，对涉及费用支出的停、复工签证、用工签证、使用机械签证、材料代用、材料调价等签证，应严格核实，并由成本管理部会同监理机构协调处理意见。 按合同工程结算规定，会同监理机构及时对已完工程量和施工单位提出的付款申请进行复核。 成本管理部应认真学习工程计价规定和价格信息，及时了解市场调价对工程建设的影响。 项目经理应组织检查、监督承包单位执行合同情况，使其全面履约，尽可能避免履约保证金的扣减对工程造价控制产生的反作用。 成本管理部定期向公司领导报告工程造价动态情况（月）。 成本管理部应根据工程实施情况定期不定期地检查工程费用是否超支，并提出控制工程投入的建议性措施。（3）事后控制 会同监理机构收集承包单位提交的工程结算书，经本公司同意后转入竣工结算阶段的工作。 项目经理负责综合成本管理部成本控制意见，编写工程合同实施阶段的成本控制的工作报告，报相关领导审定后送交项目公司。 成本管理部及时整理各专业和整个项目的现场成本控制资料，移交竣工结算审核机构。3、成本控制的工作程序（1）工程计量和支付基本程序（2）重大设计变更程序 磋商 修改（3）一般工程变更及费用报审程序 4、费用索赔的成本控制工作程序 4、成本控制的方法和措施（1）造价总额切块：根据承包合同付款和已批准的工程施工总形象进度，按标段及承包范围依时间分割把造价总额切块，可按下表填写。（2）积极推广新技术、新材料、新工艺及优化的施工方案，实施合理化建议，节约开支，提高综合经济效益。（3）加强造价信息管理，进行造价对比分析，如类似工程信息，平均耗用情况信息，图纸计算量与实际消耗用量信息，环境信息。（4）搞好与项目利益相关单位、监督单位、施工、材料供应、上级主管部门及其他有关单位的协作关系，为做好成本控制服务。年度成本切块控制表施工承包合同总价款万元年/月度年一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月合同签订后预付工程款进度结算款其中：土建工程设备安装工程精装饰工程（五）工程竣工结算阶段的成本控制1、成本控制的目的（1）使承发包方能正常履行工程承包合同的约定，按核定的工程结算造价作为工程款计算基数，考虑甲供设备材料、履约保证金的退付和工程结算审核咨询费的分摊等情况，承发包方及时清结工程款。（2）为工程保修阶段明确保修金具体数额，量化承发包方债权债务和风险责任，使工程保修协议具备可操作性。（3）为判断项目工程投资目标是否实现，项目后评估提供依据。2、成本控制的工作内容（1）事前控制 由项目经理向公司分管领导汇报后，组织有关人员进行工程结算审核咨询实施方案策划会议，由会议确定咨询任务的项目负责人。 由项目负责人根据策划主持编制工程结算审核咨询实施方案，一般包括如下内容：咨询业务概况、咨询业务要求、咨询依据、咨询原则、咨询标准、咨询方式、咨询成果、综合咨询计划、专业分工、咨询质量目标及操作人员配置等。 由项目负责人接收项目成本控制已有的造价控制资料，并负责接收工程结算审核所必需的后续竣工结算资料。一般包括以下资料：工程承包合同和合同前资料，如招标文件及其修改、补充、答疑文件，投标书及其附件，中标通知书，补充协议等；地质报告、图纸会审纪要、竣工图纸等设计文件；工程联系单，包括设计变更、费用签证、工程情况确认等；经监理机构签认的施工记录；工程验收证明、甲供设备材料清单、工程履约保证金处理意见；送审的竣工结算书。 根据经审批的工程结算审核咨询实施方案将操作人员配置到位，由项目负责人组织操作人员按专业分工分别进行工作交底。 项目经理应协助和及时提醒项目负责人完成上述各项事先控制工作。（2）事中控制 根据经审批的工程结算审核咨询实施方案由项目负责人进行任务分配，同时分发竣工结算资料。 结算审核项目组成员应认真熟悉工程结算资料和工程概况，迅速搜集本工程结算审核依据的有关资料和数据，除事先控制中所述资料外，还有：工程招标时适用的工程定额；造价管理部门公布的材料设备价格信息和市场参考价；同类工程、分部或分项工程的结算指标数据；通过工程实体或现场踏勘采集相关信息。 自行核算过程：结算审核项目组成员根据已了解的工程情况，针对送审结算进行纸上作业（包括上机计算），按操作者的理解对结算内容进行初步梳理。 调查取证过程：操作者列出初步梳理时发现的疑问，通过现场踏勘丈量、询问项目公司现场管理机构或现场监理机构进行调查取证，经计算后形成结算审核初稿分别递交承发包方。 谈判对帐过程：承发包方在了解消化了结算审核初稿后，与操作者在约定时间内进行三方（或多方）谈判对帐。如有必要谈判对帐前先召开会议确定核算原则，对谈判对帐过程中积累的经办人未能解决的问题以书面意见送交项目经理，项目经理可采用多方参加的协调会形式予以解决，以会议纪要作出书面结论，操作者根据上述工作形成工程结算咨询意见书。 校审复核过程：操作者对自己的咨询意见书进行复核后报送项目负责人，由项目负责人组织校审复核，工程结算的重要部分报送公司总师办校审复核，复核工作从完整性、一致性、准确性入手，修改各类问题后由操作者形成包括结算咨询意见书在内的咨询报告。 咨询报告确认过程：将咨询报告分别递交承发包方并在要求的时限内签字盖章确认，最后由项目负责人加盖咨询单位公章形成法律文件，若有疑问经各方协商一致后重新纳入出咨询报告的流程。（3）事后控制 项目经理根据审定的竣工结算进行工程尾款支付审核，处理工程质量保修金的留置和分期退还，保修期满时退还完除应扣减额外的全额质量保修金。 督促完成资料归档和归还，跟踪审定的竣工结算执行情况，如承发包方发生争议，做好解释和调解工作。 项目部及时将竣工结算阶段的成本控制写入工作总结，配合做好对项目可能发生的政府审计工作，并视建设（使用）单位的要求进行项目的后评估。3、成本控制的方法和措施（1）全面扫描法。结算审核操作者应对送审结算所有内容逐项审核： 工程量分别清点或列式计算， 检查单价套用、核定招标后新增内容的单价， 检查管理费率、规费、税金及其基数的计算， 所有结算内容（包括汇总）的计算应重新上机生成，防止算术误差。（2）先否定后肯定法。结算审核操作者对送审结算形成初稿时，应先全部剔除存在怀疑的造价内容并在初稿的审核说明中作出文字意见，在结算谈判对帐过程中确认了有关证据后核定相关费用。（3）经验指标法。结算审核操作者和校审人员在做校审复核工作时，因时间和效率的制约不能采用全面扫描法，建议采用以往积累的经验指标复核结算指标。4、工程竣工结算阶段的成本控制工作流程二、个人对房产项目成本控制的看法1、可行性研究阶段：一般情况下我们成本管理人员参与可行性研究的情况不是很多，但是个人认为作为应尽职责应该提出一些有用的意见，例如项目现场情况、七通一平或三通一平情况、可能的地质情况、冬雨季时间、工期等等，这些情况一般作可行性研究的人是不怎么详细考虑的，可是这些都会对工程造价产生影响，一旦你提出来不管人家采纳与否，以后发生相关问题你都会有准备，况且可行性研究中预备费和不可预见费都与造价有关；2、设计阶段：一般的书上都说设计可以控制工程造价的70，可个人分析认为这基本是不可能的，第一设计单位不可能去作什么限额设计，他们设计的出发点都是安全可靠、合理耐用，而节约造价是次要的，换句话说，建设单位没钱你还开发什么房地产？第二即使建设单位成本管理人员实力比较强，可以对图纸快速做出反映，发现超过限额很多，那么设计单位修改图纸也需要一个心理承受过程和技术检验过程，况且重新出一份图纸需要时间，对建设单位接下来的招标监理施工预售等等过程都会有所干扰，财务成本也会逐日提升，聪明的建设单位才不会这么办那，所以限额设计对大多数房地产开发单位来说都是一句空话，倒不如踏踏实实的告诉设计单位需要设计什么标准档次来的实惠。另外根据市场实际情况，成本管理人员可以提出新材料新工艺新技术的使用限制，建设部04年出台了218号文，明确了一些限制；3、审图与设计的完善：国家已经开始注意这个过程了，由于大的设计院一般工作比较忙，建筑结构安装设计人员不可能做到百分百准确的衔接，甚至可能出现某些错误，所以需要政府审图机构进行可靠的审查，审图机构对图纸上一些错误和疏漏会进行修改和补充，这些都会作为图纸的组成部分一起提交给建设单位，建设单位用它进行招标会减少很多图纸设计风险、减少一些不平衡报价所带来的损失，我们成本管理人员要积极参与这个过程，即使不能参与也要对专家提出的意见和建议把握清楚，理清头绪；4、招标文件与合同的编制：这个阶段应该是所有阶段中最重要的，也是建筑工程成本控制的源头与核心。一份好的招标文件会对以后所有过程产生影响，工程性质、现场情况、交通、地质、承包范围、计日工等等都应该做出最清晰的说明，另外对合同中“等”字的运用要慎重，对甲供甲限甲指甲定材料要明确，对变更索赔签证洽商的处理方法要写明时间实效、结算方式、量度标准等，质量标准评定等级或评杯评优要合理，工期推算准确，奖惩条款要实际等等。另外正常情况下个人认为不要搞大宗建材的甲供料，如钢筋水泥等，后果一是自身的财务压力，二是领料结算超省的难以控制，还有就是水电使用与结算方法、劳保统筹的模式等等。5、施工单位的选择与合同签订：对于一个工程项目来说，工程质量的好坏决定建设单位的社会地位、口碑、市场卖价、后续工程等等，所以选择一个好的施工单位是很重要的，不要选择什么“县施工公司”或“1.分公司”，而且要注意了解有些公司是不是挂羊头卖狗肉，对于不入流的公司，一定要在准入上机制做好文章，在资质上一定要把好关，另外对其注册资本、公司财务情况、优质指标、同类型工程、技术人员、机械、市场地位口碑、管理情况等等都要做出详细限制，不能因为某某公司可以让利、可以垫资就让其轻易入围，另外对于房地产开发招标来说，首选邀请招标，而且最好是合作伙伴型，这样大家知根知底对对方都放心，一般情况下不要搞华而不实的公开招标；合同形式采用那种都可以，不过其中风险范围、奖惩、结算调整范围等一定要写清楚；此阶段由于一般成本管理人员可操作的范围比较狭窄，但影响巨大。6、施工组织设计的审定：一般造价工程师不怎么注重施工组织设计或施工方案，基本是交给监理审核工程部二审之后批准。可是在施工组织设计中施工单位会隐藏一些结算时可以索赔的东西，比如马镫筋、温度筋、钢筋定尺，钢筋搭接、电线电缆、桥架、挖土方式、运土距离、模板、摊销周转等等，另外，如果施工组织设计中提出的施工方法与国家强制实行的标准或规范有矛盾或冲突，一旦未详查而批准你可能就吃个哑巴亏了，这种事情可是屡见不鲜；在施工各阶段中投入的人员和机械是不是与施工组织设计中预期的一致，倘若施工方拖期交工，是否在人员和机械上打了埋伏？不过一般情况下施工方也希望早点把工程结束以缓解自身的财务压力，所以只会多投入提前交工，不过这时你也要看看他采取的赶工措施是不是和施工组织设计吻合，一般情况下如果施工组织设计中没有写明赶工措施，你必须要求他补充赶工方案。这个阶段虽然控制造价的方法比较难以把握，可是一旦出错，会使以后的结算发生很大麻烦，所以施工组织设计的审定，成本管理人员必须参与。7、图纸会审：一般由监理方主持，建设方施工方设计方一起坐下来，对图纸上一些疏漏错误矛盾笔误等等进行核对并出正式文件，作为设计变更的一部分直接进行结算。它与审图不同，审图是由专家进行的，而图纸会审是由具体实施人员进行的，所以更具有实际意义。作为控制理论的事前控制，这个阶段比限额设计实际多了，而且对成本管理人员来说相当重要，一是可以修正审图时未发现的错误，对预算的正确性有很大帮助；二是图纸会审基本都是施工方提出的问题，你也可以借此看看施工方和监理方技术水平如何，而且要慎重看待施工方提出的设计变更建议！因为在图纸会审时施工方会提出一些对其施工有利的建议和变更，作为成本管理人员必须进行判定是否对公司有好处，否则造成的损失都是你的；在图纸会审中要注意一点：因为只是大家坐在一起研究出来的，时间精力都有限，所以必须让设计方把图纸会审拿回去仔细计算后才可出正式文本，否则之后再进行变更就事倍功半了。8、分包：包括专业分包、专项分包、指定分包或甲分包、乙分包；现在的工程几乎没有不分包的，因为房地产开发行业技术越来越密集，高级装饰、机电设备、特殊工程、垄断、无力承包等都会造成相应分包，对于分包的管理必须严格把关，并且做好责任延续、配合施工、工期衔接等等。对于在使用上会造成重大影响并经常会出现问题的工程决不能搞甲分包，如防水、外墙面砖、保温、给排水、暖气等，一旦出现问题就会造成责任不清，个人认为这些工程最好作甲参乙分包、甲参乙招标、甲定价乙分包等形式，尽量把责任都规避到一家，就百利而无一害了。对于分包中配合费问题合同中一定要写清晰，分清专业配合费和专项配合费计费基数、水电使用结算方式等。分包一定要注意时间，例如你在主体施工快结束时才进行外装修分包的招标，又写标书又评标定标，等到分包单位进场了，主体可能已经封顶十几天了，外墙脚手架已落地，这时窝工损失机械停置工期拖延的钱你就拿吧，可能还要付脚手架租金而且还要重搭脚手架，所以很多分包工程必须作长时间的提前量，赶早不赶晚才能确保工程连续有序进行。9、设计优化：基本就是甲方提出的设计变更或现场签证。施工方没有提出设计变更的权力，设计方提出的设计变更多从技术上考虑。作为成本管理人员必须知道设计变更的优劣对开发效益的影响程度，否则就很难把握成本，他的基本原则是技术上可行、法律上允许、经济上合理、质量标准不变。其中经济上合理是指在其他标准不变的情况下，节约成本；不过也可能有另外一种情况：即虽然增加成本，可是会提高房地产的售价、口碑、社会效益等潜在指标，而且往往会提高很大，甚至达到新的层次。设计优化的难点就是在于怎么把握这个量度。10、施工中增加造价部分的管理：包括对工程变更、现场签证、施工索赔、经济洽商、技术联系单、验收资料等的管理，定额没有的分部分项工程单价的确定要及时合理。11、材料市场价格的掌握：一般建筑工程中材料占工程造价的60-70，而且材料因为产地、运输距离、买卖双方、品牌、生产时间、政策、天气、时间、原料、质量品