海尔家电营销渠道.doc

海尔家电营销渠道第二章海尔集团营销渠道系统简介第一节海尔集团简介海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过5万人，己发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2008年，海尔品牌价值高达803亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2008年3月，海尔第二次入选英国金融时报评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月，在福布斯“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。2008年7月，在亚洲华尔街日报组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔己跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。据中国最权威市场咨询机构中怡康统计:2008年，海尔在中国家电市场的整体份额达到26.2%以上，依然保持份额第一;尤其在高端产品领域，海尔市场份额近30%，其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。截止到2008年，海尔累计申请专利8795项，其中发明专利2261项;2008年，集团申请专利912项，其中发明专利525项，平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与15项国际标准的制定，其中3项国际标准即将发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可;海尔主持或参与了192项国家标准的编制、修订，其中8项获得了国家标准创新贡献奖，制定行业及其它标准439项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士工MD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。2009年，海尔实施全球化品牌战略进入第四年。海尔将继续发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，深入推进信息化流程再造，建立从以用户为中心的信息化流程，搭建全球化运营的物流、资金流、信息流网络，创出中华民族自己的世界名牌!3第二节海尔集团家电销售管理机构简介海尔集团以事业部的体制构成，主要以各产品部、物流公司、财务公司和商流(包括售后)构成。各产品部负责产品的研发、设计、生产以及该产品市场费用的总预算规划;商流主要是负责营销渠道的设计、开发、维护以及管理工作。商流按照行政区域以省和自治区为单位进行划分，在全国由42个工贸公司构成。工贸公司主要负责各自市场营销渠道的开发、维护、渠道的管理工作以达成总部所下达的销售任务做为目的。在工贸公司内部由一名海尔集团商流选派的工贸总经理进行当地市场的总体工作，在每个工贸公司有分成8个部门:营销部，其主要牵头产品经理的日常工作以及海尔产品在当地的宣传工作;还有财务部、物流部、售后部、人力资源部、日日顺部、社区店部门以及连锁部，连锁部主要牵头国美和苏宁等一级市场的大卖场管理以及销售工作，同时各个部门也承接其各自总部工作在工贸公司的落地执行。成都海尔工贸公司主要负责四川地区的海尔销售工作，在2009年实现销售额近25个亿，同时按照总部的发展战略要求，从2009年8月到2010年3月份期间先后将GE冰箱、洗衣机、冷柜产品和惠康冰箱以及洗衣机纳入其渠道的销售范围之内，同时与爱仕达小家电等其他品牌的合作也在酝酿之中。2010年四川全年的销售目标是38个亿，下属合作客户400余家，同时客户数量仍在快速的增加中，成都海尔工贸从规模而言是海尔集团重点工贸之一。第三节海尔集团家电营销渠道简介海尔集团目前在全国的各个城市的各级市场均有销售渠道，并配置营销管理团队。各个工贸公司营销渠道主要由三种类型构成:连锁渠道(国美、苏宁、五星、家乐福等国外连锁以及本土的连锁渠道)，日日顺渠道和社区店渠道。一、连锁渠道简介连锁渠道无论是从销售的整体规模还是门店的数量上，主要是以国美电器以及苏宁电器为代表的全国性家电连锁卖场，以五星电器，国外连锁超市和各个地区本土连锁为辅。连锁渠道的整体销售规模占海尔公司在各一级市场近90%的销售比例，是海尔公司在各个一级城市渠道构成的主要业态。各个连锁渠道在全国的省会城市站稳脚跟之后又逐步向各主要的二级城市进军，在门店数量上占有规模优势。就国美电器而言，在门店数量最多的城市北京而言，就有117家门店，而全国己经达到了1200家之多。同样苏宁在全国也有900家之多，而且仍然都呈现出迅速发展的扩张态势，对于海尔集团的家电来讲是必不可少的终端销售渠道。从全国的销售占比分析，海尔家电的全品类占连锁渠道销售额的100/0以上，尤其白色家电表现的更加强劲，多则占到40cy0的销售份额以上。由于海尔的品类比较齐全加之品牌的影响力，所以海尔集团与连锁渠道势必形成战略合作的高度，双方的高层均给与对方足够的关注度，从而采取了一定的行动来确保双方销售目标的实现。在2007年双方均成立了经营体，在海尔集团内部由优秀的管理人员分别成立了国美以及苏宁等连锁渠道的经营体，主要负责海尔集团内部相应连锁渠道的一切事务，在连锁渠道内部相对应的也成立了海尔经营体，使双方的业务实现了无缝的对接，共同制定和承担销售目标，给双方的合作提供了一条高速快捷的通道，使双方的销售规模得到了快速的提升，而且双方经营体的成立真正的实现了求同存异，在发展中解决问题的战略合作高度。经营体成立之后，“集中采购”是双方业务操作的主要方式，即海尔的各个工贸公司在当地与连锁渠道负责人沟通每周的销售订单，定期汇总之后由总部生产，直接发货到商场的仓库，再根据发货情况双方总部定期的统一结算货款。这样既提升了海尔订单生产的准确性，节省了仓储以及搬运费用的同时，也给国美，苏宁等连锁渠道在货源保证上面更具有便捷性和针对性，订单问题的解决使双方的销售量得到了很大的提高，这一方式也解决了因个别地区双方合作不顺畅而带来销售上的负面影响，是双方合作以来商业模式具有战略意义的一次调整。此外海尔集团的各个工贸公司也在每一个连锁的卖场安排终端的销售人员，提供展台的制作支持、适当的选位费用、节假日的促销费用等，概括而言就是连锁卖场仅提供销售的场地和门店的管理，其余的事情基本上就是观看各个家电厂家在其平台上“跳舞”了，而且还要根据其规定对“出线”的厂家进行相关考核和处罚。在四川地区连锁系统主要由国美(含永乐)、苏宁、五星、家乐福、麦德龙、大商等连锁卖场构成，:在全川有100余家卖场，是成都海尔工贸的重点渠道之一。连锁卖场的管理主要由各工贸公司的连锁部门负责，由一名连锁部长牵头工作，还有各个渠道的客户经理，同时在每个渠道都有每一个产品的产品代表以及个门店的终端销售人员构成。二、社区店渠道简介社区店是海尔集团在09年的开发建立的新兴渠道，是海尔集团由制造型企业向服务型企业战略转型的一个体现。社区店建设的前期客户就是海尔集团在各个地区负责售后工作的销售服务中心扩建或者改建而成，同时再吸引新客户的投资加入。在选址上，社区店主要是在小区相对集中或者家电销售的商圈地区;在政策上，公司给与提供一定的人员工资、展台制作、促销费用以及部分房租的补贴等支持;在产品销售上，社区店可以是海尔全系列产品的销售网点，为顾客提供成套家电售前设计、售中跟进、售后服务的一体化营销渠道，同时社区店也可以是某一类产品的专营店，例如在数码商圈内的电脑专营店，或者在建材销售区域内的热水器专营店等形式。社区店的客户一般规模相对较小，月均在30万以内主要以零售为主。社区店对于消费者的最大优势在于快捷便利，近在咫尺，让用户省时省心，在家门口就可以实现购买家电的想法;在送货上门的同时进行安装，同时提供增值服务，例如安全测电，延保服务等形式;还可以通过主动服务、小区活动等营销方式来提升某一地区用户的忠信度，从更大程度上占有市场。虽然该渠道成立不久，但是其门店数量已经得到快速的增长，目前为止四川地区已经有超过60家，规模也在2000万/月左右，而且新门店仍在快速的建设之中，从公司内部而言是前景非常乐观的一个营销渠道。三、日日顺渠道简介2003年海尔集团开始实施综合电器专营店战略，通过海尔集团全资控股的境外子公司在上海全资成立了旧日顺(上海)营销策划有限公司”，专门负责海尔集团综合电器专营店发展战略规划。2006年，为了具体推进中国三、四级市场的归口销售业务，上海日日顺又与自然人李华刚(国内家用电器营销专家)以合资方式成立河南日日顺电器有限公司(上海日日顺持股54.1790，李华刚持股45.8370)。日日)项渠道由海尔自建，销售海尔以及海尔集团所代理的家电品牌，例如GE、惠康和爱仕达等。自成立至2007年12月31日，通过日日顺销售的海尔品牌电器产品共计约74亿元。日日顺渠道是除了连锁和新兴的社区店渠道以外的一个重要渠道。现在己经在海尔整体的销售规模中占比达到65%左右，是海尔产品在二级及以下市场销售和展示的主要平台。日日顺渠道的人员规模也是海尔集团销售队伍中最大的，占整体业务人员的70%，在各个工贸公司分成内勤和外勤业务人员。外勤人员的配备是按照区域划分的原则。在区域内由一名牵头负责所有海尔公司业务工作的大客户经理和负责到县工作的小客户经理构成，同时也对应的配备了海尔主销产品如冰箱、洗衣机、空调以及彩电的产品代表，以配合当地客户经理对渠道成员进行产品培训，现场布置和订单获取等工作。总之外勤业务人员由大、小客户经理和不同品类的产品代表构成。内勤人员与外勤进行了对应的配置，使用全国的统一服务热线400一898一6666。其工作方式是在公司内使用电话与客户沟通来推进相应的工作:例如客户订单的获取以及下达，给所负责客户开具提货单和村单的销售推进等等，对客户问题的一票到底跟进和解决。内勤人员配置的目的是使外勤的业务人员从公司内的一些例行的工作中解放出来，使其在时间上与客户的沟通次数更多，质量更优，在2009年成立以来内勤的作用日渐突出，而且会把握更多的市场机遇，从而推进销售的增长以及提升客户的满意度。第三章各个渠道的优缺点及策略分析海尔集团的各类营销渠道为海尔产品的销售以及品牌的展示都发挥了举足轻重的作用，进而证明了各类渠道在一定时期必然具备其各自特有的优势，但与之并存的缺点也是在所难免。第一节连锁渠道优缺点分析一、优占1.在特定时期解决了家电厂家销售渠道的困惑:以国美为例，1993年黄光裕成立了国美电器，建立了自己的品牌，为其以后的扩张奠定了基础。在1999年跨出京城占领天津市场，从此，其跨地域性的经营步伐越来越迅猛。随后南京及上海成立的苏宁和永乐为代表的家电零售企业，紧跟国美的扩张脚步，一场以迅速扩张占领一二级市场为目标的市场较量也由此拉开了序幕。2000年以前，也就是国美、苏宁、永乐南北“三足鼎立”互不侵犯的时期，三家的总市场份额仅占总数的不足3%。大部分的家电市场都被控制在各地小型零售商、百货商场及综合卖场的手中。而海尔作为全国性的一个家电品牌也迫切的需要一个全国性平台来展示以及销售自己的产品，此时的连锁渠道无疑成为发展的首选，进而催化了连锁扩张的速度，同时也加快了海尔产品在终端与顾客的曝光率，使海尔的发展速度得以快速提升。2.标准化形象的展示，提升了海尔品牌的形象:因为连锁渠道最初主要在各省会城市进行扩张，自身的门店形象以及位置都相对较好，适合品牌的统一展示，同时省会城市的家电销售品牌必然成为二级以下城市家电消费的风向标，所以通过在连锁渠道的产品展示以及销售份额的获取，为海尔产品在消费者心目中美誉度的形成提供了一个必不可少的平台，提升了海尔品牌的形象。3.销售规模大:因各连锁的门店数量较多，所以从门店的数量上也对销售起到了一定的保证作用，在加上各个连锁渠道低价竞争策略的炒作，例如国美的“买电器，到国美，花钱不后悔”己经渗透到消费者的脑中，所以形成了消费者购买家电产品必到连锁卖场的局面，而对于海尔而言更是不可或缺的渠道之一。二、缺点1.渠道间难以平衡:连锁渠道的合作基本上都是全国性的，如果因为个别地区操作上出现问题就会影响整体的合作，在加上国美的“黄光裕事件”之后，给了其最大的竞争对手苏宁一个最好发展时机，所以该两大渠道的销售额不相上下，对不同渠道的调控和平衡显得尤为重要。以四川市场为例，国美和苏宁月均分别可以实3000万和2000万的销售规模，所以在合作的谈判上面必须做好双方的平衡，否则自认为海尔投入较少的一方，无论在海尔的终端销售的主推上面还是在商场活动上面，对海尔产品就要进行一定程度的限制。可以说是关系相当的微妙，一个事件都会造成该连锁渠道的一系列反映，导致合作的僵持。所以对于海尔集团的操作层面提出了一定的挑战，要驾驭好连锁渠道更是需要管理者的艺术。2.难以控制终端:海尔产品在连锁的渠道销售中比其他的家电品牌拥有更多的话语权，而在此种情况下，终端的零售价格控制仍然是海尔集团必须要正视的一个问题。在连锁渠道的节假日、周年庆、店庆之际，连锁渠道为了体现活动的力度，争取更多的消费者购买，存在单方面的降价行为，造成了海尔产品销售的负毛利。而账面负毛利的解决是连锁渠道考核其财务以及业务人员非常重要的一项科目，如果说没有进行及时的解决，就会影响海尔每周订单的获取或者结款进度。对于此事连锁渠道的态度要相对的强硬一些，主要由家电厂家进行承担，如果没有得到及时的解决就会影响双方的合作，例如采用限制该品牌的进货等方式。在买方占主导的情况之下，海尔如果在短期内缺货，连锁就会调整品牌的进货策略以及终端的主推方向，从而导致海尔产品的份额急速的下降，这样就会给海尔方面造成极大的压力，在压力的情况下，必须拿出相应的解决方案。而最可怕的就是可能因为一个连锁渠道的一个门店没有遵守销售的价格，导致了其他连锁系统的价格跟进，这样就会造成价格体系的一度崩溃。以四川为例，在万年场国美与永乐开业之际，就上演了一幕价格大战，而且策划者是渠道的西部大区总监甚至上升到总部的层面进行遥控的指挥，由其老总亲自定价销售，确保其价格的优势，但同时破坏了各家电厂家的价格体系。此外在大型的节假日连锁渠道会针对各个厂家的产品作出低价的媒体促销，造成了连锁之间的相互投诉，这样就会给海尔的操作造成很大的被动。(3)运作的投入较高:在连锁渠道中的海尔产品展台必须由海尔公司来制作，而且此部分展台均要求按照海尔集团的A类标准，以彩电产品的展台为例，其价格为1400元/米，如果按照巧米的中等长度来计算就要投入展台费用2万元左右。而且对于展位的选择连锁渠道还会提出展台费用的要求，虽然双方的经营体提出白色家电按照“二选一”，黑电按照“五选一”的选位置标准，但是在终端执行的过程中也会提出种种的要求，例如开业的促销费用等，根据该店销售的好坏以及海尔展位的位置情况投入少则上千，多则上万的促销费用，总之连锁一个门店的开业总投入基本在15一20万元之间。此外在大型的节假日时期海尔也必须要投入产品的促销费用，以确保终端的竞争优势，以四川地区的冰箱为例，单渠道在“十一”期间投入费用就超百万之多。(4)装修周期短:一般连锁渠道单店的装修周期为一年左右，远低于其他渠道的3年周期，同时展台的重复利用性较低，那么就会造成资源的浪费。一般单店海尔的装修费用平均在10万以上，因为连锁渠道的装修周期短，展台费用相对较高造成一些家电厂家无力承担所需费用，而放弃某一些门店的进入。虽然海尔在费用方面可以承担，但是也给公司造成了很大的压力或者投入与产出的失衡。第二节社区店渠道优缺点分析一、优占1.有利于渠道均衡，而且投入较少:社区店渠道是海尔集团在一级城市以及二级部分主要城市的进行的渠道布局，对连锁渠道进行了一定的制衡，使海尔集团在部分市场中减少了对连锁渠道的依赖性。总的来讲在渠道上对连锁做出了一定的牵制以及补充;同时社区店的投入很少，在社区店缴纳一定的加盟费之后，海尔的投入主要是展台的制作，而制作费用以100平米的门店为例大约在2一3万元之间，而且要求客户在经营年规模达到450万才可以退还加盟费用，相比连锁渠道，社区店渠道在很大的程度上降低了费用的投入力度。2.购物高效，服务便捷:社区店的选址主要集中在小区比较集中的社区，这样就可以使顾客更加快捷的购买到海尔的产品，也提高了以小区业主为主的团购销售，同样对于格力以及美的的专营店也是一种牵制。此外社区店主要是由售后的星级服务中心扩建而成，这样就会使顾客在购买海尔产品的同时享受到及时，周到的海尔星级服务。3.体现形象:社区店均是按照海尔集团的最高标准进行装修，全系列产品出样齐全，包括人员、卖场布置以及售后服务海尔都提出了更高的要求，给与了更高的期待。所以社区店在加大了曝光率的同时也提升了海尔的形象。二、缺点1.辐射范围相对较小:社区店主要的消费群体为指定的小区，小区的需求量必定有限，伴随着小区业主的装修入住之后，市场也在逐渐的萎缩，那么必定对社区店的生存造成一定的压力。2.销售经验不足:对于社区店的构成主要是海尔的星级售后服务中心扩建或者新客户加盟，那么对于市场的操作经验方面存在不足。3.抵御风险能力低:社区店主要是由各个私营老板开设，而其最直接的竞争对手就是连锁渠道，虽然产品以及价格做了一定的区分，但是其实际操作起来相对来讲压力还是较大。到目前为止，愁一家社区店按照每月30万的销售规模，去掉费用其利润相对较低，而且还要面临连锁巨头的冲击所带来的压力。第三节日日顺渠道优缺点分析一、优点1.渠道覆盖广:日日顺渠道主要集中在二级以下市场，部分可以渗透到村级市场，所以日日顺的渠道较长，在渠道的环节之中有海尔的各级市、县、镇以及村的海尔销售渠道，还有在市县一级的综合性大卖场经营海尔产品。日日顺渠道给顾客的购买带来了很大的便捷，在网络的数量上对海尔的销售起到了很大的保证作用。2.投入成本较小，而且费用控:日日顺所辖门店主要由各级市场的电器经销商开设，对于海尔来讲对其投入最大的费用就是展台的装修费用，而此项的费用在装修之前完全由客户先行垫付，之后在一年为周期之内按照销售完成情况将费用兑现，原则是冰箱，洗衣机按照其销售额的1:100，其余产品按照1:50进行计提到客户的指定账户之内，在凭借相应的见证性资料在给与出账，这样投入的费用就会有严格的产出要求，使费用的可控性非常明显;对于其他的促销费用均要求与商场进行1:1的投入。此外海尔给客户投入较大的另外一项费用就是直销人员的薪资奖励，按照销售额的0.6一0.8个百分点给客户进行结算，而且劳动关系属于日日顺的各个商场，同时考核以及管理权仍在海尔方。以上就是海尔对日日顺客户投入资源最多的三项，所以全部与销售额进行挂钩，这样相对来讲投入的费用较小而且可控。3.活动一致，形象统一:日日顺客户的活动主要是按照海尔的主题进行，这样就会使海尔集团对于品牌以及活动可以形成一致的对外宣传口径，提升了海尔的整体形象以及品牌的美誉度。此外日日顺客户的门店出样型号以及布置都是按照海尔的统一要求进行，这样海尔的形象也会更加的统一。二、缺点1.客户之间的经营能力差异较大:海尔的日日顺客户有所在市场的家电零售业的巨头也有个体成立公司构成，这样对于海尔的要求理解就会存在一定的差异性，会给海尔的管理带来了一定的难度。2.信息化的水平较低:日日顺系统为了提高终端的反映速度，对客户实行了很多的信息化系统的对接，例如订单系统，费用申请系统，财务系统，虽然给与提供了一定的便利，但是部分日日顺的客户仍然还停留在纸面办公的时代，这样使系统的效果大打折扣。3.部分客户抵御风险的能力较低:部分日日顺客户所在的市场存在有连锁卖场，两个渠道之间的产品型号以及价格做了适当的区分以及价格差异，但是面临连锁渠道零售顺差已经不是其主营业务收入的局面，对日日顺的客户在终端价格上面形成了一定的冲击，导致了日日顺客户的经营风险加大，尤其是一些规模较小的客户抵御风险的能力更低，经营过程带来更大的压力，甚至客户出现无法继续经营海尔产品的局面。第四节渠道评价以及渠道策略分析海尔集团的家电销售主要是通过连锁渠道、社区店渠道和日日顺渠道来实现，各个渠道存在自身优缺点的同时，销售规模也存在很大的差异。以下以四川地区海尔为例，通过分析各个渠道的销售数据(见表1)以及综合的评价，有必要对不同的渠道采用差异化渠道策略，以提高渠道效率，确保海尔渠道的良险运作和发展。一、渠道评价相关知识介绍营销渠道评价研究所用的指标大多是建立在传统会计数据基础上，单纯的财务评价指标使得企业过分地重视取得和维持短期财务结果，逐步降低了可持续发展的能力，这与企业的长期发展战略是违背。建立在会计数据基础上的评价指标也难以评价顾客满意、渠道状、渠道发展能力同时也难以及时对渠道经营状况进行反馈，因此有态的必要扩大评价对象，分别满足短期和长期决策需求。渠道评价的指标体系由财务层面、渠道安全层面、客户层面、竞争和发展能力层面指标组成，实现了对营销渠道进行综合、全面的评价。评价体系中的各个方面并不是孤立存在的，而是相互联系和相互影响的。竞争和发展能力角度到财务角度，它们之间存在着因果推动关系。渠道发展能力解决渠道长期生命力的问题，从该角度出发所设计指标的提高，可以实现对内部运作的改善和效率的提高，并反映在财务指标的增长上。顾客满意是提高财务指标最直接的因素，而渠道安全是实现财务指标和渠道发展的根本保障。财务绩效评价包括:销售额增长率、渠道销售利润率、费用利润率、资产收益率、资金周转率、存货周转率六个方面;渠道安全评价包括:回款率、回款周期、抱怨度、冲突频度与强度、合作性与对抗性五类因素;顾客满意评价包括实体分配服务质量、有效信息系统、满足客户定制化需求、产品市场生命周期支持四项内容;竞争与发展能力评价包括市场占有率评价、内部流程评价、渠道控制力评价、渠道激励评价、组织发展能力评价、员工学习能力评1.参考以上模型利用德尔菲法对渠道做出评价德尔菲法简介:德尔非法是在20世纪40年代由赫尔姆和达尔克首创，经过T.J.戈尔登和兰德公司进一步发展而成的。德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。传说中阿波罗具有预见未来的能力。因此，这种预测方法被命名为德尔菲法。1946年，兰德公司首次用这种方法用来进行预测，后来该方法被迅速广泛采用。德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果，这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。6表2即是各个渠道的评价得分表，该表格的得分是由成都海尔工贸公司各个部门的部门长和在任职6年以上并有各种渠道管理经验的大客户经理共计15人构成，对各个渠道做出的综合性评分。通过系统的测评，得出日日顺渠道整体优于社区店渠道，社区店渠道优于连锁渠道的结论。那么根据不同的渠道类型以及结合其特点应该采用不同的渠道策略，进而保证渠道竞争力的同时使海尔获得更大的市场份额。三、渠道策略分析渠道策略就是企业为达到在其在目标市场上的分销目标而采取的主要原则。71、连锁渠道采用维持策略:(1)考核以份额为导向:无论是对于公司的渠道业务人员还是终端销售人员，对于连锁渠道以海尔产品的市场份额作为唯一的考核依据。因为只有份额才能体现出海尔产品在连锁渠道的市场竞争力，而在连锁渠道工作的所有目的也是提升海尔的市场份额，给其他市场树立起一个良好的标杆作用。(2)费用投入:在确定了以市场份额为连锁销售目标之后，对于所有产品的资源投入海尔一定是在预算范围内依据对手进行动态的调整，同时尽可能的整合连锁渠道自身的资源，在以前的投入比例中海尔与商场的比例在1:10与理想的1:1投入相距甚远，所以费用投入方面做好整体的预算和控制。(3)门店的选择性进入:连锁渠道的门店销售主要是以部分门店为主，该部分门店的数量占整体的30%，而这部分门店所带来的销售占其整体销售规模的70%以上，对于其余的70%门店就应该采用选择性的进入，因为该类门店的并不会给海尔带来更多的销售额。尤其二三级市场的国美渠道，因为流程以及管理等问题展台经常出现样机无法保证的局面，海尔也无法配置销售人员进而形成了恶性循环。而且这部分门店的装修周期也基本上在一年，可以在每一个周期适时的调整退出以及进入，这样在费用上可以做出很大的节省。(4今产品发货价格的控制:连锁渠道在节假日的促销手段可谓是层出不穷，为保证市场份额海尔必定投入相应的资源，所以发货的价格一定高于其他渠道，给费用操作留出更大的空间，同时对于市场秩序的控制也会有利。2、日日顺渠道采用发展性战略(1)渠道扩容满足品牌多样化需求:对于日日顺渠道在08一09年得到了快速的开发，实现了海尔渠道在二三级市场“一县/市两店”的结构布局。但是日日顺渠道内社会化产品的加入，已经无法满足新品牌的加盟所带来的挑战，尤其是原有海尔专卖店部分，无论是客户的资金实力、门店的面积以及经营者的观念都无法解决新产品上市所带来的一系列问题，那么对于日日顺渠道就应该加大开发的力度，将原有非合作的客户也要纳入日日顺的渠道体系进行开发，否则社会化产品就会给海尔产品自身的销售带来压力，那么社会化产品的引入就不会达到获取其他家电品牌市场份额的目的，反而给海尔自身带来了更大的压力，与社会化产品进入日日顺渠道的初衷有所违背。所以日日)!项渠道应该增加新的渠道成员，采用发展的策略。(2)为网络延伸提供平台:除了连锁渠道在二三级市场的门店以外，所有海尔的销售渠道都归属于日日顺渠道。日日顺渠道主要是海尔专卖店以及当地的综合性大卖场构成。而对于海尔集团家电营销渠道的下一步延伸即村级市场的获取，必须依靠海尔的各级专卖店所提供的平台，否则海尔的渠道将无法实现进一步的延伸和拓展，而现在的重点则是完善海尔专卖店在各级市场布局，主要是乡镇级海尔专卖店的开发进度跟进，那么就必然大力的发展日日顺渠道。(3)费用可控:日日顺渠道与渠道成员的合作过程中海尔拥有更多的话语权，无论是海尔产品的定价还是新产品的开发都主要由海尔集团根据市场自行制定，渠道成员的议价能力相对较弱，那么在渠道内产品的推广以及销售主要由海尔方负责，同时对于日日顺渠道的所有费用完全是在可控的范围内，有严格的投入产出要求，否则渠道成员将享受不到相应的政策，而且对于客户的资源整合相对轻松，一般的投入都是按照1:1进行，那么就可以共同完成在当地市场对海尔的推广、在吸弓了渠道成员对资源投入重视性的同时也为海尔节省了一部分市场推广资源的投入，所以日日顺应该采用发展性的策略。(4)渠道成员分散:日日顺的渠道成员都是独立的公司，相互之间虽然有一定的沟通但是并不会形成一定的联盟，即使有也是比较松散的，所以相对而言渠道成员的议价能力较低，完全按照海尔的定价执行，那么就有利于海尔公司对渠道的管理和控制。(5)借力发展，海尔做强:日日顺渠道的经营者基本上都在当地的市场有一定的社会关系，那么对于海尔公司在当地的推广可以借力造势，减少了很大来自于社会中的阻力，这样就可以达到事半功倍的效果，所以重点发展日日顺客户可以实现海尔在当地销售和份额的提高。(6)提供现金流:日日顺的客户在与海尔操作的过程中完全实现了现款进货即货款只限于现金，J那么现金对于一个企业的重要性不言而喻，而且日日顺客户的预付款经常有所结余。以成都市场为例，日日)!匝客户的账面余款可以达到千万以上，其他的海尔工贸公司都有类似的情况，那么日日顺渠道为海尔集团的发展提供了良好的现金流，所以日日顺渠道应该采用发展型的策略。3、社区店渠道作采用战略性投入的发展策略(1)渠道布局意义较大:社区店渠道在战略的定位上不仅要抢夺竞争对手的份额，也要缓解海尔家电在一级市场对连锁渠道过多依赖所带来的一系列的问题，从而增加海尔方与连锁渠道合作的话语权，获得连锁渠道的主推和减少费用的投入，在渠道的布局结构上来看具有战略意义。(2)产品政策的倾斜:由于社区店渠道成立时间相对较短，客户的实力以及经营能力并不是很强，在与强大的连锁渠道竞争过程中就应该在产品政策上给与一定的倾斜，例如优势型号的单独投放或者同型号产品价格优惠等策略，无论在产品还是资源的投放上都要给与重点支持，确保渠道的存活以及良性的运作，才能达到渠道布局调整的目的。(3)费用的支持:社区店渠道的选址主要是在各个省会的一级市场，而一级城市的铺面租金相对较高，会存在销售利润不够支付租金等一些列费用的问题。以成都市场为例，各个家电商圈的铺面租金已经在200元/平米以上，在建设路附近家电销售圈中租金己经达到260元/平米，铺面面积按照中等水平200平米计算，每月仅租金一项要支付5万多元，而对于零售的纯利8%来计算，每月要销售60万元才能够支付仅房租一项费用，而60万的零售目标已经十分具有挑战型，所以可以借鉴其他品牌社区店的方式，即制定一个合理的年度销售目标为前提，给与客户一定的房租补贴，以确保社区店中核心的商圈店存活。(4)人员费用支持:社区店渠道的销售主要是以零售为主，零售一台商品的难度远远要大于批发，所以终端的销售人员配置就显得尤为重要，而这一部分人员的奖励必须依靠所在门店月度的销售规模计算产生。以一个门店月均30万的销售规模，人员的工资按照2000元/人，每个店配置2个销售人员即4000元来计算，人员的奖励费用设置在销售额的1.570以上才能够配置有竞争力的销售人员，社区店才能够良性的运作。(5)营销活动支持:社区店渠道的销售目标人群主要是小区相对集中的区域，例如新建楼盘或者家电的销售商圈，那么在营销活动上面可以结合网上团购或者小区活动等方面给与支持，并且要定期的举行相关的活动和公司的足够重视，才能使社区店渠道实现“走出去”的营销方式，由被动销售变成主动的营销，确保社区店的存活以及良性发展。第四章虚拟渠道的加强及直销渠道的互动第一节虚拟渠道建立的必要性一、竞争对手在实体渠道的快速跟进在通过以上的论述之后海尔集团家电营销渠道结构仍然以连锁渠道、社区店渠道以及日日顺渠道为主的实体渠道，竞争对手加强了对渠道的开发力度，借鉴并复制海尔的渠道布局方式，那么无疑会对海尔造成了一定的压力。对于海尔而言，必须对于竞争对手的跟进做出快速的反应，发展虚拟的渠道就是应对对手跟进所采取的一种策略，同时也通过虚拟渠道与实体渠道的呼应，形成虚实结合的多元化营销渠道布局，在使渠道拓宽的同时使海尔更具有竞争力。二、海尔实体渠道的成熟带来发展的压力实体渠道的拓宽以及延伸必定有一定的限度，而且海尔集团的家电营销渠道已经在接近这一极限。如果要实现下一步的增长，“路”在哪里?虚拟渠道无疑是一片“蓝海”。三、市场消费习惯的变化如今人们的消费习惯已近和原来发生了很大的变化，可以通过信息化的方法在家中就能够实现购物的想法，而且这一部分人日益增加，那么对于海尔集团家电营销渠道对此必须做出一定的回应。在此处的虚拟渠道是与实体渠道(连锁渠道、社区店渠道和日日顺渠道)相对而言，并不具备家电实体展示以及与消费者进行面对面交流的一种销售渠道。所以虚拟渠道的建立是十分必要的，而在本文以虚拟渠道中的电子营销渠道进行分析和论述。第二节电子营销渠道的加强一、电子营销渠道的定义应用互联网提供可利用的产品和服务，以便使用计算机或其他能够使用技术手段的目标市场通过电子手段进行和完成交易活动。8二、电子营销渠道的优劣势1.优势:(1)全球区域和范围。(2)方便快捷的交易处理过程。(3)信息处理的有效性和灵活性。(4)以数据为基础的管理与关系增强。(5)较低的销售和分销成本。2.劣势:(1)缺乏与实际产品接触以及延时交货。(2)订单执行和物流工作不像g互联网般迅速有效。(3)互联网本身的混乱、疑惑以及各种麻烦。(4)非购买动机的购物行为没有办法记录。(5)客户关注的安全问题。三、网购环境现状以及家电网购的发展趋势1.网购环境:网上购物的环境呈现好转趋势，2009年每93.4万笔网上购物交易产生1次工商/消协投诉，与2008年每67.7万笔网上购物交易就会产生一次工商/消协投诉相比，投诉率下降了27.5ry0。调查结果同时显示，网购消费者对网上购物的总体满意度仅次于大型丁商场和大型超市，对投诉方便程度的评价要高于其他购物渠道，对网上购物投诉处理的满意度也比较高。2.家电网购的发展趋势:八成网民认可家电网购形态的消费，并且有意尝试在网购平台上选购小家电、电视等家用电器。最新出炉的2009年第一季度家电网购消费者调查研究报告显示，随着网购支付和配送物流渠道的完善，今年以来国内家电网购市场明显升温，已经成为家电零售业态一支不容忽视的新兴销售渠道目前全国家电类网上商城数量已突破1000家，中国电子商会副秘书长陆刃波引述数据称，去年中国家电网购市场规模约在200亿元，占全年家电销售的2%，随着专家网购平台的兴起，以及众多家电厂商积极“触网”，预计今年家电网购市场规模有望突破800一100。亿元，成为消费类电子销售主渠道。2四、海尔公司电子营销渠道的现状以及问题分析1.海尔网上商城:主要是海尔集团的官方网站，提供给消费者在网上实现购物以及评价等的一个平台，但是由于官方网站毕竟有其局限性，点击率有限，并不会引起消费者的足够注意。2.专业的购物网站:目前为止海尔与专业的购物网站仍然处在一个自由发展的阶段，影响力不足。(1)产品的品类过于单一，主要以海尔冰箱、洗衣机等强势产品为主，对子海尔彩电以及小家电几乎没有，例如淘宝网以及当当网等主要网站;(2)购物网站上型号更新速度过慢，例如当当网中一款海尔冰箱的型号已经停产近半年，但是仍然在展示以及销售中，并且在网站中部分型号没有展示图片，例如在淘宝网中海尔空调产品，没有图片的占到近50%。(3)价格混乱:在当当网中一款海尔冰箱BCD一228wbs实际售价在3949元，而且可以开货进行直扣450元，即按照3949元销售，就可以获取450元的利润，已经相当可观，而在网上的售价是4160元。同样的问题还有其他的型号中出现;(4)付款方式限制:在当当网中销售海尔的商家是(上海)宁琴家电专营店，所在地是北京，并且不支持货到付款，同样卓越网支持货到付款也仅限于部分地区，例如北京、天津、上海等地。那么对于顾客的要求就会更高，增加顾客的顾虑影响销售。(5)评价信息不全，影响了网购的达成。而在实际的过程中使用“他人评价”的人群比例是37.1%，其次是“销量排序和商品推荐”的人群比例，二者的比例分别为13.3cy0和4.4%。所以评价信息的口碑效应应该给与足够的重视和关注。3五、海尔电子营销渠道的加强在继续发展海尔网上商城的同时应该与专业的购物网站进行合作，例如淘宝网站、当当网等。在通过专业购物网站，利用其点击率的优势作为重要的宣传平台，在借力增加顾客孰度的同时也应该发挥海尔自身的优势，即海尔网络的健全性和服务的快捷性，利用海尔集团全国分公司的实体网络即海尔的各个工贸公司和下属渠道的成员，通过该平台进行网购可以采用以下的方式:(1)以海尔公司的名义出现在购物网站上，会大大增加商家的信誉度，这样可以消除顾客的疑虑，增加销售。(2)价格的统一，通过海尔集团统一制定销售价格，该价格与海尔网上商城的一致，不会造成价格上的混乱，避免客户的投诉，那么就会在价格方面获得良好的口碑效应。(3)内勤人员兼职跟进，通过到工贸公司对于网购订单的获取，由海尔公司的内勤人员兼职进行处理，及时通知当地与公司签订网单的客户准备货源，安排送货，这样就可以较少有外地送货所带来的时间延长的问题。(4)付款方式主要是货到付款，在签约客户送货上门的同时收取货款，这样就会大大的减少了顾客对网络安全上的顾虑。(5)货物更换及时性，因为海尔公司规定上门送货的同时，顾客必须进行开箱检查，并且通电试机，如果存在问题就由送货人员进行及时的调换，这样避免不能调换或者调换周期过长而造成客户投诉的问题，增加了客户的满意度。六、电子营销渠道的新策略(功搭建虚拟场景，提升产品与家庭环境的匹配度。网络购物体验的最终目标是实现产品与家庭环境的匹配，那么无论是海尔的网上商城还是与专业购物网站合作的形式，都可以增加虚拟体验的过程，可以搭建顾客摆放海尔产品的家庭环境，例如家装的颜色，摆放家电位置等等。顾客就可以完成在购物之前对产品与整体环境匹配与否的判定，那么就会增加网购家电的可能性，减少购物对产品预期与实际的差异而造成顾客的投诉。在宜家的网站上就可以在线体验各种产品在不同装修风格下的使用效果从而让顾客找到了适合自己的商品。(2)产品的全面展示产品的全面展示是摆脱原来“图片+文字”的产品展示模式，或者产品图片的单一或者文字不够详细，没有能够说明顾客的关注点，海尔可以采用产品的3D展示方式，使顾客更加全面的了解产品。荣威汽车4S店的虚拟展示可以让消费者从各个角度了解汽车的外观以及内饰，同时还配有虚拟的销售人员进行讲解，使消费者对产品的认识更加全面，所以海尔的购物网站上也可以借鉴此种方式。第三节直接销售渠道策略直接销售渠道是在固定的商业场所之外，主要在家中，通过个人间、面对面的方式对消费者产品和服务进行销售的一种分销方法。直接销售是一种销售方法，或者换句说，是一种特定的营销渠道它直接进入消费者的家中、办公室，或者其他场所(但不包括零售店)。在国内市场相对运作较为成功的直销公司有美容产品的雅芳公司，玫琳凯化妆品公司以及提供家庭保养产品类的安利公司等等为代表，在此以安利公司为例进行说明如何进行营销的互动。一、安利的简介1.美国安利公司是RichDevoS与RayVanAndel两位好友在1959年自己家的地下室创立。52.安利公司各个工厂自行生产的产品共四百五十余种，可以分成五大类:(1)家庭清洁用品系列(2)皮肤保养及彩色化妆品系列(3)个人梳洗用品系列(4)营养补充食品系列，(5)家厨高科技器具系列63.安利的营业额以及营业代表数量据相关资料表明安利在2009年的销售额已经突破了20。亿的大关。而安利的营业代表也接近30万人，在各级市场进行直接的覆盖二、海尔与安利合作的可行性分析通过双方的协作可以互相借助与各自的优势，对于安利公司的产品完全可以在海尔的社区店以及日日顺渠道内进行一定的宣传或者按照礼品的形式采购，那么就可以加大了安利的销售额，提升销售代表的积极性;对于海尔公司或者渠道成员而言，安利的营业代表在终端是具有一定的竞争力以及相应的直销经验，并且可以在其消费者中适时的推荐海尔的相关产品，而且其营业代表是具有相当数量的稳定消费群体，相互之间己经形成了一定的信赖，那么根据顾客家里的家电情况进行家电的推荐具有一定的优势。三、操作方式介绍1.首先要获得双方公司的认可，同时对相应的人员做出初步的培勺11即可。2.安利公司的营业代表按照区域的分布与海尔的渠道成员进行接洽，该部分渠道成员主要以海尔的社区店渠道和日日顺渠道为主。3.合作方式(1)对安利营业代表发放相应的产品资料以及会员卡形式，对其顾客进行推荐，在实现销售后根据会员卡的记录对相应人员进行一定的现金奖励(2)海尔的渠道内摆放安利产品的相关资料，对顾客进行一定的推荐，同时安利的营业代表也可以凭借海尔的宣传资料来带动海尔产品的销售，形成一种各自优势的互动达到互利。(3)在安利的营业代表达到一定海尔产品销售额的前提之下海尔方可采购安利产品作为促销礼品使用。以上主要从营销渠道的角度出发，对传统的营销渠道与直接销售渠道的合作进行了初步探讨，这种方式也是家电行业的首例，通过渠道的互动以及各自的优势整合提高双方的销售。但是仍然存在部分消费者对直销渠道的误解，是否因为渠道的互动影响海尔品牌的美誉度仍然需要进一步的探讨。第五章村级市场的开发第一节乡村家电市场调研报告根据苏宁于3月23日发布的2009中国农村家电消费调查报告显示目前农村家电消费