全面预算管理培训教材

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目录1.全面预算管理概述2预算编制程序和方法3.预算执行、控制和考核4.全面预算管理实施`摩根斯坦利的华尔街首席分析师曾经这样说，“投资人最看中公司的是它预测未来的能力和兑现承诺的能力，就是这两条。3预算管理组织预算编制预算执行预算考核战略规划修正

规划沟通控制分析考核激励

3.

全面预算管理框架4

4.

全面预算管理的作用规划未来

依据公司战略目标预见未来状况内部沟通纵向和横向沟通控制现在以预算作为控制经济活动的手段激励机制明确目标、参与制定预算、考核标准考评业绩以预算为标准考核部门或个人业绩55.

预算与战略、日常经营的关系企业方针外部环境分析内部条件分析公司战略长期计划短期目标全面预算日常经营反馈控制资本预算“防止出现上不着天，下不着地的预算管理”。66.

公司全面预算管理组织预算管理委员会财务部门其他职能部门财务总监作业单位职责权限行为协调7机构或部门主要成员主要职责预算管理委员会（常设机构）董事长或CEO、总经理、CFO、副总经理、职能部门或责任单位负责人1.i审议确定预算目标和政策程序2.审定下达正式预算3.根据需要调整或修订预算4.分析研究预算执行的业绩报告，制定控制政策和奖惩制度5.仲裁有关预算冲突CFO（财务总监）组织并协调预算编制工作，报告预算执行情况。财务部门财务经理或财务主管、预算管理人员在预算委员会和财务总监领导下，负责具体全面预算管理的实施，测算预算目标，初审、汇总和平衡预算草案，控制、考核、分析各部门预算执行情况，提出修订预算建议，协调并处理预算管理中的问题。其他职能部门职能部门负责人及预算管理人员编制、上报本部门预算，控制、考核和分析本部门预算执行情况。作业单位业务部门、车间班组负责人及有关人员提供预算编制的基础数据，参与预算编制草案，控制、考核和分析本单位预算执行情况。全面预算管理组织的职责87.

公司全面预算管理模式预算目标下达指标编制预算汇总平衡作业分析提出预算上下协商汇总平衡预算目标自上而下自下而上98.公司预算目标的战略选择周期阶段管理目标初创阶段成长阶段成熟阶段衰退阶段以资本预算为起点编制预算以销售为起点编制预算以成本为起点编制预算以为现金流量起点编制预算销售最大化利润最大化公司价值最大化预算管理重点10

为利益相关者创造价值股东客户员工共同创造价值理念

为股东创造财富，持续增加股东价值拥有忠诚的客户，满足客户不断增长的需求拥有忠诚的员工，激励员工有效的团队合作11股东价值构成分析价值增值自由现金流贴现率债务增长期资金成本经营投资融资销售增长利润边际所得税率营运资本投资固定资本投资股利股票价格收益公司目标评估价值源管理决策12

9.全面预算管理在我国的应用情况

全面预算管理应用范围调查表预算内容采掘业制造业建筑业流通业其他行业总体比例利润预算100%100%100%100%71%93%生产成本预算100%89%67%-57%59%管理费用预算100%100%100%89%86%96%财务费用预算82%89%100%74%29%79%销售预算55%89%67%74%14%67%资本支出预算64%78%33%47%43%59%存货预算73%67%47%50%应收帐款预算55%67%67%47%048%现金预算55%39%33%21%29%36%应付帐款预算45%28%032%028%13调查项目调查结果对预算管理科学性的认识认同率达到94.4%，个别行业认同率为75%。预算管理组织总经理决定的为43.3%，董事会决定的为30%，专门机构决定的为16.7%，财务部门决定的为11.7%。预算编制编制预算的出发点：目标利润为63.5%，销售为55.6%，产量为34.9%，上级任务20.6%.主导地位：上级占主导的为80.6%，下级占主导的为6.5%。预算控制财务部门占77%，计划部门占41%，专门机构占8.2%，董事会占3.3%。预算调整调整权：总经理占42.1%，财务部门占28.1%，计划部门占24.6%，董事会占5.2%。全面预算管理应用情况调查表14

目录1.全面预算管理概述2预算编制程序和方法3.预算执行、控制、和考核4.全面预算管理实施

摩根斯坦利的华尔街首席分析师曾经这样说，“投资人最看中公司的是它预测未来的能力和兑现承诺的能力，就是这两条。151.预算编制的基本程序确定预算期明确预算原则测算预算目标编制预算草案复议审批预算协调预算修正正式预算16预算编制基本程序说明基本程序具体说明预算期一般编制年度、季度和月份预算，并采用滚动预算方法。预算原则战略原则、目标原则、全面原则、全员参与原则、适度原则预算目标确定编制预算起点，测算预算总目标，并进行分解。预算草案每个责任中心依据预算原则，考虑内部与外部影响因素，编制各自的预算草案预算协调上下协商编制预算的过程。预算目标与实际情况的协调。复议审批上报预算委员审批（是否符合预算原则、短期目标和战略要求），并提交董事会。预算修正预算通过后，只有在特殊情况下调整预算；滚动式调整预算。172.预算分类和构成内容销售预算生产预算直接制造、人工成本预算销货成本预算研究开发/设计成本预算期末存货预算制造间接成本预算直接原材料成本预算销售费用预算分配成本预算客户服务成本预算管理费用预算损益预算表资本预算现金流预算资产负债预算表现金流量预算表183.预算编制的基本方法预算编制方法固定预算法弹性预算法滚动预算法概率预算法零基预算法按相对固定的金额确定预算指标根据业务量大小确定预算指标连续编制预算，使预算期保持一个固定的期间以零为基础编制预算通过概率计算期望值，确定预算指标19预算编制方法—固定预算法1.按定额或标准确定预算

根据岗位、经营和管理的需要确定某项费用的定额或标准，并以此作为预算指标。如按岗位或职务级别确定基本工资按职务结合业务需要确定通讯费标准根据工作需要确定差旅费标准根据业务需要确定业务招待费标准等等20

在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，确定预算指标。某预算指标＝基期指标＋/－增减金额某预算指标＝基期指标×（1＋/－％）2.基期增减法

例：某公司行政部门2000年实际支出办公用品费80000元，考虑2001年人员及业务量有所增加，2001年办公用品费预算可增加5000元。

例：某公司销售部门2000年实际支出印刷费50000元，考虑2001年业务量增加20％和节约10％的因素，则2001年印刷费费预算为：

50000×（1＋20％）×90％＝54000元21预算编制方法—弹性预算法

根据预算期预计的多种业务量水平而编制的预算。

某项成本费用预算指标＝预计业务量×费用率

项目费用率弹性预算指标

营业收入2000250030003500

业务费2%40506070

物料消耗5%100125150175

广告费3%607590105

奖金1%2025303522预算编制方法—滚动预算法

为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算。2002年预算

第一季度

第二季度

第三季度第四季度

1月2月3月

总数

总数总数2002年预算2003年预算

第二季度

第三季度第四季度

第四季度

1月2月3月

总数

总数

总数差异分析第1季度实际第2季度预测23预算编制方法—零基预算法

在编制预算时，不以预算前期的实际执行结果为基础，从零开始进行预算的编制。零基预算法运用的步骤如下：A.确定预算目标B.对预算指标进行必要性分析C.进行成本效益分析（排序）D.分配资金，确定预算指标1.某营销公司初步提出2001年费用预算，其中广告费10000元，培训费9000元，租金5000元，差旅费2000元，办公费3000元。

实例分析：242.租金、办公费、差旅费属于约束性费用，必须保证；

3.广告费、培训费属于选择性费用，按成本/效益分析，结合财力分配；

4.假定可支配资金为18000元，广告费效益比为0.4，培训费效益比为0.6。

租金预算=5000元办公费预算=3000元差旅费预算=2000元广告费预算＝8000×0.4=3200元培训费预算＝8000×0.6＝4800元25预算编制方法的运用—概率预算法

在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。

期望值=∑某种状态下的预算指标水平×该种状态的概率

实例分析：

营业状态

营业额

概率

营业额期望值

最好80000.1800较好60000.53000

一般40000.31200较差25000.1250合计15250264.预算编制实例分析预算目标确定权益利润率规划法：权益利润率=营业利润/股东权益×100%＝营业利润率×总资产周转次数×权益乘数×100%＝利润/营业收入×营业收入/总资产余额×总资产余额/股东权益余额×100%实例分析：某公司目标权益利润率为15%，预算年度考虑的方案如下：方案营业利润率资产周转次数权益乘数权益利润率A12.5%11.215%B5%21.515%C6.25%1.2215%资产负债率=1—1/权益乘数27销售预算销售预测1.历史趋势预测法2.因素分析法(结合专家预测）3.量本利分析法

费用总额＝固定费用＋业务额×变动费用率营业额－业务额×变动费用率－固定费用＝０或目标利润保本点：固定费用

1－变动费用率

保利点：固定费用＋目标利润

1－变动费用率28盈利区亏损区固定成本成本销售额变动成本销售额29量本利分析实例：例：某公司预计2002年目标利润为150万元，固定费用80万元，变动费用率30％，计算保本点和保利点：保本点＝８０/（１－３０%）＝１１４.3万元边际利润＝１１４.３×７０%＝８０万元保利点＝（８０＋１５０）/（１－３０%）＝３２８.６万元边际利润＝３２８.６×７０%＝２３０万元30销售预算编制1.销售预算的起点一般是预计销售水平、价格、生产经营能力和公司的长短期目标。销售预算是其他预算的基础。

2.销售预算指标=∑（某种销售业务量×单位售价）

3.按产品品种或类别、地区、部门、销售方式编制销售预算31成本费用预算成本费用预测1.目标成本规划法目标总成本=营业收入预算指标—利润预算目标目标总成本×变动成本率=目标变动成本目标总成本—目标变动成本=目标固定成本因素分析法分析影响变动成本水平的有关因素B.分析影响固定成本金额增减的有关因素32成本费用预算编制

基本方法

适用举例

定额法材料或物料消耗等

标准法固定工资、补贴、通讯费、业务招待费、差旅费等

定率法折旧费、福利费等

增量法固定费用

弹性预算变动费用、固定费用中的选择性费用

零基预算销售费用、管理费用等

竞争对等法工资奖金、销售费用等

成本费用预算编制基本方法33成本费用预算编制实例分析1.有关人员支出预算工资福利性支出水平取决于人力资源政策。但应参照同行业水平，考虑人才战略、岗位设置、薪酬结构、业绩贡献等因素确定预算。采用标准法、弹性预算法、竞争对等法编制预算。

2.变动性费用预算如材料费或物料消耗、业绩奖金、运杂费、业务费用等等。采用弹性预算法编制预算，但要注意分析确定合理的变动费用水平。

344.管理型预算如办公费、通讯费、差旅费、会议费等等。采用增量法、零基预算法编制预算。3.项目型费用预算如培训费用、公共关系费用、广告费、会议费等等。采用零基预算法、竞争对等法编制预算，并注意项目本身的合理性。35研究开发费预算1.研究开发费的特点具有战略性、周期长、金额大、风险性、固定性等特点。2.研究开发费预算编制应考虑有关资源、风险、效益等因素编制预算。

项目A项目B项目C项目

合计

材料费

人工费

折旧费

其他费用

合计研究开发费用预算表36专门决策预算1.专门决策预算的内容包括购建固定资产和无形资产、对外投资以及融资等方面的预算。2.专门决策预算的特点具有战略性、周期长、金额大、风险性等特点。3.专门决策预算的编制应考虑专门决策的资源、风险、效益（特别注意现金流量分析）等因素编制预算。37现金预算1.现金预算的内容期初现金余额现金收入：本期营业收现及收回应收账款现金支出：采购材料、支付工资、支付费用、上缴税费、分配利润、支付利息等支付的现金现金筹措：借款或还款2.现金预算指标的计算关系期初现金余额+现金收入—现金支出+或—现金多余或不足=现金筹措38

目录1.全面预算管理概述2预算编制程序和方法3.预算执行、控制和考核4.全面预算管理实施

摩根斯坦利的华尔街首席分析师曾经这样说，“投资人最看中公司的是它预测未来的能力和兑现承诺的能力，就是这两条。391.预算执行和信息反馈程序销售计划执行销售收入费用预算经营计划执行成本控制采购计划费用预算预算管理委员会业务部采购部门预算差异分析预算执行与控制室统计信息财务信息仓储部门库存计划库存预算人事部门考核办法奖惩措施402.预算执行过程中的控制预算执行过程中的存在的问题

1、预算如一纸空文不作传达不作追踪没有引入正确的预算方法2、业务审批程序不规范多头审批重复审批特批滥批3、信息系统薄弱管理会计不健全信息质量差4、执行结果责任不清奖惩不明41预算控制的基础怎样使预算不成为一纸空文？1、明确责任中心及其预算目标成本中心利润中心投资中心2、完善控制系统预算指标分解42事中事后事前季度预算年度预算季度业务计划

季初业务活动财务审核统计记录

月末季末业绩报告提供决策信息提供考核依据指导下一季计划季度预算目标控制系统预算控制的流程43

月度计划

每月月初，财务部门根据月度、年度预算和预算执行进度给各部门下达财务指标，指导业务部门制定本月业务计划。 月度计划不是总预算在各月份间的简单分配，而是根据月度预算的执行情况和总预算的进度，以及实际情况的变化重新做出的更符合实际的安排。 财务部门下达的财务指标是对预算指标的具体化分解，是各部门可控制的、可考核的。公司成本汇总表各单位可控成本汇总表消耗品用量计划固定成本预算表耐用品用量计划物品单价清单用量汇总表指标分解预算汇总指标分解44

各级财务部门根据下达的财务指标对各级业务部门的日常业务进行监督和审核，保障预算目标的实现。 财务审核的重点环节是预算支出审批，有效的审批制度包括以下要素：审批权限审批依据审批程序财务审核45预算执行过程中的审批申请部门办理部门预算室授权人刚性项目申请完全柔性控制项目半柔性在控制范围内在预算内授权办理退回非刚性项目申请是否否是是46

针对例外情况的特批也必须附加控制措施：

明确规定特批项目和情形，尽量要少

特批时需由预算室提供预算执行情况的说明

特批人应明确特批后对预算执行的影响例外审批47

分析报告 月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行情况。财务部门进行汇总分析，为各级领导提供决策信息。 预算分析报告主要包括：进度分析：累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制