全球知名公司岗位序列设计方法.ppt

人力资源部2005年6月 启动暨培训会 FY05岗位序列 主要内容 FY05岗位序列的策略和推进计划FY05岗位序列启动动员岗位序列设计方法交流 04财年序列建设整体回顾 1 04财年完成了11个序列的评估 评估时间分别为 现有人员的数据截止日期为4月25日 2 从公司整体对各序列的级别进行统一归类 各级别的定义为 总体情况 分层级 2004财年 完成了11个序列的评估 共有1784人参评 从公司整体看 各层级的分布情况如下 占公司总人数38 截止4月1日 注 公司总人数包括所有中国平台的人员 但不包含移动和IT服务 总体情况 分序列 在已经评估的11个序列中 工程 技术支持 质量序列第1层级的人员比例较高 研发和采购序列4 5层级以上的人员比例较高 人才积累状况较好 初步形成岗位序列方法论框架 通过沟通 使业务部门负责人再次接受并认同序列评估 在重点业务领域进行了尝试 完成了11个序列的评定 覆盖率约为38 包含了大部分重点岗位 HR的专业能力得到了提升 04财年岗位序列工作的收获 04财年岗位序列工作的收获与不足 04财年 各系统包括区域 分区的HR付出了很多努力 05财年 我们还要一起携手共进 FY05岗位序列建设指导思想 以职业发展为中心 建立职业发展路径 设计职业发展阶段 确定职业发展起点 明确职业发展规则 实施职业发展激励 序列划分 角色说明书 序列评估定级 薪酬应用 序列层级调整 考核 培训 招聘 借鉴IBM经验 完善联想中国岗位序列体系建立岗位序列的运转和应用体系全面推进 建立员工专业发展路径 05财年岗位序列工作策略 全面推进 建立员工专业发展路径 挑战 时间紧 任务重 要在Q2 Q3两个季度的时间 完成16个新序列的建设 以及新老27个序列的评估 经验数据 04财年新建7个序列 需要 与系统HR的密切配合 各系统HR之间的密切配合 跨系统的序列 业务负责人的大力支持 已经建立的序列 11个 FY05需二次评估 05将建立的序列 16个 需建立并评估 例会制度 根据序列建设的情况 定期召开项目例会 通报序列进展 讨论解决共性问题 保证知识共享 通报制度 将项目进展状况适时通报人力资源部及序列涉及的业务部门的GMO 项目评优 对于在项目过程中的优秀个人或Team给予奖励 评估维度 客户满意 工作质量 按时推进 项目管理机制 政策方案处 提供序列建设的工具和方法 并进行相关培训负责项目的整体推进和质量监控参与各序列关键节点的工作各系统HR负责所属序列的建设和评估实施人力资源部其他各业务处招聘 制定并实施各序列在招聘中的应用方案培训 制定并实施各序列在培训中的应用方案薪酬 制定并实施与序列配套的薪酬体系 项目职责分工 05财年各序列推进计划 表示建立序列阶段 表示序列评估阶段 牵头涉及其他系统岗位 需涉及系统的HR配合 05财年序列结果应用推进计划 主要内容 FY05岗位序列的策略和推进计划FY05岗位序列启动动员岗位序列设计方法交流 主要内容 FY05岗位序列的策略和推进计划FY05岗位序列启动总动员岗位序列设计方法交流 培训的主要内容 岗位序列的基本概念如何进行序列划分如何编制角色说明书如何进行序列评估如何进行序列层级的调整序列有哪些应用 相关概念的中英文对照及解释 岗位序列的特点 利于岗位间的业务配合 为人员调配提供更大空间在公司整体范围内建立员工发展阶梯 利于专业能力发展不因组织结构的频繁调整而变化 相对稳定 岗位序列示例 指导思想 建立以职业发展为基础的岗位序列 建立职业发展路径 设计职业发展阶段 确定职业发展起点 明确职业发展规则 实施职业发展激励 序列划分 角色说明书 序列评估定级 薪酬应用 序列层级调整 考核 培训 招聘 如何进行序列划分 建立职业发展路径 设计职业发展阶段 确定职业发展起点 明确职业发展规则 实施职业发展激励 序列划分 角色说明书 序列评估定级 薪酬应用 序列层级调整 考核 培训 招聘 05财年初 根据岗位专业特点和业务需求 并参考业界标准对序列进行初步划分 已建序列 暂时维持原有划分 待建序列 可借鉴IBM序列划分方法 以系统 部门为单位 对各系统 部门所包含岗位的工作性质 知识 技能 经验要求进行澄清 确认每个岗位的序列归属 对于序列归属边界模糊的岗位 与业务负责人进行讨论 按其实际从事的工作内容放到合适的序列中 05财年序列划分表 如何进行序列划分 IBM岗位序列划分及和联想中国的对应关系 IBM共划分了48个序列 包含1207个岗位 注 岗位分类指序列之下细分的职位大类 例如营销序列又细分为市场研究 市场推广等 岗位指序列所包含的所有岗位 每个职位对应一份角色说明书 IBMJOBFAMILY 如何编制角色说明书 建立职业发展路径 设计职业发展阶段 确定职业发展起点 明确职业发展规则 实施职业发展激励 序列划分 角色说明书 序列评估定级 薪酬应用 序列层级调整 考核 培训 招聘 04财年角色说明书样例 角色为什么存在 角色的贡献是什么 角色的任职要求 角色的胜任能力 IBM序列角色描述样例 JobDescription IBMJobDescription PositionSummaryandResponsibilities 1 2 3 SkillsEnvironment Communication Negotiation ProblemSolving Contribution Leadership ImpactonBusiness Scope StatementofEssentialJobFunctions MustbeReviewed Thefollowingarerequirementsthatapplytoallpositions CopewithstressorsanddemandsWorkinareaswhichadheretostateandfederalregulatorystandards orwherenosuchstandardsexist tonationallyacceptedguidelines Adaptableandflexibletoworkenvironmentincluding 联想中国VS IBM 角色说明书格式 角色说明书编制步骤 层级区分 角色目的描述 1信息搜集 5定稿 明确业务对序列的需求及专业导向 确定序列的层级划分 各层级定位 编写各层级工作行为 KPI 知识 经验 技能 素质要求 工作职责描述 KPI描述 知识经验技能描述 2角色描述 3草稿汇报 4修改 说明 贡献与影响描述 角色说明书编制步骤1 信息搜集 已有的岗位说明书 部门职责 业务流程文件 业界相关的先进经验 公司战略 部门规划 业务人员访谈 5定稿 2角色描述 3草稿汇报 4修改 1信息搜集 信息搜集是角色描述的内容依据 信息决定了角色说明书的成败 对序列建设有用的信息包括 业务人员访谈 访谈目的 了解本序列相关业务的发展规划对专业人员能力的要求 了解本序列专业人员管理的难点和问题 了解高层对序列建设的期望 访谈对象 相关部门总经理主管VP业务总监 经理其他优秀的业务人员 专业人员包含哪些岗位的人员 有无其他部门的岗位 这些岗位在知识 技能要求方面相似吗 岗位之间是否比较容易流动 专业人员从入门 刚毕业 成长为该领域的专家的过程中 会经历哪几个比较明显的阶段 每个阶段区分依据是什么 目前的员工最高可以达到哪个层级 相当于管理序列的哪一级别 每个阶段要求具有什么样的知识 经验和技能 您认为 类人员有没有专才和通才之分 如果有的话 在哪个阶段进行区分 在知识 经验和技能方面有什么不同的要求 从长远来说 业务发展规划对员工知识 经验和技能还有有哪些要求 请谈谈目前 专业人员管理的难点和困惑主要有哪些 本序列的人员通常可以调往哪些岗位 哪些岗位的人员可以调到本序列 访谈提纲 业务人员访谈 访谈总结 对访谈的结果进行提炼 获得序列建设的指导方向 对于该序列 公司需要什么样的专业人员 该序列人员的发展阶段有什么规律和特点 目前该序列人员队伍存在的主要问题是什么 为了解决这些问题 在人员评价方面要采取什么原则和导向 业务人员访谈 1访谈 5定稿 2角色描述 3草稿汇报 4修改 2角色描述 角色说明书编制步骤2 角色描述 目的 角色描述是序列建设的核心和难点 进行序列层级的区分 并确定层级数量对每一层级进行描述 包括 角色目的 工作职责 KPI 知识经验技能 角色说明书格式 层级区分 角色目的描述 工作职责描述 KPI描述 知识经验技能描述 贡献与影响描述 层级区分要素 知识 经验 技能要求 解决问题的难度 复杂度等 专业领域的影响力度 对流程设计优化和变革的作用 初级 中级 高级 公司专家 行业专家 重中之重 找出关键区分维度 层级数量要求 层级数量影响因素 评价可区分度 员工能力现状 业务成熟度 业界先进企业经验 确定序列层级数量 每个序列不超过5个层级 说明 IBM每个序列的层级不超过5个band 联想中国04财年建立的序列绝大多数都在5层以内 IBMBand样例 1 2 3 4 5 初级 具备专业操作经验或具备专业知识的专业入门层级 处理重复性工作或在大量指导下完成工作 行政路线 中级 具备专业知识的半熟练 熟练层级 能独立处理专业流程工作或在少量指导下解决简单的专业问题 高级 具备丰富专业知识的精通层级 独立负责专业流程并进行创新改进或负责一般专业项目 解决一般专业问题 能在专业上指导较低层级人员 基层干部 经理 高级经理 总监 具备丰富专业知识的初级管理层级 领导一个团队负责一个专业领域工作 公司专家 具备精深专业知识的公司专家层级 独立设计推进公司级的专业方案或给部门提供专业咨询 行业专家 具备业界先进专业知识的行业专家层级 设计公司专业发展战略或给公司提供专业咨询 中层干部 高管 具备丰富专业知识的管理层级 领导相关专业领域的多个团队工作 制定公司专业战略 专业路线 各层级基本定位 角色目的 对岗位序列一个层级主要工作特征的概括 这些特征足以使本层级与其它层级区分开来 内容主要包括 定位 核心的工作职责和能力要求等 如何描述角色目的 重点描述出该角色在序列中职业发展水平一般只有1 2句话 概括描述各层级之间要相互参照 层级之间有清晰合理的递进关系角色目的是整个角色说明书的基础 必须先将角色目的定位好 渠道销售角色目的举例 层级区分 角色目的描述 工作职责描述 KPI描述 知识经验技能描述 贡献与影响描述 岗位说明书部门职责业务流程文件 业务人员访谈 业界先进经验公司战略部门规划 已经开展的工作内容 尚待开展的工作内容 关键工作模块 关键业绩指标 是否短板 业务持续发展 工作模块列表 罗列工作内容 筛选关键工作模块 提炼工作模块 层级区分 角色目的描述 工作职责描述 KPI描述 知识经验技能描述 贡献与影响描述 注 同时可参考HEWITT过去所做的能力模型 纵向差异 高级别的人员能做 而低级别人员做不了的事情横向差异 高级别的人员与低级别的人员都能做 但高级别的人员比低级别的人员做的更好的事情 各层级的描述应该具有本质差异 关键工作模块的职责描述 各层级工作职责描述 行为过程中的横向差异中的相同行为 有操作规范 指导书的行为 不需规范的 描述知识经验技能 关键工作模块的职责描述 提炼KPI 有些序列要有专才和通才的区分 要在描述中体现出来专才 深 是具备某一个专项领域的深刻知识 通才 广 是具备横跨多项领域的知识 职责描述的要具有指导意义 要告诉别人 怎么做 不拘泥于现有的工作方式 而是考虑如何让工作更为有效要吸收和提炼优秀员工的做法 具有一定的先进性和代表性各层级的职责描述应当有清晰 平滑的递进关系每一条职责描述要有重点 有详略 突出关键内容 增值活动 不要写成 流水帐 要恰当 准确地运用动词 形容词和副词 准确描述行为效果和程度要求 工作职责描述中的注意事项 举例 工作职责描述常用的动词 政策制定 目标设定 工作的执行 较低的任务 制定指导建立控制计划准备 分析达到估价实施评估预测确认落实提高 增加安装维护监控谈判建议回顾明确订立 查验校对分配收集运作加工生产提供提交 职责描述之间的PDCA关系 每条指责描述的三方面内容 工作职责描述结果的检验 注 1 P Plan 计划 确定方针和目标 确定活动计划 2 D Do 执行 实地去做 实现计划中的内容 3 C Check 检查 总结执行计划的结果 注意效果 找出问题 4 A Action 行动 对总结检查的结果进行处理 成功的经验加以肯定并适当推广 标准化 失败的教训加以总结 以免重现 未解决的问题放到下一个PDCA循环 工作职责描述结果的检验举例 KPI 衡量职责完成情况的标准 绩效指标一般不超过6个 通常有四种类型 质量 数量 成本 时间 层级区分 角色目的描述 工作职责描述 KPI描述 知识经验技能描述 贡献与影响描述 知识 经验 技能 是序列中某一层级的任职者在工作中所必须要掌握的知识 技术和与任务相关的技能 这些技能可以从学历 所持证书 工作经验等方面反映出来 内容主要包括最低学历要求 拥有何种经验以及经验的时间跨度 所要求知识的宽度或广度 工具及技巧的使用等 知识 经验 技能 贡献与影响的所包含的内容见下页 在各序列进行描述时 可以选择使用 但不限于所列内容 并根据序列的特点在此基础上进行细化和补充 层级区分 角色目的描述 工作职责描述 KPI描述 知识经验技能描述 贡献与影响描述 知识包含内容及举例 举例 经验 技能包含内容及举例 知识 经验 技能描述过程中的注意事项 避免层级间描述发生断层 如在从业年限要求 专员 不作要求主管 2 3年以上高级主管 3 5年以上分析师 经理 5年以上 断层 避免与职责描述脱节 与职责不匹配 如高级业务代表 很显然 对于高级业务代表所承担的 渠道规划 职责而言 仅仅了解渠道规划的流程是不够的 知识 经验 技能描述过程中的注意事项 续 避免描述含糊不清 要明确 具体 可以此编制培训教材和开展评估 如 对于高级业务代表的渠道管理和支持方面的技能描述 不能是笼统的描述为 X具有很强的渠道管理支持能力 而应该是 熟悉渠道赢利模型 能够对渠道实施有针对性的管理和支持 知识 经验 技能描述过程中的注意事项 续 汇报对象一般为业务主管VP 业务专家汇报内容为角色层级 角色描述草稿等汇报目的是为了对有关信息进行确认 保证方向和原则的正确性 与业务需求吻合 根据汇报情况对层级和角色进行修订 书面方式向业务主管VP 业务专家进行确认定期根据市场情况和业务变化进行修改 角色说明书的修改 1访谈 5定稿 2角色描述 3草稿汇报 4修改 3草稿汇报 4修改 5定稿 复习 角色说明书各部分含义 教育背景 学历 专业经验 从业领域 年限 项目经验 跨文化工作经验知识 行业知识 专业知识 产品知识 电脑知识 语言知识 其他知识 对工作结果的贡献程度和影响范围 完成某一业务领域内的成功行为的总和 知识与经验 技能 沟通 问题解决 其他技能 贡献与影响 工作职责 KPI 角色目的 角色的定位 核心工作职责和能力要求 人员产出的衡量指标 质量 数量 成本 时间 如何进行序列评估 建立职业发展路径 设计职业发展阶段 确定职业发展起点 明确职业发展规则 实施职业发展激励 序列划分 角色说明书 序列评估定级 薪酬应用 序列层级调整 考核 培训 招聘 任职要求 评价方法 评价依据 必备知识 专业经验 成果 专业技能 知识测试 上级审核 推荐 评价会 测试成绩 推荐层级 打分排序 首次岗位层级 初评 复评 绩效考核 KPI 考核成绩 序列评估体系 常规的评估步骤介绍 组建评估委员会制定评估方案确定评估流程和计划核算各层级参考比例实施评估评估结果反馈评估结果分析总结 组建评估委员会 成员一般由业务部门主管VP 部门总经理 业务总监构成 含矩阵上级 确定评委要考虑部门间的均衡性 业务方面的专业对口和权威性 与评委沟通确认专业序列的含义和角色说明书内容制定评估方案 对照角色说明书 确定考核的维度 根据不同的考核维度 确定合适的评估方式 常见的评估方式如 知识测试 答辩等 不同的维度相应的评估方式也不同 如有一些维度适合答辩 而另一些维度适合笔试 与评委沟通上述内容 评估步骤要点 制定评估流程和计划 评估一般分为初评和复评 复评针对高层级人员 确定每一阶段评估的时间点 确定每一阶段评估的操作方式 与评委沟通上述流程和计划核算各层级参考比例 部门人员结构现状及预期 从业年限分布 公司整体比例 评估步骤要点 实施评估 知识测试 根据角色说明书的知识技能要求 由业务专家出题测试 通常有网上测试或现场测试 可根据序列专业特点和测试目标选择使用 客户销售序列知识测试题 初评 根据上级推荐或个人申报的结果进行初步筛选评估前与相关负责人 评委沟通 沟通模板 评估通知 推荐 申报表 通知模板 与员工沟通 员工关注的问题 初评汇总 汇总表模板 评估步骤要点 实施评估 续 复评 答辩会前期准备 被评价人分类 设计评价表 确定标杆人物主持评估会 答辩会主持模板 复评结果汇总 汇总表模板 评估步骤要点 评估结果反馈 分别向主管VP和相关负责人沟通评估结果 请直接上级与员工沟通评估结果 评估结果发文模板 以业务部门和人力资源部联合发文的方式 公布评估结果 结果导入系统 R3导入模板 评估结果分析总结 分析层级之间的数据差异 验证评估结果的有效性 层级划分的合理性 数据分析模板 从业年限 从事该序列的行业工作年限联想司龄 分析不同层级之间在