风险和机遇风险识别评估表 - 2016版 - 过程对照----.doc

风险和机遇识别与评估分析表编号：JL-A-6.1-02类型风险及机遇的识别注：本表格更新时机为任一因素发生变化时。风险及机遇的评估风险及机遇应对措施执行情况完成情况类别内外部因素及相关方描述风险和机遇发生可能性严重性等级执行部门时限结果验证人日期顾客导向过程COPC1产品和服务要求的确定与评审1、对市场需要产品的发展趋势判断失误。2、客户要求识别不完整。3、未能保证满足客户要求就签署了合同。 3x3=9一般1、 对市场需求产品的发展趋势分析应该经过反复论证。2、 对客户的要求实施监视和测量3、 在确定与客户签署合同前落实合同评审事宜。供销部全年C2产品与服务的设计与开发1、 制作的样品未能迎合客户的需求，2、 产品打样周期长2x3=6一般1、 新产品开发时应多与客户沟通，符合客户的需求。2、 加大设计开发的资源投入，尽可能缩短产品开发周期。品质部全年C3生产和服务1、 记录有时候漏记。2、 未按时完成生产计划。3、 不良率过高4、 效率太低5、 产品或物料标识不清楚2x2=4低1、 经常检查记录情况，防止漏记忘记。2、 生产计划管制。3、 过程能力提前策划。4、 不良率前期策划。5、 标识管理要求生产部全年C4交付1、 交付产品交付没有达到客户要求，粘附在产品上的油多。2、 不能按时交付。2x3=6一般1、 增加甩油时间，减少粘附在产品上的油。生产过程品质控制。2、 生产计划管制。供销部全年C5服务信息反馈与满意度1、顾客的投诉未能有效的解决。2、顾客满意度太低，导致顾客流失。3x3=9一般1、 对接到的客户投诉登记汇总，安排专人负责处理并及时回复客户。2、 确保产品质量和交付及时率，同客户及时沟通，确保顾客满意，从而稳定顾客。供销部全年管理过程MOPM1战略规划和竞争对手相比的劣势失误，导致业务萎缩。2x4=8一般1、 对竞争对手的分析应严禁细致。2、 加强公司内部的研发能力和技术积累。管理层办公室全年M2相关方管理相关方要求识别不完整。3x3=9一般定期进行监视和评审。办公室全年M3产品安全管理1、 安全要求识别不充分。2、 未按照要求进行管理。2x4=8一般1、 采取评审方式进行。2、 充分识别按照要求进行管控。技质部全年M4风险和机遇的管理1、 风险识别不齐全。2、 风险没制定相应措施。3、 措施没有得到有效的实施。2x3=6一般1、 采取多方论证方法识别。2、 制定风险对策。3、 验证风险措施实施状况办公室全年M5不合格品、纠正预防措施和问题解决1、 标识不清，导致非预期的应用。2、 未及时有效的采取改善对策，导致不合格品的持续发生。2x4=8一般1、 所有出现不合格品需要及时张贴不合格品标贴。2、 出现不合格品后，应及时分析原因，采取对策，确保不再产生不合格品。技质部全年管理过程MOPM6数据分析与改进1、 数据信息的不准确，导致分析的数据的结论不合理。2、 改善意见不到位。2x4=8一般1、 要求用于数据分析的数据必须准确。2、 明确不合格的范围。管理层办公室全年M7内部审核1、 审核人员业务不熟悉，导致审核浮于表面。3x3=9一般对审核人员实施培训，经考试合格后取得内审证书方可参加评审。技质部全年M8管理评审1、 输入项目不全。2、 输出项目未能有效落实。2x4=8一般1、 管理评审计划要反复确认，将每一项输入落实到责任部门。2、 输出项目需要执行“谁去做”“怎么做”“什么时候完成”，以确保管理输出得到有效落实。管理层办公室全年支持过程SOPS1应急计划管理1、 应急计划未做到位，考虑不周全2、 未按照要求进行演练或演练不成功。2x3=6一般1、 做应急计划时要考虑周全，做好后测试应急计划的有效性。2、 专业培训组织定期演练。生产部全年S2人力资源管理1、 人员不足。2、 能力不足。2x4=8一般1、 按公司定员情况招聘人员2、 制定培训计划，定期培训员工。办公室全年S3基础设施、设备和工装管理1、 基础设施、设备维护不到位。2、 工装保养不到位。3x5=15高1、 定期检查基础设施、设备维护计划是否到位。2、 定期检查工装保养计划是否到位。生产部全年S4监视和测量资源管理仪器精度不够，导致检测结果不准确2x4=8一般建立仪器清单并制定每年的校准计划，按计划标定仪器。技质部全年支持过程SOPS5成文信息的控制1、 需要遵守的外来文件识别不全，导致出现不符合要求的情况。2、 失效文件投入使用，导致引发不良后果。2x2=4低1、 建立外来文件清单，将需要使用的外来文件予以规范管理。2、 失效的文件及时销毁，如需留档的加盖“失效文件，仅供参考”办公室全年S6外部提供的过程、产品和服务的控制1、 供应商不配合。2、 价格成本高2x4=8一般1、 供应商定期评审2、 价格成本核算，与供方共赢供销部全年S7检验和实验1、 原材料批量不合格未检出2、 不良品流出到客户2x4=8一般1、 设置待检区2、 建立检验合格与不合格标识技质部全年S8保修管理保修记录不完善2x3=6一般建立完善的保修记录供销部全年注：1、经过风险评价、分析共找出21个风险点，其中1个风险点为高风险，因此需要重点对此1个风险点采取相应降低或消除风险的措施（下划线部分）；其余风险点为一般风险，可直接接受。2、风险及机遇评估规程如下附件。会签： 审批： 日期： 最新更新状态1、2016-10-8 新制订。第 6 页 共 6 页风险及机遇评估规程编号：AL/CZGC-03-2016现行版本： A修订状态： 01、严重性：分为四个等级，如下：严重程度(S)描述关键(4)直接影响产品质量要素或工艺与质量数据的可靠性、完整性或可跟踪性。此风险可导致产品不能使用或企业无法运营；直接影响质量管理体系ISO9001：2015，危害产品生产活动高(3)直接影响产品质量要素或工艺与质量数据的可靠性、完整性或可跟踪性。此风险可导致产品召回或退回或企业无法正常运行；不符合质量管理体系ISO9001：2015，可能引起检查或审计中产生偏差。中(2)尽管不存在对产品或数据的相关影响，但仍间接影响产品质量要素或工艺与质量数据的可靠性、完整性或可跟踪性；此风险可能造成资源的极度浪费或对企业形象产生较坏影响低(1)尽管此类风险不对产品或数据产生最终影响，但对产品质量要素或工艺与质量数据的可靠性、完整性或可跟踪性仍产生较小影响2、可能性程度(P)：分为四个等级，如下：可能性(P)描述极高(4)极易发生，如：复杂手工操作中的人为失误高(3)偶尔发生，如：简单手工操作中因习惯造成的人为失误中(2)很少发生，如：需要初始配置或调整的自动化操作失败低(1)发生可能性极低，如：标准设备进行的自动化操作失败3、风险/机遇评价标准通过评价风险及机遇的严重性、可能性，从而确认风险的等级。采用RPN（风险优先系数）进行计算，将严重程度、可能性两种因素的分值相乘获得风险优先系数(RPN=SP)。风险/机遇等级描 述RPN16或严重程度=4高风险水平此为不可接受风险。必须尽快采用控制措施，通过提高可检测性及降低风险产生的可能性来降低最终风险水平。对采用控制措施进行验证或