房地产工程成本管理讲座提纲.doc

房地产工程成本管理讲座提纲1 房地产工程成本管理观点解析1.1 不同部门观点的辩论1.1.1 观点一：合约预算部门是控制工程成本的核心部门，他们对施工图的工程量进行详细的核算，与承建单位进行商务谈判争取得到最优惠的承包价。1.1.2 观点二：规划设计部门是控制成本的核心部门，他们在前期对建筑技术（包括容积率、使用率等）、工程技术进行系统的控制，在控制工程成本方面起到了“四两拨千斤”的作用。1.1.3 观点三：现场项目部是工程成本控制的核心，严把合同关，严格执行设计意图，有效控制设计变更和现场签证，是控制工程成本的实施部门，作用重大。1.2 目前流行的观点1.2.1 工程成本控制是由设计阶段和工程实施阶段二个阶段完成的。设计阶段（包括选材用料）占有7080的份量，工程阶段（包括合约和实施阶段）3020，这是目前比较流行的观点。是否对呢？1.2.2 房地产项目规划设计管理与工程成本的关系1.2.2.1 规划设计管理控制成本主要体现在二个方面：1.2.2.1.1 对国家规范、政策以及当地政府政策的把控，从规划、配套、建筑设计、环境设计和相关政策上，为公司争取利益，节省成本。1.2.2.1.2 从技术管理层面，把好规划、设计关，降低项目实际支出成本。1.2.2.2 “泛设计”概念的提出1.2.2.2.1 传统规划、设计管理的概念。我们常常认为，规划设计管理就是根据地块的规划要点和营销的项目定位报告，给规划建筑设计院下委托或进行设计院选用招标，确定设计院后，要求设计院按照合同要求，进行规划设计、方案设计、扩初设计直至完成施工图设计，施工图设计完成了，规划设计管理工作就剩后期的设计变更管理服务了。1.2.2.2.2 “泛设计”概念。从成本控制的角度来看，仅仅按传统规划、设计管理的思路就可以有效控制成本吗？这种传统规划、设计管理的思路，难道可以真的可以起到控制成本7080的作用吗？经历过房地产开发全过程的人都非常清楚，如果规划设计管理仅仅是只目前大陆建筑设计院的工作，那么将规划设计管理可以控制工程成本的7080，我想这个观点就有些牵强。作为房地产公司从事规划设计管理的工程师，除了要完成传统规划、设计管理的工作外，还要向二个方向延伸，一是土地规划、设计性质的整合，二是甲方另行委托的二次设计和选材用料。所以，我提出一个“泛设计”的概念，我们的规划设计管理工作应该是从土地规划、设计性质的整合一直到甲方的二次委托和选材用料，而不仅仅是指建筑设计院的工作，目前我们大陆建筑设计院对工程成本的影响达不到7080。从土地规划、设计性质的整合上为公司争取利益，其效应往往比技术层面上快得多，这个方面是我们很多房地产公司需要努力的。1.2.2.3 对国家规范、政策以及当地政府政策的把控，从规划、配套、建筑设计、环境设计和相关政策上，为公司争取利益，节省成本。1.2.2.4 从技术管理层面，把好规划、设计关，降低项目实际支出成本。1.3 工程成本控制的投资理念1.3.1 选用技术方案的标准是什么呢？我们进行项目设计时，首先要明确项目的档次定位，这是超越技术本身的问题。投资决定技术标准。1.3.2 承建单位的成本控制和房地产企业的成本控制的区别 。1.3.3 房地产企业真正体现水平的、真正具有挑战性的成本控制，是在一定的合理预算成本下，如何做出性能档次最好的产品，并保证同一楼盘各部件的质量档次一致性。 1.4 套用传统定额计价体系的误区1.4.1 误区之一：费率误区。 1.4.2 误区之二：套用定额计算工程量进行招标控制工程成本的误区。 1.4.3 误区之三：套用定额价格计算直接费控制工程成本的误区。 1.5 工程量清单的威力1.5.1 为什么采用工程量清单可以有效控制成本呢？为什么事后算帐房地产企业的工程师算不过施工单位的工程师呢？这是信息对称与不对称的问题。1.5.2 工程量清单的威力1.5.2.1 工程量清单招标，计价方式简洁，一目了然，便于分析招标商务标，容易比较投标单位的报价优劣，有利于选到报价合理的承建单位，有利于工程顺利实施；1.5.2.2 工程量清单报价，能够比较准确地反映市场的价格水平，有利于房地产企业依照市场规律控制工程成本；1.5.2.3 工程量清单范围涉及的施工措施，可以在合同中有效约定，有利于规范现场签证；1.5.2.4 设计变更套用工程量清单单价，有利于提供设计变更签证效率，便于动态掌握实际工程成本情况，使动态控制工程成本成为可能；1.5.2.5 工程量清单不作调整，结算时只算设计变更引起的工程量增减，有利于提高结算效率。 1.6 工程成本动态控制的思路1.6.1 其一，工程成本控制标准的定位。 1.6.2 其二，各分部工程的成本测算。 1.6.3 其三，招标控制和签证、设计变更迅速反馈。 1.7 坚持工程招标低价中标的原则1.7.1 工程招标低价中标的原则没有错，低价中标的原则要坚持。 1.7.2 出现争论的问题不在低价中标原则本身，而在技术原则上。 1.8 工程招标后是否还需要砍价1.8.1 工程招标，低价中标，不再砍价 。1.8.2 工程招标，定标后继续杀价 。1.8.3 一位知名的房地产专家曾经讲过这样一句话：向承建单位或供应商砍价，谁要是砍到了他们的利润，那谁有本事，砍下来的往往是楼盘的品质。 1.9 99条理由与1条理由1.9.1 一个不懂造价的工程师，在房地产企业不可能是一个优秀的工程师。 1.9.2 一个不懂专业或者说不够专业的造价工程师，在房地产企业不可能是一个优秀的造价工程师。 1.10 工程成本与财务资金的关系1.10.1 房地产工程管理是房地产企业公司经营指导下的专业运作。工程成本管理应该并入财务资金运作一起考虑。1.10.2 如果有些房地产企业的融资水平较高，可以拿到利息较低的资金，那最好出优惠的付款条件，只要施工单位报价优惠部分比资金财务成本多，就合算，也就是房地产企业的资金本身也在赚钱。如果房地产企业的融资能力较弱，硬是要借用资金实力强的施工企业的力量，核实给施工企业的利润，就要考虑增加资金成本部分，增加的额度以社会平均资金成本为度。 1.11 工程程成本控制体系中最缺什么？1.11.1 工程成本控制体系中最关键的和最难的工作应该是对社会资源的把握。1.11.2 在我们目前不规范的建筑市场中从事房地产工程管理，工程成本也好，工程质量也好，最重要和最核心的是对社会资源的把握与配置。1.11.3 对工程社会资源把握不清楚，源头上都有问题，谈流程管理，谈质量控制，谈成本控制，都可能是事倍功半的事情。1.11.4 坐在办公室研究定额是控制不了成本的。1.12 房地产工程成本管理的思路要点1.12.1 房地产工程管理是房地产企业经营路线指导下的专业运作。工程成本管理应该并入财务资金运作一起考虑。1.12.2 房地产企业的工程成本控制，需要突破传统定额计价方式，实现市场定价，反映市场的工程成本是科学的成本。1.12.3 房地产企业的工程成本控制，需要突破承建市场的成本控制观念，建立投资控制的理念。1.12.4 房地产企业的工程成本控制，需要建立、完善以项目营销定位和技术管理为依托的成本控制体系，实现工程成本的全程控制。1.12.5 房地产企业的工程成本控制，要坚持工程招标低价中标的原则。1.12.6 对于低价中标后再砍价，不应采用，因为这样会做乱我们自己的工程市场，从长远来看，不管是对规范管理还是控制工程成本都是不利的。1.12.7 一个不懂专业或者说不够专业的造价工程师，在房地产企业不可能是一个优秀的造价工程师。1.12.8 房地产企业的工程成本控制体系中最关键的工作是对社会资源的把握。2 房地产工程成本管理流程思路2.1 公司经营层面2.2 产品定位层面2.3 规划、设计层面2.4 工程层面3 案例：某公司目前工程成本流程3.1 房地产项目营销产品定位，确定项目档次。见某庭项目发展报告项目定位部分3.2 现金流分析，与财务部门一起确定付款条件或合作方式。工程成本费用计划及现金流分析实例3.3 规划指标控制：各类规划指标参数控制，比如：容积率、地质条件、退红线、小区市政道路管网等等。3.4 方案设计阶段：主要是产品参数控制，比如：门窗比例、公摊面积、设备系统档次等等。3.5 扩初设计阶段：3.5.1 建筑参数控制3.5.2 结构选型及参数控制，见某工程结构设计技术措施3.5.3 设备参数控制，见LG-QP-PR009规划设计管理程序文件，某庭扩初设计任务书3.6 施工图设计阶段：主要设计细部控制，见某庭施工图设计指导书3.7 选材用料标准确定：见某庭选材用料标准3.8 编制项目成本控制指标：见LG-QP-PR005工程成本控制程序，某庭成本控制指标3.9 承建单位考察、工程技术调研，见工程部LG-QR-PR012工程技术管理程序，某庭电梯梯调研报告3.10 确定工程技术标准，组织招标，技术标准见：某庭铝型材技术标准，某庭铝合金门窗施工技术标准3.11 技术标分析、商务标分析，见：某庭铝合金门窗技术标分析、某庭铝合金门窗商务标分析、某庭外墙涂料技术标分析3.12 定标：低价中标确定中标单位，见合约部工程分判流程图3.13 项目部执行合同，把好现场签证关，见项目部成本控制流程、甲方认价流程3.14 工程竣工，进行决算，见预算部结算、保固金支付等等流程4 具体案例4.1 如何快速对项目进行盈亏平衡分析？4.1.1 案例引导：房地产项目具有资金密集、运作周期长、牵扯的部门多等特点，是高风险项目，规避风险至关重要，所以在决定投资之前，要算清楚帐，最好进行多方案比较，做到心中有数。4.1.2 练习目的：学会项目盈亏平衡分析。4.1.3 操作流程：系统全面地收集有关成本数据。根据营销定位，确定销售价格。制定运算表格。4.1.4 案例参考：房地产项目盈亏平衡计算分析表4.2 如何确定项目选材用料的档次？4.2.1 案例引导：开发房地产项目，工程成本当然是大家十分关注的。现在业界流行“规划、设计控制说”，却少有关注影响工程成本的最大因素原来是项目的档次定位，确定项目档次才是控制工程成本的第一步。4.2.2 练习目的：学习选材用料的方法。4.2.3 操作流程：根据营销项目定位，考察项目周边竞争楼盘的选材用料档次，将竞争楼盘各分部分项工程的材质、工艺进行描述，并根据市场价格水平，估算其价格档次。根据调查的情况，营销、规划设计、工程部门一起，确定项目每一个分部分项工程的选材用料档次 。4.2.4 案例参考： 某楼盘项目选材用料标准。4.3 何如控制门窗工程成本？4.3.1 案例引导：建筑门窗是建筑物重要的分部工程，关系到建筑的品质，房地产企业如何有效地控制门窗的质量和成本呢？请大家探讨选用建筑门窗的思路。4.3.2 案例参考：选用建筑门窗的步骤。4.3.3 练习目的： 强调工程技术以产品为中心，即以营销为中心的理念。 强调房地产工程技术的市场性。 强调同一技术原则下的最低价中标原则。 强调技术与成本的关系。4.4 如何制定房地产工程目标成本？4.4.1 案例引导：房地产工程成本管理要实现主动控制，就要做到“算了以后再做”，而不是“做完后再算”，要实现这个目标，我们就要对房地产工程成本目标进行测算，做到花钱明明白白。4.4.2 练习目的：学习制定工程目标成本，强化目标成本的市场性。4.4.3 操作流程：根据项目的设计特点、选材用料标准、财务利润要求和类似楼盘的成本经验，测算项目的单方建筑安装成本 。根据项目特点和公司拟分包思路，明确各分包工程承包范围及其相互搭接关系，将单方建筑安装成本分解到各分包工程上，测算各分包工程的单位成本，检讨是否与选材用料标准吻合，如不吻合，调整有关要求或标准，重复上述步骤。 4.4.4 案例参考： 某楼盘工程目标成本实例。4.5 如何分析房地产项目业务现金流？4.5.1 案例引导：资金是房地产项目运作的生命线，要保证房地产项目开发过程中不出现资金断流、资金利用率最大化，就必须认真分析房地产项目业务现金流。4.5.2 练习目的：学习分析业务现金流，学会运用资金。4.5.3 操作流程：将工程、设计、营销成本数据汇总。根据房地产项目开发进度计划，测算出资金需求计划。根据资金情况，确定付款条件。4.5.4 案例参考：工程成本费用计划及现金流分析实例、房地产项目开发计划实例、房地产项目施工控制计划实例4.6 如何实现房地产工程成本的动态控制？4.6.1 案例引导：工程成本目标有了，但是市场是千变万化的，如何保证我们最终能够守住工程目标成本呢？ 或者在工程实施过程中，实时掌握工程成本的控制情况呢？4.6.2 练习目的：培训工程成本动态控制思路。4.6.3 操作流程：根据营销项目定位，制定工程成本控制目标。推行工程量清单招标，合同中尽可能少留“活口”。对建筑市场材料价格进行动态掌握，当出现重大波动时，进行定量测算。 每定一个工程标，都要与目标成本进行对比，并分析对总成本的影响程度。做好现场签证的控制管理，较大设计变更或现场签证及时反馈。当出现可能突破目标成本时，必要时调整选材用料标准。4.6.4 案例参考：某楼盘成本动态控制表实例。4.7 如何把好现场签证关？ 4.7.1 案例引导：现场签证关是我们工程成本控制的一个重要环节。在房地产工程管理中，现场签证失控的情况不在少数，少则几十万，多则几百万，如何有效地控制现场签证呢？ 4.7.2 练习目的：探讨控制现场签证的方法，培训现场签证技巧。4.7.3 思路参考：控制现场签证的原则：避免签证、减少签证、规范签证。密切与营销接触，了解营销意图，及时反馈信息，避免营销签证。施工样板先行，避免施工签证 。 办理好场地移交，避免责任签证。施工措施事先明确并定