（工商管理专业论文）昌龙电气公司制度建设研究.pdf

摘要 摘要 昌龙电气公司创立初期靠着“一点关系、一点想法、一点技术、一点胆量、 一点市场”快速发展起来。随着业务量的增加、企业规模的扩张、人员的增加、 市场竞争的加剧，其经营管理过程中暴漏出了一系列的问题和矛盾，企业经营 发展举步维艰。 造成昌龙电气公司目前状况的原因是多方面的，最重要的原因是企业制度 建设水平远远滞后于企业的规模扩大、人力资源发展等，不能为企业的发展提 供有效的支撑。 昌龙电气公司目前在企业制度建设方面还存在诸多问题：制度体系不完整， 制度文件不统一、不协调，缺乏清晰地分层分类管理，文件有效性比较差：战 略管理制度不清晰；组织管理和人力资源管理制度比较混乱；财务管理制度、 营销管理制度不完善；生产管理制度不严格；研发与创新管理制度还很不健全 等等。 在制度执行方面也存在一定问题：流程制度本身可执行性差、不适用，在 各部门之间执行的差异也比较大，因员工流失、培养等问题也造成人力资源不 满足制度流程的有效执行，特别是公司的管理者、领导干部对制度执行的破坏 比较严重。整体上，制度的执行力偏低。 根据研究分析，建议政府和行业协会加强企业制度的基础性建设，为中小 企业在制度建设方面营造良好社会环境和基础，也建议企业充分利用外部力量 进行企业制度建设；建议昌龙电气公司做好企业制度建设的基础工作，做好企 业的战略管理，制定好组织建设管理制度，进一步完善营销管理制度，并加强 财务管理制度的建设；建议昌龙电气公司应用有效地管理工具引进必要的自动 化、信息化设备和管理系统，加强班组长的培养和员工的参与，提升制度的执 行力。 关键词：昌龙电气公司制度建设执行力建议 a b s r r a c t ab s t r a c t a ti t se a r l ys t a g e ，c h a n g l o n ge l e c t r i cc o m p a n yd e v e l o p e dr a p i d l yr e l y i n go n ”s o m e r e l a t i o n s h i p s ，s o m ei d e a s ，s o m et e c h n o l o g i e s ，s o m ec o u r a g e ，a n ds o m e m a r k e t s w i t ht h eg r o w t ho fs a l e sv o l u m e ，t h ee x t e n s i o no fe n t e r p r i s es c a l e ，t h e i n c r e a s eo fs t a f f , a n dt h ei n t e n s i f i e d c o m p e t i t i o n , as e r i e so fp r o b l e m sa n d c o n t r a d i c t i o n si ni t sm a n a g e m e n ts h o wu pa n dm a k et h ec o m p a n ys t r u g g l ei nt h e b u s i n e s sd e v e l o p m e n t t h e r e 他s e v e r a lr e a s o n sc a u s i n gt h ec u r r e n ts t a t u so fc h a n g l o n g t h em o s t i m p o r t a n to n ei s t h ed e v e l o p m e n to ft h ee n t e r p r i s es y s t e mf a l l sf a rb e h i n dt h e e x t e n s i o no ft h ee n t e r p r i s es c a l ea n di n c r e a s eo ft h es t a f f , a n dt h e s y s t e mc a n n o t p r o v i d ee f f e c t i v es u p p o r tf o rt h ed e v e l o p m e n to fe n t e r p r i s e t h e r e 舱m a n yp r o b l e m si n t h ee s t a b l i s h m e n to ft h ee n t e r p r i s es y s t e mo f c h a n g l o n ge l e c t r i cc o m p a n y t h es y s t e mi sn o tc o m p l e t e d t h es y s t e mf i l e sa r e n e i t h e rc o n s i s t e n tn o rc o o r d i n a t e d t h e ya r en o tm a n a g e dc l e a r l yb yl a y e ro rb y c a t e g o r y t h eu s e f u l n e s s & t h ef i l e si sr a t h e rp o o r t h es t r a t e g ym a n a g e m e n ts y s t e m i sn o tc l e a r t h es y s t e mo f o r g a n i z a t i o nm a n a g e m e n ta n dh u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n ta r ed i s o r d e r e d t h ef i n a n c i a lm a n a g e m e n ta n dm a r k e t i n gm a n a g e m e n t s y s t e m sa r en o tc o m p l e t e d t h ep r o d u c t i o nm a n a g e m e n ts y s t e mi sn o ts t r i c t t h e r & da n di n n o v a t i o nm a n a g e m e n ts y s t e mi sf a rf r o mp e r f e c t ，a n ds oo n t h e r ea r ea l s oc e r t a i np r o b l e m si ns y s t e mi m p l e m e n t a t i o n t h ea p p l i c a b i l i t yo f w o r kf l o ws y s t e mi sp o o r t h ei m p l e m e n t a t i o n sb e t w e e nt h ed i f f e r e n td e p a r t m e n t s d i f f e ral o t t h eh u m a nr e s o u r c ec a n n o tm e e tt h e r e q u i r e m e n to fa ne f f e c f i v e i m p l e m e n t a t i o no ft h es y s t e m ，d u et os t a f ft u r n o v e ra n dp r o b l e m si nt r a i n i n g p a r t i c u l a r l y , t h el e a d e r so ft h ec o m p a n yd a m a g et h es y s t e mm o r es e r i o u s l y o e n e r 甜i bi m p l e m e n t a t i o no f t h es y s t e mi sp o o r b a s e do nt h ea n a l y s i s ，i ti sr e c o m m e n d e dt h a tt h eg o v e r n m e n ta n dt h ei n d u s t r y a s s o c i a t i o n ss t r e n g t h e nt h ef o u n d a t i o n a lc o n s t r u c t i o no ft h ee n t e r p r i s es y s t e ma n d c r e a t eag o o ds o c i a le n v i r o n m e n tf o r t h e s y s t e me s t a b l i s h m e n to fs m e s i t s i l a b s t r a c t s u g g e s t e dt h a tt h ee n t e r p r i s e sf u l l yu t i l i z ee x t e r n a lr e s o u r c e s t ob u i l du pm a n a g e m e n t s y s t e m s f o rc h a n g l o n ge l e c t r i cc o m p a n y , i t sp r o p o s e dt oc a r r yo u tt h ef o l l o w i n g m e a s u r e s ：t ol a ys o l i df o u n d a t i o nf o rt h ee m e r p r i s es y s t e mc o n s t r u c t i o n , t oe n h a n c e t h e s t r a t e g ym a n a g e m e n t , t od e v e l o pg o o do r g a n i z a t i o nb u i l d i n gm a n a g e m e n t s y s t e m ，t of l l l 恤e ri m p r o v et h em a r k e t i n gm a n a g e m e n ts y s t e m ，a n dt os 仃e n g t h e nt h e f i n a n c i a l m a n a g e m e n ts y s t e m b e s i d e s ，i t ss u g g e s t e dt h ec h a n g l o n ge l e c t r i c c o m p a n y t o i m p r o v e t h e i m p l e m e n t a t i o nc a p a c i t y , b ya p p l y i n g e f f e c t i v e m a n a g e m e n t t o o l sa n d i n t r o d u c i n gn e c e s s a r ya u t o m a t i o na n di n f o r m a t i z a t i o n e q u i p m e n ta sw e l la sm a n a g e m e n ts y s t e m ，a n db yi n c r e a s i n gt h et r a i n i n go fl e a d e ro f w o r k s h o p sa n dg r o u p sa n dt h ei n v o l v e m e n to fe m p l o y e e s k e yw o r d s ：c h a n g l o n ge l e c t r i cc o m p a n y , s y s t e mc o n s t r u c t i o n , i m p l e m e n t a t i o nc a p a c i t y , r e c o m m e n d a t i o n i i i 1 引言 l 引言 1 1昌龙电气公司简介 昌龙电气公司成立于1 9 9 4 年，初始注册资本i 0 0 0 万元人民币，主要经营 范围为高低压智能变配电设备、自动化控制系统、动态无功补偿和滤波等电力 装备。 昌龙电气公司目前已经发展成为集产品研发、设计、生产带0 造、设备安装 和销售为一体的高新技术企业，年产值近两亿元，员工总数超过5 0 0 人。 经过近1 8 年的积累，昌龙电气公司在技术能力储备上奠定了比较好的基 础。是西班牙c i r c u t o r 公司、以色列e l s p e c 公司在中国的技术及制造中心； 是a b b 、s i e m e n s 、s c 刖e i d e r 、e a t o n 四大电气主流品牌的系统集成商。是美国 艾默生c t 公司、芬兰v a c o n 公司的战略合作伙伴。公司在西安、珠海设有两个 新产品研发部及许昌市电能质量工程技术研究中心。 主要产品包括高低压智能变配电成套装置、工业自动化与传动控制、动态 无功补偿、有源无源滤波装置、电能质量管理系统、软起动器、智能电测仪表 等，业务范围涵盖上述产品领域的研发、制造和现场安装调试等全过程。产品 种类、规格比较多，业务内容复杂。 昌龙电气公司的业务范围从许昌市内逐步走向河南省内至国内的大部分区 域，目前公司在国内有2 4 个省( 自治区、直辖市) 建立了销售月艮务机构或办事 处。 1 2 昌龙电气公司发展概况 昌龙电气公司作为一家中小型工业企业，其发展历程、生存状况、特征、 面临的问题和矛盾具有典型性和代表性。表i - i 是昌龙电气公司从成立的1 9 9 4 年到2 0 1 1 年经营情况表。 表1 1 从表卜1 可以看出，昌龙电气公司作为一个中小型工业企业，在成立初期 经历了一个快速成长的过程，到2 0 0 0 年销售收入就达到了1 7 3 0 0 万元，但随后 则陷入了发展的低谷，2 0 0 5 年销售收入跌至2 7 0 0 万元，后虽有反弹，可2 0 0 8 年又跌至4 2 0 0 万元，到2 0 0 9 年到又快速地上升到1 8 0 0 0 万元左右，随后三年 就在1 8 0 0 0 万元上下徘徊。 从表中数据分析，昌龙电气公司在成立初期快速成长，但在后期的经营发 展中很不稳定。 昌龙电气公司在经营发展过程中出现的主要问题是制度建设落后于企业的 经营发展，“人治 大于“法治”。企业上了一定规模后，管理范围、幅度、 2 1 引言 复杂程度都发生了很大的变化，“人治 已经不能满足企业的经营管理需要， 管理的效率、效果都在下降。主要体现在： 1 企业的重大决策靠领导个人的市场敏锐性、胆识，风险极大。2 0 0 8 年在 新能源产业风光无限时，没有抵挡住市场诱惑，紧急上马风电并网系统项目， 投资超过1 4 0 0 万元。2 0 1 0 年产品开发完成，2 0 1 1 年投放市场，但2 0 1 1 年因国 家对风电产业调控，风电市场急剧萎缩，风电并网系统仅形成销售收入1 7 0 万 元，回款i i 0 万元，2 0 1 2 年没有新的订单。此项目基本上血本无归。 2 产品质量不稳定。产品合格与否，是否可以供货，基本上靠技术人员判 定，产品质量极不稳定，造成大量的售后服务成本和呆死帐。 3 区域销售业绩不均衡，很大程度依赖于区域业务员的责任心和能力。2 0 1 0 年河南一个区域销售业绩占整体的3 7 左右，但还有4 个区域业绩基本上为零。 4 人员流失严重。大学毕业5 8 年的成熟员工本应成为公司技术、管理、 营销等岗位的骨干力量，但其流失率超过6 5 ，给公司较大的损失。 5 部门间矛盾冲突多，公司内各种各样的协调会多，部门间关系紧张。 6 生产周期长、库存量大、浪费严重。 昌龙电气公司急需要加强和完善企业各项管理制度的建设与执行，使企业 逐步摆脱对企业家个人的依赖性，使企业的决策更科学，使企业管理规范、运 作高效、发展持续稳定，以“法治 代替“人治 。昌龙电气公司需要建设明 确的战略管理制度使企业的战略决策更科学、及时、有效；建设清晰有效地组 织和人力资源管理制度，提高组织效率和人力资源管理水平，为公司经营发展 提供组织和人力资源管理方面的支撑；完善财务和生产管理制度，提高企业的 运营效率；完善营销管理制度，提高客户满意度和企业形象：完善研发和创新 制度，提高企业产品和技术的市场竞争力。 研究和探讨制度建设对于中小型工业企业发展的意义和作用，研究昌龙电 气公司企业制度建设的状况、存在的问题、制度执行情况和主要矛盾，找到解 决办法和思路，有助于企业的管理规范化、决策科学化、运作高效率、发展持 续性，促进昌龙电气公司的稳定和快速发展，并具有一定的普遍意义。 3 2 昌龙电气公司制度建设状况和存在问题 2 昌龙电气公司制度建设状况和存在问题 2 1文件体系建设不完善 文件作为企业在生产管理、经营管理、行政管理过程中形成的具有内部法 定效力和规范的有效文书，是传达贯彻上级指示精神，指导日常各项工作的重要 工具，是各级员工履行职能的重要依据，是企业制度建设的载体和落脚点。因此， 文件体系建设是企业制度建设的重要组成部分。 作者对昌龙电气公司文件体系建设情况进行了调查，基本情况是：昌龙电 气公司内部正式发布的制度文件总共有4 6 个；公司没有完整的文件清单；部分 文件作为部门文件存在，而在公司层面没有存档和管理：公司于2 0 0 3 年参加了 i s 0 9 0 0 1 2 0 0 1 体系认证，但没有通过。 通过调查，发现昌龙电气公司制度文件体系建设方面存在制度体系文件不 完整、文件有效性差、各种制度文件之间的统一和协调不够、文件只是简单地 存档，没有分类管理、分层管理等问题。 2 1 1 制度体系缺乏完整性 公司章程。昌龙电气公司有自己的公司章程，但基本上都是为了注册企 业时通过工商税务机关审查而编制的，适用性较差，也没有修改完善过。 劳动人事管理。昌龙电气公司制定了劳动人事管理方面的制度文件。文 件涵盖招聘、绩效、培训、激励、离职等环节的内容。相对来说，班组长培养 方面做的比较少，对专项技能的培训比较注重；对具体的工作技能或专业知识 培训比较多，对企业管理、专业管理和职业化素养培训比较少。 财务会计管理。昌龙电气公司没有制定相应的财务会计管理制度文件， 公司内部财务人员由公司老板直系亲属担任。 财务管理方面制度文件基本上按照会计准则编制，注重记账、管钱的财务 会计，缺少管理会计，更缺少管理会计方面的规章制度。 组织管理方面。昌龙电气公司提供了组织管理制度文件，但没有组织结 构图。 4 2 昌龙电气公司制度建设状况和存在问题 生产计划管理。作为昌龙电气公司企业运营的基础性管理，有基本的生 产计划管理文件，明确了生产计划的编制、发布、执行的流程、负责人和管理 办法，但是较粗糙。 生产计划管理文件中，缺少订单评审流程、生产信息发布流程、生产计划 执行的考核办法。 销售管理方面。在销售管理方面，昌龙电气公司制定了销售费用审批管 理办法、差旅费管理办法、招待费管理办法等。销售管理制度的内容比较注重 建设销售管理相关的制度，但基本上费用管理的文件多，而信息管理、项目管 理的制度文件较少，也缺少新产品推广的统一制度、区域市场开拓的制度。 昌龙电气公司虽然设了销售经理的职务，但实际上，该企业的销售实际上 是老板营销，所以销售的信息管理、项目管理、客户管理、资源调配、费用管 理、激励与分配都由老板掌握，销售经理没有实际的决策权。在销售费用、差 旅费、招待费的审批上实行老板“一支笔“制度，管理制度实际上形同虚设。 事务管理。从调查情况看，昌龙电气公司基本上没有系统的进行事务性 管理的制度建设，只零零星星的有一些具体的规定。 对于新产品研发，昌龙电气公司主要还是在研发人员的管理方面，对于 产品研发的方向、研发的管理框架及体系结构涉及较少，整体上制度建设的层 次还比较低。 创新管理。在调查中，昌龙电气公司编制了创新管理的制度性文件，其 它的管理制度中均没有涉及创新管理的内容。 知识产权管理。在知识产权管理方面的制度建设，昌龙电气公司具备了 知识产权保护的意识。但对于企业知识产权方面的制度，大都是技术保密要求、 专利申请等内容，基本满足企业当前的需要。但处于防御状态的多，进攻的少， 重视但不知道如何重视。 2 1 2 文件的有效性较差 在调研中发现，昌龙电气公司的制度文件的有效性普遍存在问题。 文件的版本控制方面，适用版本号v x x 来标示的，也有靠文件的签发 日期来区分版本的，也有的文件基本上没有版本的标示。 5 2昌龙电气公司制度建设状况和存在问题 文件的流程。制度文件没有文件产生的流程，更新管理办法，领导一支 笔签发。甚至有的文件的提出、起草、编制都是总经理负责的，临时起意向的 比较多。 文件与时俱进情况差，文件和企业现实情况差距大，主要是文件发布后 的跟踪，以及根据企业内外部管理条件的变化而调整、更新没有跟上。在调研 中，有一份2 0 1 1 年生产管理文件实际是1 9 9 6 年编制的，一直就没有修改、更 新过。但实际上1 9 9 6 年该企业人员6 0 人，产品两个型号，销售收入1 9 0 万元， 而2 0 1 1 年该企业人员超过5 0 0 人，产品超过4 0 个型号，年销售收入超过1 8 0 0 0 万元，无论是产品、人员、企业规模都发生了很大变化，但生产管理文件一直 没有进行过修订。企业的生产管理一直是通过每周一次的生产调度会进行计划、 协调。 没有有效的可执行文件，管理工作就没有了准，主要是靠协调，所以他们 每周的生产调度会从上午9 ：o o 开到1 2 ：0 0 半，会上协调不了的事，每周还会有 5 次以上的专题协调会。 调研中发现，昌龙电气公司的制度文件大量存在部分或局部已经失效，而 更新、完善工作没有及时跟上。 为提高文件的可行性、维护文件的严肃性，使企业的文件管理实现规范化、 制度化、科学化，按照企业的整体要求，必须全面加强对文件的整体管理。需要 根据企业的产品技术、市场竞争情况、企业规模、人力资源结构等方面的变化 及时更新，需要根据制度文件执行过程中发现的问题及时完善( p d c a 循环) 。 2 1 3 制度文件缺乏统一性、协调性 在昌龙电气公司中，制度文件的协调性、一致性普遍存在很大的问题。表 2 一l 是一份质量管理制度中的质量异常报告模板： 表2 - i 风电产品质量异常报告 文件编号： 版本 页码 2 昌龙电气公司制度建设状况和存在问题 2 异常描述 异常详细描述( 不良描述要能够量化，具体化，随附照片) ， 异常报警代码。报警内容： 风机总运行时间。 异常发生时间， 异常发现人t部门i异常填单人t填单时间； 3 。初步对策和原因分析( 质量工程师填写) 初步原因分析： 初步对策t 分析人。分析日期，部门s 质量部异常责任单位初判t 4 最终方案( 技术部填写) 原因分析t 解决方案t 部门：签名：日期： s 预防措施( 技术部填写) 部门t 签名t 日期i 6 异常结案( 质量工程师填写) 结案理由t 签名1日期t 7 2 昌龙电气公司制度建设状况和存在问题 这应该说是一份非常优秀的质量管理方面的操作性制度文件，从问题的发 现、描述、定义，然后是原因分析和初步解决方案，到最终的解决方案、预防 的措施，最后是明确的结束。内容完整，流程清晰，部门和岗位责任明确。但 实际执行情况却让人大跌眼镜，2 0 1 1 年该公司质量管理部共发出质量异常单 2 7 6 份，异常结案1 0 5 份，还有1 7 1 份没有结案，质量异常单的执行情况非常 j z o 昌龙电气公司是2 0 0 8 年开始做风场项目的。这几年在风电产业投入很大， 也从国内外引进了不少人才，人才来的同时也带来了各种各样管理方法、管理 工具，甚至是拷贝了不少管理文件的模板。风电产品质量经理是从西班牙公司 过来的，带来了西班牙某企业的质量管理制度和方法；技术经理是从一家民营 企业来的，带来了那家民营企业技术管理制度：生产经理是从一家大型国有工 业企业来的，也带来了国有企业的生产组织和管理制度。各有各的理念，各有 各的方法，各有各的文件，不统一，不协调，各自为战，日常工作中冲突非常 多，甚至造成了人与人之间的矛盾和恩怨。 最近几年，昌龙电气公司也比较重视对员工进行管理的培训，包括请一些 咨询机构给员工进行培训，或派相关专业管理人员到外部培训，以及企业的中 高层领导参加m b a 学习等。引进了新的管理理念、方法、工具，相应的对公司 的管理制度进行了修改、提升。但相互之间配合不够，协调不够，实际上形成 一个个管理孤岛，单独看都没什么问题，但整体的配合上就有很多的问题、矛 盾、冲突。比如，各种制度之间的矛盾，包括k p i 考核和i p d 研发管理，质量 管理和项目经理负责制的冲突，客户关系管理和财务管理等。 企业需要统一价值观、理念，用统一的价值观、理念去梳理各种专业管理 之间的关系、协调性、一致性，引进先进的管理理念、方法，还要消化、吸收， 转化为公司自己的适用的、经济的、高效的管理制度、工具。 2 1 4 制度文件的层次管理、分类管理比较薄弱 调查中发现昌龙电气公司制度文件的层次管理、分类管理方面比较薄弱。 该公司共发布了4 6 份管理文件，包括企业管理制度的各个方面。但在文件 清单中没有对文件进行分类，也没有对文件分层级，只是简单地罗列在一起。 涉及到营销管理方面的文件有1 5 个，包括费用管理、信息管理、日常管理、合 同管理、商务管理、营销业绩管理、专项产品的销售管理、个别区域的特殊规 8 2昌龙电气公司制度建设状况和存在问题 定、南水北调等重大项目的营销管理等。文件涉及的管理层次从普遍性规定、 专业管理到专项管理、营销活动专题管理直到细节流程。在制度文件管理上没 有分类管理，没有层级管理，逻辑关系、从属关系显得很凌乱。这种现象在中 小型工业企业的制度文件管理中是一种普遍现象。虽然，昌龙电气公司非常重 视制度的建设，也制定了大量的制度性文件，但同时也存在很多的问题：文件 分类管理不够，造成文件分类不清晰不明确；文件没有分层管理，相互之间关 系不清；制度建设系统策划不够，临时补缺现象较多，临时性文件较多；文件 管理范围、内容交叉、重叠多；文件命名不规范等等。这也为制度的执行制造 了很多障碍。 另外，从该企业的制度文件的表达方式上看，基本上都以文字描述为主， 模板少、流程图少、表格少。不便于应用和掌握，操作性差。 都知道，中国文化博大精深，中国汉字意思复杂多变，往往一段话可以有 多种解释和理解。所以作为企业的制度建设，除了尽可能的用词准确外，也需 要在模板、表格、图表、流程图、照片等多样表达方式上下些功夫，尽量准确， 少歧义。 昌龙电气公司制度文件体系应以“制度化管理、程序化运作 为依据，以制 度健全、落实连续为目标，调整与改善各管理层之间关系，完善文件制度体系， 形成层级清晰，类别明确，逻辑关系简洁明了的文件体系，为制度执行奠定良 好的文件基础。 2 2 战略管理制度建设不明确 俗话说，人无远虑必有近忧，企业也是一样的。战略管理是着眼长远，为 适应企业内外形势而做的整体规划。企业的战略指明了企业在竞争环境中的生 存态势和发展方向，决定做什么不做什么，决定业务的目标和定位。中小企业 要在复杂的、多变的国际国内竞争环境中谋求持续的生存与发展，战略管理必 不可少。没有战略的企业，生命力一般都是短暂的。企业战略已经成为现代企 业发展的中心问题，制定和执行正确的企业战略，是一个企业立于不败之地的 关键。“眼界决定高度，思路决定出路 。战略有无，正确与否，从一开始就 决定了企业的生存状态和发展前景。 9 2 昌龙电气公司制度建设状况和存在问题 在调查中发现，昌龙电气公司没有明确的战略，只有大概的经营范围，基 本上属于什么赚钱做什么，做到哪里算哪里。它没有明确的愿景、使命、价值 观、战略定位、长期发展目标及实现路径的整体规划，这样的企业一般规模较 小，发展较慢或一直在一定的规模范围内徘徊，生存状况很艰难。 在调查中发现，昌龙电气公司老板心中是有公司大概的战略目标，也有期 望的公司文化、价值观，但没有明确的整理成文并在企业里宣传落实执行。这 样的战略大多存在于企业老板、经理的讲话中，员工也就是听听，没有有意识 的整理、分析、贯彻。这样企业文化就是老板文化，老板的烙印深刻，企业的 发展成败都系于老板一人，这样的企业可以快速的发展，但当老板一旦换人后 则一蹶不振，甚至会出现倒闭。在2 0 0 5 年前后，公司经营出现严重的滑坡，其 中一个重要原因是董事长生病做了个手术，手术后又到新西兰疗养了一段时间， 当时公司群龙无首，大家都不知道该干什么，遇到问题也不知道如何处理。董 事长深有感触的说“当时公司差一点倒闭，行业没什么大变化，但竞争对手陆 续推出了新产品，我们在市场上节节败退，基本上损失了6 0 的市场。所以我 提前结束疗养回来工作。” 相接近的，有的企业制定了企业的发展战略，但没有针对性，很虚。是为 了做战略计划而做战略计划。这样的战略可以写在墙上，放在董事会( 长) 、 总经理的抽屉里，而不会深入到员工的心中，转化成集体的行动。 例如：北京昆兰科技公司有一款光伏发电并网逆变器产品，2 0 1 0 年国际光 伏发电市场火爆，此产品也在欧洲热销，2 0 1 0 年此产品销售收入9 1 0 0 万元， 公司总销售收入9 8 0 0 万元。2 0 1 1 年，国际光伏发电市场大幅动荡，此产品年 销售收入不到1 0 0 万元，公司缺乏相应的应对措施，整体销售收入不足9 0 0 万 元，利润- 7 0 万元。 但实际上，昆兰科技公司2 0 0 7 年制订的五年规划中有一项是“为应对国际 光伏市场的变化，开发微电网设备等针对国内市场的产品，以降低整体市场风 险 ，但针对这项战略规划没有任何实际的、具体的工作开展。 2 3 组织、人力资源管理制度比较混乱 2 3 1 组织制度的随意性严重 1 0 2昌龙电气公司制度建设状况和存在问题 在组织管理方面，昌龙电气公司有自己的组织管理制度，但差异很大。无 论是细化程度、明确程度、表示方式、有效性等都有很大差异。个别只是一个 部门设立和领导任命文件，大多数都有组织结构图，简单的部门职责描述。在 组织结构类型上，属于矩阵式组织结构且属于弱矩阵式。 矩阵式组织结构虽然没有对与错，适合就好，。但信息化技术的发展，竞争 对于企业市场反应速度的要求，效率和盈利性要求，企业的组织结构整体上有 扁平化、弹性化、虚拟化、网络化的趋势。根据对昌龙电气公司的分析研究， 结合市场、竞争、效率等方面的要求，从长远持续发展来说，强矩阵式的组织 结构可能竞争力更强，但同时对管理，特别是流程管理的要求更高。 昌龙电气公司在组织管理方面较普遍存在的问题主要有： 以人定岗、定责。有的人是与老板私人关系特殊，获得老板的特殊照顾， 安排在很重要的岗位上，但不能胜任。同时公司为了引进核心技术人才，也有 根据引进对象的要求设定岗位工作内容和职责的现象。 与第一种现象相反，不充分考虑人的因素，定的岗位职责公司内无人能 胜任，且企业也没有能培养或招聘胜任的人，在实际工作中，没有办法执行组 织制度。 “照猫画虎 ，“邯郸学步”，组织设计与企业实际条件差异过大，导 致实际运行的组织结构类型与设计的组织结构类型根本不同，造成公司的组织 管理名不符实。 组织设计上简单切割，业务线不明显、不明确、不清晰；流程不完整、 不清晰、不明确；实际执行中，山头主义、本为思想严重，部门墙高耸，严重 阻碍业务推进。老板或总经理协调工作量大，跨部门业务、重点项目或者订单 都成为一把手工程。 整体上，昌龙电气公司的组织管理制度建设还是比较落后的。可能在创业 初期，一个订单或渠道、一种产品、一个金子一般的创意点子就可以成就一个 企业。但随着企业的发展和竞争挑战的变化，很多原有的经营模式和组织结构 已不能保持公司的竞争优势，更不能保证公司持续稳定甚至高速的发展，公司 需要在合适的时期进行组织变革，通过扁平化、网络化的组织变革，使公司流 程清晰、责权利对等，分工协作，成为一个真正的有竞争力的团队，获取新的 更高的竞争优势。最起码，要把企业变得更像一个有共同目标、分工协作的组 织，而不是做布朗运动、一盘散沙。 2昌龙电气公司制度建设状况和存在问题 2 3 2 人力资源管理制度混乱 昌龙电气公司现有的人力资源管理文件包括：员工培训管理办法、末位淘 汰管理办法、年薪制管理办法、销售业绩与销售人员收入管理办法、项目合同 费价联动管理办法、k p i 考核专项管理办法、新产品销售业绩提成管理办法、 岗位说明书、员工成长通道管理办法等。 整体上，昌龙电气公司在人力资源管理上花了很多心思，下了很多功夫， 甚至可以说得赶时髦了，也建设了一系列管理制度，取得了一定的效果，但也 存在不少的问题。 通过对昌龙电气公司的人力资源管理相关文件的研究，发现主要存在以下 问题： 制度多，相互之间不一致，执行时都是部分执行；比如销售人员收入主 要是按销售业绩考核，培训管理办法在销售系统基本没有执行。人力资源经理 都说不清楚员工成长通道和末位淘汰的关系，不知道按照员工成长通道3 d + e 标 准评价的不能胜任初级营销岗位的销售状元该如何定级。 制度之间冲突多，造成不少的矛盾。末位淘汰的年底打分和k p i 考核评 价，可能业绩全达标也可能在末位淘汰的名单中，同时业绩不达标的可能不在 末位淘汰中。2 0 1 0 年底，曾经发生工程调试部员工集体抗议的事件。工程调试 部原有3 3 人，为支援售后服务、工程设计，2 0 1 0 年年初1 2 人从调试部调出。 在人数减少三分之一的情况下，调试部还是完成了2 0 0 9 年1 6 0 的调试任务。 2 0 1 0 年工程调试部是公司的先进班组、q c 先进小组、能效先进，是众所周知的 优秀团队，且每个人都很优秀，公司从上到下公认。但年底按末位淘汰制，他 们部门还是要有两个人被淘汰。所以他们的抗议获得了几乎所有人的同情和支 持，最后调试部当年的末位淘汰就不了了之了。调试部经理说：“公司不能让 我们下了领奖台就上淘汰单吧? 2 4 财务管理制度不完善 从昌龙电气公司的制度文件看，编制了相关的基本财务管理制度，涉及货 款、现金支付、报销制度、费用审批制度等，但也存在比较多的问题。 1 2 2 昌龙电气公司制度建设状况和存在问题 管理会计制度欠缺。这样，财务对管理决策的支持、数据支撑，对生产 经营的财务支持功能就制度性的缺失了。财务工作停留在传统的算账、记账、 报账，缺乏财务的管理职能。 财务制度特别是现金支出，过分集中到老板审批决策，不重流程和标准。 财务决策主要听从老板指挥，不能为老板的管理决策提供支持。 内部会计控制制度不完善，监管职能缺失尤其对领导的监管职能缺失。 在财务管理制度上，客观的形成“允许州官放火，不许百姓点灯 的状态。财 务管理的客观性、公正性受到伤害。 财务风险控制制度不完善。不能从财务制度的角度有效控制投资风险、 资金风险、货款风险、贷款风险、负债风险，为企业生存、经营、发展埋下了 很大的隐患。企业的投资决策靠老板对市场敏锐直觉和片面的信息，靠老板的 胆量和运气，而不是依据财务对于市场盈利性、风险的分析和预测，危险系数 极高；营销人员的借款全凭老板一支笔，没有额度控制，甚至出现营销人员多 笔、大额借款后消失的事件；订单不经财务审核，也没有财务制度，货款风险 极大；企业贷款方面没有相应的财务制度，有些饮鸩止渴的贷款不能避免，使 企业因贷款陷入万劫不复的深渊；对企业负债没有制度约束，对负债率没有控 制，财务状况恶化而不自知。 如公司2 0 0 8 年上马风电并网系统项目时，没有做完整的市场预测分析、项 目风险评估、项目可行性分析、项目收益分析，只是专题研讨会上老板举了几 家在风电行业做得风生水起的同行的例子，一番大展宏图，出了一份会议纪要， 项目就上马了。公司的重大决策基本上没有财务风险控制的影子，失败是必然 的，成功，纯属意外。 缺乏系统的财务汇报制度，没有及时准确的财务报表制度。从财务制度 方面，不能保证财务信息及时、准确、全面的反映到决策层，造成决策盲目性、 随意性。比如2 0 0 6 年元月份，老板签订一个2 3 0 万的订单，需要1 5 0 万的流动 资金，合同签订后发现企业当时可用的流动资金不足5 0 万，为完成订单，老板 紧急高息贷款，因资金费用增加，订单决算利润为负。 缺少财务分析制度。以记账为主，缺少财务状况、成本状况、费用状况 等方面的分析制度。 2 5 生产管理制度不严格 2 昌龙电气公司制度建设状况和存在问题 2 5 1 生产缺乏计划性 昌龙电气公司没有有效的生产计划管理制度，生产中存在以下问题： 简单依据订单生产。单来了，开个会，下个生产通知，各部门按照订单 需要去生产。各部门的生产计划可能由公司的生产调度( 有时候是公司总经理 或董事长) 安排，或各部门根据对订单的理解，自己制定部门的生产计划，再 由总经理批准。订单间的协调差，订单与订单间争抢生产资源，各自为政，不 分优先级。整体上，没有有效地的制度和精确的管理。 生产计划变化多，变化快。因为客户的变化、供应商的变化、天气的变 化、公司资金情况发生了变化，甚至工人的变化都会引起生产计划的变化。有 时候，因为总经理出差，又不具备远程决策的条件，也会引起生产的停滞，重 新调整计划。 库存大。因为各种各样的原因，造成材料、零件、半成品、成品积压严 重。更甚者，有时根本搞不清楚自己的库存究竟有多少。该企业在2 0 0 9 年做了 三次在制品普查，但由于量大又经常变化，所以三次普查也没有个确定的结果。 信息混乱。因为没有计划，也就缺乏有意识的、有效地信息管理。每个 单子执行到什么程度，什么时间能够交付，没有明确、可信的信息。没有有效 的信息，也没有可靠的预测，也没有均衡生产的概念，生产任务不均衡，车间 有时候没活干，有活的时候就得加班。有时候机器设备人员等材料，有时候材 料、半成品堆积如山。因为没有准确的信息，企业也总是失信于用户。 浪费严重。因为没有有效地计划，也因为计划的混乱与变化，造成了很 严重的浪费。2 0 0 9 年3 月份，接了一个订单，交货期6 月3 0 号。3 月底公司签 订了采购订单，到5 月3 0 日，除了一种定制的法兰外，其它设备全到，但没有 法兰就没法生产。6 月1 0 号用户通知，若不能按期交货将取消订单。7 月6 日， 法兰到货，但订单已取消。这次事故，给企业造成的直接经济损失超过3 0 0 万。 造成的结果是按期交付率低，客户不满意：生产效率低、产品制造成本居 高不下，市场竞争力不高；库存量大，周转率低，企业资金紧张，资金成本高； 浪费严重，企业盈利能力低水平运营。生产计划成为企业经营发展的瓶颈之一。 2 5 2 质量管理制度存在形式化 整体上，昌龙电气公司对质量管理还是比较重视的，对质量管理制度的建 设也比较重视，但是有许多制度流于形式，落实不够。 1 4 2 昌龙电气公司制度建设状况和存在问题 分析它的质量管理制度，存在以下问题： 重视结果与检验，轻视预防和过程管理。在质量管理制度中，更多的是 对产品的检查、检验管理，以及不合格品的处理办法，对产品质量的预防措施 和过程管理的制度较少。 重视质量问题的处理，但不重视质量改进和提升。大多数文件都有对问 题的处理办法，包括不良品以及造成不良品的责任，但对于p d c a 循环，在制度 上涉及很少。 套用管理体系文件或照搬其它企业质量管理文件，不能根据自身情况， 活学活用，做到有效、经济。比如，编制了六西格玛质量管理实施办法， 但是连质量管理人员都不知道如何操作；也有部分领导提倡戴明的质量管理思 想，讲究系统，但对质量问题的处理办法更多的是落实员工的责任，而不是按 照戴明管理思想，寻找系统和管理的原因，系统的解决问题。 质量管理理念不能有效地与质量管理操作制度相结合。质量管理理念都 很先进，但实际操作的差距却很大。比如，推崇预防为主的克劳士比质量管理， 但在质量管理操作上都是检验检查的管理，基本没有预防的管理制度；还有质 量管理制度中明确零缺陷质量管理，但还专门编制了让步接收的管理办法，而 企业的产品是不分级的。 应付上级单位或认证机构，质量管理制度流于形式。提供了一套据说是 花费不菲的卓越绩效管理制度，但调研中却发现，他们企业的员工鲜有耳 闻。原来他们请咨询机构编制了卓越绩效管理制度，只是为了迎接评奖， 实际上公司并没有按这套制度进行管理。 相对来说，重产品合格率，不关注工作质量，对客户满意度关注不够。 现代质量管理的核心是让你所服务客户充分满意，不仅是狭义的客户还包括领 导、员工、同事、上下游工序、供应商、合作伙伴等。从这个角度来看，昌龙 电气公司的质量管理制度还是比较落后的，关注了产品质量，较少关注服务质 量、工作的质量，较多的是关注产品的合格率，缺乏对客户满意度的关注，关 注了狭义的客户，还没有关注广义的客户。 质量标准不清晰，重视领导意见多过标准完善。 在调查中发现，有一个关于某种设备振动试验的标准，产品说明文件要求 是3 5 ，但工艺文件要求是2 8 ，实际是照2 8 执行。原因是有一次发生争议时， 1 5 2 昌龙电气公司制度建设状况和存在问题 总工程师说按2 8 执行。于是就按2 8 执行，但工艺文件一直没有修改，还是 3 5 。 没有质量管理文化方面的专门规章制度。质量水平取决于两个方面，一 是质量体系的建设和执行，二是质量意识和文化。没有强烈的、先进的质量意 识和文化，质量体系很难有效执行。在昌龙电气公司，虽然有企业质量管理的 文化、理念的词语，但没有质量意识提升的管理办法，没有质量理念宣贯的具 体制度。质量理念、文化的宣贯基本上就靠领导讲话和墙上的标语，而标语就 简单的是“质量是企业的生命 。 2 6 营销管理制度不完备 2 6 1 营销管理制度不健全 昌龙电气公司是工业品的销售，老板做销售的现象比较普遍，关系靠老板 的关系，销售的政策老板说了算，销售对公司内部的协调也由老板来协调。相 对而言，营销的制度建设比较缺乏。 虽然制定了营销管理制度，3 个是关于渠道销售的，9 个是关于直销的。渠 道销售管理制度基本内容主要是市场范围、价格、费用、付款方式等约束制度， 基本没