学习的革命--保险行业版.ppt

,学习的革命,郑荣禄,-学习型组织的理论与实务,一个管理决策引发的思考,一个企业只能在企业家的思维空间内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制。,-现代管理学之父彼得德鲁克,目录,前言：关于“学习”的颠覆性思维一、为什么学习：模型与逻辑二、学习什么：理论与实务三、如何学习：关键要素结束语,培训支出的性质是什么？培训是否可能获得高额的回报？,思考,前言:关于“学习”的颠覆性思维,现实中90%以上的培训都是资源的浪费培训短期内无法带来绩效的提升参加过培训的员工反而更容易跳槽好讲师一定要有好口才,建立学习型组织的迷思,前言:关于“学习”的颠覆性思维,只有通过领导力开发，才能创立新的管理体系。我们需要一种新的领导力模式，并把它与组织变革联系在一起。必须拥抱领导的“新工作”，即作为设计师、老师和受托人的新工作。,摘自第五项修炼,组织学习就是这样一种新的领导力模式！,前言:关于“学习”的颠覆性思维,未来的竞争：不是一个人与另一个人的竞争，而是一个团队与另一个团队的竞争未来的竞争：不是一个团队与另一个团队学历的竞争，而是一个团队与另一个团队学习力的竞争,前言:关于“学习”的颠覆性思维,未来，唯一持久的竞争力,“学习力”,前言:关于“学习”的颠覆性思维,一个人五年的时间是否发生变化以及发生什么样的变化，取决于和哪些人在一起，听了哪些不一样的课程,或者读了哪些不一样的书！,前言:关于“学习”的颠覆性思维,在过去的一年中，你看过多少书？参加过多少培训？,学习力测试1：,前言:关于“学习”的颠覆性思维,你本人或者组织，在过去的一年中：曾经采用过哪位朋友或同事的分享，哪门课程或书中认同的某一个观念或者方法，并且用在个人或组织的日常工作中持续达半年以上并且产生绩效的提升？,学习力测试2：,前言:关于“学习”的颠覆性思维,产生行为和绩效上的改进既是学习的根本目的，也是培训效果评估的重要标准知、信、行合一,结论：,前言:关于“学习”的颠覆性思维,案例视频：活学小逻辑，变身大专家,前言:关于“学习”的颠覆性思维,培训（团队学习）在团队执行力中扮演什么角色？,问题研讨：,前言:关于“学习”的颠覆性思维,在很长的一段时间里，建设学习型组织的努力就好像在黑暗中的探索，只能逐步理解建设这种组织的路径、技巧和各类知识。”学习型组织“的各项修炼至关重要！,摘自第五项修炼,前言:关于“学习”的颠覆性思维,学习型组织的五项修炼,1.系统思考（systemsthinking）系统思考是一个概念框架，一个知识体系，它的功能是让各类系统模式全部清晰可见，并且帮助我们认识如何有效地改变这些模式。系统思考可以使我们理解学习型组织的最微妙之处即个人看待自己和世界的新方法。,前言:关于“学习”的颠覆性思维,2.自我超越（personalmastery）自我超越是不断澄清和加深我们的个人愿景的修炼，是持续集中我们的能量、增强我们的毅力，并客观地观察现实的修炼。它是学习型组织的重要基石或者说是学习型组织的精神基础。,前言:关于“学习”的颠覆性思维,3.心智模式（mentalmodels）心智模式是决定我们对世界的理解方法和行为方式的那些根深蒂固的假设、归纳，甚至就是图像、画面或形象。组织机构的学习，即管理团队成员看待本公司、竞争对手和市场的集体心智模式的转变过程。,前言:关于“学习”的颠覆性思维,4.共同愿景（sharedvision）如果组织中没有全体成员深度分享的共同目标、价值观和使命感，很难想象这个组织能够保持其在某种程度上的伟大称谓。共同愿景的实际训练涉及分享共同“未来图景”的挖掘技巧，这种共同图景会激发真正的信念、行动意愿和投入参与，而不只是服从。,前言:关于“学习”的颠覆性思维,5.团队学习（teamleaning）团队真正在学习时，不仅能做出非同寻常的成绩，而且每个成员都能比在其他情况下更迅速地成长。团队学习的修炼要从“深度会谈”（dialogue）开始。深度会谈是团队成员“悬挂”（即暂时忘掉）假设和成见而进入真正的“共同思考”的过程。,前言:关于“学习”的颠覆性思维,组织学习能力的内涵：,培训学习,前言:关于“学习”的颠覆性思维,学习型组织三个基本问题,为什么学习？学习什么？如何学习？,前言:关于“学习”的颠覆性思维,企业教育与商学院教育的差异,学习目的学员对象背景与经历学员流动性学习方式,前言:关于“学习”的颠覆性思维,每一门独立的学科都有其支撑它生长的理论基础，教学系统设计的理论基础是学习理论、教学理论和传播理论，教学设计的方法论基础是系统科学理论。,系统论的核心思想是系统的整体观念，教学设计就是把教学系统看作是一个整体,系统,前言:关于“学习”的颠覆性思维,一、为什么学习：模型与逻辑,1.在一个大型组织中，一定存在着若干员工群组，每一个群组里的员工的胜任素质对绩效产生重大影响；,组织学习的基本逻辑,2.同一个群组内，专家级员工的绩效表现达到同一群组员工平均绩效的几倍、几十倍甚至上百倍；,一、为什么学习：模型与逻辑,组织学习的基本逻辑,3.专家级员工成功的关键要素是可识别和可复制的；,一、为什么学习：模型与逻辑,组织学习的基本逻辑,案例：保单回执转介绍递送保单转介绍,4.快速复制和传承专家级员工的成功关键要素（知识、技能、态度和习惯），可以大幅度提高组织的绩效表现。,一、为什么学习：模型与逻辑,组织学习的基本逻辑,案例：复制创新保单回执转介绍,案例研究：太平人寿TOP2000培训项目,1.项目背景2006年前三个季度，个险发展遭遇瓶颈，业务增长乏力，至8月底TOP2000培训举办前，年计划达成率仅57%；9月个险推出TOP2000培训项目，选拔2028名绩优业务员，在青岛、郑州两地分五个班次举办了第一期TOP2000培训，解读高端市场，明确成长目标；在TOP学员的带动下，四季度业务平台达到2.5亿，较前三个季度成长65%，并于12月27日顺利达成全年计划。,一、为什么学习：模型与逻辑,2.项目概况五年的时间，共举办10次培训每年一次销售主题、一次组织发展主题每次培训参训学员2000人,一、为什么学习：模型与逻辑,3.项目成果四季度标保(2.5亿)较前三个季度平台(1.5亿)大幅提升,单位：万元,第一期TOP2000培训,年计划达成率：57%,年计划达成率：102%,2006年各月业绩走势：,一、为什么学习：模型与逻辑,3.项目成果个险新契约标保持续高速成长,一、为什么学习：模型与逻辑,参加5次以上TOP2000人员各年度月均标保,单位：万元,3.项目成果绩优业务人员垂直成长，业绩年复合成长率超过30%,一、为什么学习：模型与逻辑,3.项目成果高端客户数量呈“爆炸式”增长,五年复合增长：82%,一、为什么学习：模型与逻辑,4.投入产出分析公司角度（以一次培训为例）投入：3000元/人2000人=600万产出(仅算三个月)：15000万增量标保0.53=7950万投资回报率：7950万600万=1330%,一、为什么学习：模型与逻辑,4.投入产出分析员工角度（以一个员工为例）投入：3000元/次10次=3万按员工参训前年度标保12万、年度复合增长率35%计算,五年的增量标保接近100万产出：100万增量标保0.53=53万投资回报率：53万3万=1760%,一、为什么学习：模型与逻辑,用正确的方法对组织学习进行投资，可以获得高额回报！,暴利!,一、为什么学习：模型与逻辑,你所在的行业是否可以通过组织学习获得暴利？,研讨与发表：,一、为什么学习：模型与逻辑,以全国性银行为例,某全国性银行有营业网点30000个，员工50万1.网点负责人是该银行员工群体中的一个群组，而且网点负责人的胜任素质对银行网点的绩效（如利润）产生重大影响；2.在30000个网点中，绩效（利润）最好的300个网点的利润是所有网点平均利润的几十倍；,一、为什么学习：模型与逻辑,3.利润最好的300个网点负责人的成功要素是可以识别和复制的；4.快速复制和传承最好的300个网点的成功关键要素，可以使普通网点的绩效（利润）大幅提升（如100万或更多）；5.通过网点负责人的组织学习，该银行可以提升利润300亿或更多。,一、为什么学习：模型与逻辑,1.发现第一时间发现专家级员工（拥有发现专家级员工的机制）。,组织学习的基本功能,一、为什么学习：模型与逻辑,多层次动态地发现各种类型的专家级员工,“发现的机制”-,一、为什么学习：模型与逻辑,2013年全国（分公司、支公司、营业部）件数最多的十位业务人员名单；标保最高的十位业务人员名单；百件业务人员数量及名单；入围MDRT业务人员数量及名单；某主力产品件数前十名；单件标保十大保单业务人员名单；,“发现”机制测试：,对下列问题的答案是否完全一致？,单件标保五万以上件数最多的十位业务人员名单；全系统累计拥有客户数量最多的十位业务人员；年度保额销售最高的十位业务人员；2012年50件以上，且2013年件数成长达50%以上业务人员名单；2012年标保30万以上，且2013年成长达50%以上业务人员名单；2013年成长最好的十大（分公司、营业部、营销服务部）；2014年一季度，上述各问题的最新数据。,“发现”机制测试：,2.提升提炼专家级员工的关键知识、习惯、态度和技能，使组织具备专业化的深度。,一、为什么学习：模型与逻辑,组织学习的基本功能,夏根娣-保单回执转介绍解莉红-电话约访“半成功”转介绍客户技巧徐晓龙-获得高品质转介绍名单梅华-4种客户的4招转介绍林雪燕-复制创新夏根娣保单回执转介绍向上转介绍逆向转介绍,一、为什么学习：模型与逻辑,黄丽宁-出勤改变职业生涯轨迹顾正兰-出勤是一种成功的习惯王英-出勤是持续成长的动力周秋珍-工作日志是业绩的晴雨表唐俊兰-工作日志我的人生作品楼健贞-没有记录就没有成长冯雪英-持续推动工作日志，建立团队工作标准,一、为什么学习：模型与逻辑,3.分享每次分享(其实是培训)会让组织中5的员工掌握专家级员工成功的关键要素。,一、为什么学习：模型与逻辑,组织学习的基本功能,4.复制通过多次的分享，达到在组织中根植，使组织具备专业化的广度。,一、为什么学习：模型与逻辑,组织学习的基本功能,网点遍布全国的大型企业（5000个以上网点）10万以上的员工队伍员工队伍按岗位分析可分为不同的群组，且每个群组的人数达到一定的规模以上每个群组内的专家级员工与普通级员工的绩效相差几倍甚至上百倍,特别适用的企业模型特征,一、为什么学习：模型与逻辑,“1+2”的课程体系,主要是指从组织绩效的目标达成出发，定义关键成果，识别成功要素，构建胜任素质模型，明确岗位用人标准,基于胜任素质的培训体系,二、学习什么：理论与实务,发现专家级员工由专家级员工描述他们所执行的任务总结和提炼专家级员工成功的关键要素并建立素质模型,最佳实践典范案例,二、学习什么：理论与实务,三、如何学习：关键要素,哈佛九宫格,哈佛大学调查结论,组织学习的关键要素,1.主管参与主管参与才能真正让学习成为一种战略要想准确地把握员工胜任素质缺口，主管必须参与培训诊断,三、如何学习：关键要素,2.培训对象该员工群组的胜任素质会对其绩效产生重大影响专家级员工的绩效是该群组员工的平均绩效的几倍甚至几十倍,三、如何学习：关键要素,组织学习的关键要素,3.课程开发基于胜任素质模型,三、如何学习：关键要素,组织学习的关键要素,4.好的讲授一听就能懂从来没想到再也忘不了用了真有效,三、如何学习：关键要素,组织学习的关键要素,5.训后分享一次分享只要有5%的学员产生行为改变，并有效提升了绩效，就达到了分享的目的重要的是，我们要组织这5%学员对该项技能使用效果的分享和证明，以影响更多人的行为改变当我们不断推出新的技能方法来分享，就可以期待对团队100%的行为优化,三、如何学习：关键要素,组织学习的关键要素,6.体系运作接受面广时间持续（要与公司经营节奏一致）,