西南大学《物流管理》网上作业及参考答案（可编辑） .doc

西南大学物流管理网上作业及参考答案 1:论述题作业要求:阅读案例背景 结合案例进行案例分析课程论文 戴尔的零库存管理第一部分:案例背景分析 戴尔简介: 戴尔电脑(dell computer),是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克 得克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业,由迈克尔?德尔于1984年创立。戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名,不过同时也涉足高端电脑市场,生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。戴尔的其他产品还包括了软件、打印机及pda(已停?)等电脑周边产品。 戴尔的直接商业模式享誉全球,即去除中间人直接向客户销售产品,使得公司能够以更低廉的价格为客户提供各种产品,并保证送货上门。此外戴尔公司也确保戴尔的产品还未生产出来就已经售出。1989年推出首部戴尔笔记本电脑,1992年首次被财富杂志评为为全球五百强企业;1993年,成为全球五大计算机系统制造商之一;2001年,首次成为全球市场占有率最高的计算机厂商;2005年 戴尔被财富杂志”评为美国最受赞赏企业”的首位。 戴尔零库存管理的发展过程: 戴尔发展史上也出现过库存过量的情况,当时的背景是,公司成立才4年多,就顺利地从资本市场筹集了资金,首期募集资金3000万美元。对于靠1000美元起家的公司来说,这笔钱的筹集,使戴尔的管理者开始认为自己无所不能。大量投资存储器,一夜之间形势逆转,导致重大存货风险。我们并不了解,自己只知道追求成长,对其他的事一无所知,”迈克尔说,成长的机会似乎是无限的,我们也习惯于不断追求成长”;我们并不知道,每一个新的成长机会,都伴随着不同程度的风险。”戴尔公司当时大量购买存储器的原因主要有:戴尔成长良好,其领导只看到机会,忽视了风险; 戴尔当时刚刚上市,募集了数千万美元的资金,大量的现金趴在账上,导致领导者产生急于做大的心理,并为资金寻找出路; 戴尔公司成立的时间不长,迈克尔本人对市场机会看得多一些,对风险则认识不足; 戴尔当时的总经理沃克是个金融家,对pc行业的特性认识不足,没有人能够制约迈克尔的决策等。 库存过量风险直接引发了戴尔公司的资金周转危机。假如戴尔当时把募集资金3000万美元的30%投入购买元器件,由于市场变化,在危机后,戴尔库存价值损失90%,换句话说,在危机爆发后,戴尔就可能损失720万美元。这对一个成立刚5年的公司,打击可以说是很大的。这时只得被迫低价出售库存,以拯救公司。在成长初期,戴尔公司在论证项目和拓展业务时,比较看重收入、利润这样一些指标。假如某年戴尔的年销售收入为15000万美元,那么其容易确定翻倍的业务计划,即要求在下一年完成30000万美元的收入。在确定超高收入计划的同时,戴尔的支出指标被忽视了,利润仅仅是账面指标,不能说明问题,这是戴尔盲目追求成长的主要表现。戴尔公司从直销电脑起家,开始涉足的产品线比较单一,主要是做一些ibm的产品。后来,戴尔成长了,发展了,产品线的品种逐步丰富起来,不但做pc产品的销售,还做各类pc边缘产品的销售。后来,戴尔又向海外市场延伸业务,进入欧洲市场。由于业务增长得很快,戴尔内部出现了乱铺摊子的现象。迈克尔说:不管是当时也好,或甚至在很长一段时间内,我们并不了解其他产业的经济形态,也没有现成的系统或者管理架构来监督这种业务。我们不断的花钱,而此时的获利率却开始下降,同时存货和应收账款也愈堆愈高。”1993年戴尔公司的现金周转成了问题”。 在20世纪90年代初期,戴尔公司发现存货管理的价值和重要性,并认识到库存流通的价值。从这次经验里学到,库存流通不仅是制胜的策略,更是必要的措施,它有助于抵抗原料的快速贬值,而且现金需求少,风险较低”,迈克尔说。2004年6月,海尔集团ceo张瑞敏在一次讲话中说,其对政府工作报告中流转有力”体会更为深刻,认为这是十六字方针中最为重要的方面”。换句话说,迈克尔对这个问题的认识比张瑞敏早了10多年。 戴尔认为,库存流动速度的重要性远大于库存量的大小。戴尔追求的不是准时制生产中的零库存”,而是强调加快库存的流转速度。目前,在pc制造行业,原材料的价格大约每星期下降1%,通过加速库存流动速度,相比竞争对手而言,可以有效地降低物料成本,反映到产品底价上,就意味着戴尔拥有了更大的竞争空间。事实上,在pc行业,物料成本在运营收入中的比重高达80%左右,物料成本下降10%,其效果远远大于劳动生产率的提高。为了控制库存,在技术上,戴尔将现有的资源规划和软件应用于其分布在全球各地的所有生产设施中,在此基础上,戴尔对每一家工厂的每一条生产线每隔两个小时就作出安排,戴尔只向工厂提供足够两小时使用的物料。在一般情况下,包括手头正在进行的作业在内,戴尔任何一家工厂内的库存量都只相当于大约5个小时或6个小时出货量。这就加快了戴尔各家工厂的运行周期,并且减少了库房空间,在节省下的空间内,戴尔代之以更多的生产线。对于戴尔公司而言,如果观察到对于某种特定产品需求持续两天或者三天疲软,就会发出警告;对于任何一种从生产角度而言寿命将尽”的产品,戴尔将确定某个生产限额,随后,一定到此为止。 戴尔零库存的形成 戴尔的零库存优势是如何形成的呢?主要的方式是:一是整合供应商工作做得好。戴尔通过各种方式,赢得了供应商的信任,以至于不少供应商在戴尔工厂附近建造自己的仓库,形成了戴尔频繁要求订货,供应商勤慎送货”的运作模式;二是形成了良好的沟通机制,戴尔与供应商形成了多层次的沟通机制,使戴尔的采购部门、生产部门、评估部门与供应商建立密切的业务协同;三是打造强势供应链运作机制,使供应商必须按照戴尔的意图来安排自己的经营计划。 按单生产 在戴尔,它的每一个产品都是有订单的,它通过成熟网络,每20秒就整合一次订单,”海尔集团ceo张瑞敏评价说。所有客户要通过订单提前确定,随后由戴尔的生产线装配。国内的联想等对手不是这样,它的许多产品是先要生产出来,并通过经销渠道销售出去。这可能面临经销商卖不出去的风险。按单生产不仅意味着经营中减少资金占用的风险,还意味着减少戴尔对pc行业巨大降价风险的回避。按单生产的精髓在于速度,优势体现在库存成本低,甚至是无库存。特别是在计算机行业,由于产品更新迅速、价格波动频繁,这使戴尔的按单生产优势体现得淋漓尽致。很多企业的问题是订单缺乏或难以获取订单,则生产线大量闲置。相反,有些企业没有强有力的配送和订单整合能力,即使获取订单,也难以尽快满足客户需求。很多公司提出按单生产的方案,它的问题是在实际上是很难落实,主要是需求和供给难以平衡起来,特别是凝聚需求、获取订单的能力跟不上。 高效的库存作业 大约在2000年,迈克尔决定在奥斯丁附近新建一个装配工厂,他要求新工厂的目标是人均产量翻一番。至于如何做到这一点,迈克尔没有任何提示,他只是告诉手下:我不想再看到这么多的零部件和电脑成品堆在工厂里,占用场地和人力。”2003年,戴尔的愿望完全实现:新工厂的占地面积比原来小了一半,但产量却猛增了3倍多,平均每天可组装2.5万台。戴尔的作业效率是如何提高的呢? 只做最直接的工序,没有多余的动作。 新装配件的自动化程度更高。虽然工人装配电脑的程序和过去大致一样,但他们经手接触电脑的次数只有13次,几乎比对手少了一倍以上。 客户发出指令后不到1分钟,装配厂的电脑控制中心就会收到订货信息,然后向配件供应商预定有关零部件,并在收到零部件后直接指示工厂投入生产。 省去了批发、零售等环节的开销,每台电脑的成本因此下降50美元左右。过去,戴尔公司的电脑成品以往是先运到一个转运中心,然后再分给不同工种来进行作业。而现在,其成品直接从装配线装上货车,仅这一项就砍掉了25万平方英尺的大仓库,而且还大大节约了交货时间。 通畅的信息降低了存货 因特网受到戴尔公司的充分重视,主要表现在:戴尔与客户、供应商及其他合作伙伴之间通过网络进行沟通的时间界限已经模糊了,戴尔与客户之间在24小时进行即时沟通,突破了上班时间的限制;同时,戴尔与合作伙伴之间的空间界限已经被模糊了,戴尔在美国的供应商可以超越地域的局限,通过网络与设在厦门的工厂进行即时沟通,了解客户订单的情况。 通过强化信息优势,戴尔整合了供应商库存协作关系,并在实践中,成功地磨合出了供应商的送货能力。戴尔需要8000个显示器,在当天供应商就能送8000个显示器;当戴尔需要5000个大规格的显示器,供应商在2个小时内就能够配送5000个大规格显示器。戴尔与供应商培植紧密地协作关系,保证为客户提供精确的库存。在流通活动中,客户的信息”价值替代存货”价值。在供应链管理中,戴尔做为链主,其主要的分工是凝聚订单,比如收集10000台电脑订单,供应商则及时供货,提供10000种与电脑相关的配件,如显示器、鼠标、网络界面卡、芯片及相关软件等。供应商在戴尔的生产基地附近租赁仓库,并把零配件放到仓库中储备,戴尔需要这些零配件时,则通知供应商送货。零配件的产权由供应商转移到戴尔。另外,戴尔可以充分利用库存赚取利润,比如,戴尔向供应商采购零部件时,可以采取30天账期结算;但在卖出电脑时执行的是先款后货政策,至少是一手交钱一手交货,并利用客户货款与供应商货款中间的时间差,来谋求利益。 由于戴尔的直接经营模式,我们可以从市场得到第一手的客户反馈和需求,然后,生产等其他业务部门便可以及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里,”戴尔副总裁萨克斯说。戴尔打造信息沟通的基本工具是免费800电话、全球性强大的网络交易、订货、接单体系。利用互联网,戴尔可以面对个性化的客户,并提供符合其需要的个性化服务,如提供针对财务部门的应用服务,针对销售部门的应用服务等,这样使戴尔能够成功地凝聚有特殊需求的客户群体。戴尔设在厦门的工厂,对于明天生产什么产品,他们在白天是一无所知的,因为订单在晚上才会收到。正因为戴尔与客户之间没有环节,他们可以很好地了解客户的需要,生产的产品第二天就可以发货,几天之内就到客户的手中。客户有什么问题,马上能够反馈到戴尔,以便迅速加以改进。 没有批量的概念 在戴尔,没有批量的概念,即使100台电脑恰好同样的配置,也会按照不同的客户订单进行分别处理。而在一般的厂商,其产品是采取流水线作业。一种款式的pc生产开机后,一次性可以生产10000台pc,然后通过渠道来进行销售。 坚定不移的零库存管理 戴尔始终把低库存放在经营活动的重点方面。戴尔直接获取订单,获得更多的第一手需求信息,因为客户会告诉戴尔他们的需要,或者他们的不满。戴尔的采购人员被要求经常性地研究下列问题:技术的发展趋势怎样;供应商能否适应客户需求的变化;供应商的成本结构和产能是否跟得上形势的变化;供应商今年提供15英寸的显示器,明年能否提供18英寸的显示器;某供应商上年提供100万只键盘;明年能否提供130万只键盘,等等。当市场上出现了对手血拼高端的情况时,戴尔总是不动声色地专注低端,以求保持最低库存。 戴尔每年都要推出一些重要新款式产品,如工作站、存储设备、服务器、交换机等,同样要坚持零库存管理。戴尔能够做到业界最低的库存,最重要的是源于真实的客户信息。 效率第一的装配线 戴尔工厂的作业效率是很高的,从进料到产品下线,其包装全都在一个足球场大的车间里进行。戴尔的产品经过测试后,可以打包装箱,直接运往最终客户手中。一台pc机从原料进场到打包离厂只有五六个小时的时间。 走进美国戴尔的装配工厂,人们可以看到楼梯旁挂着一排排专利证书。它们似乎在告诉每一位参观者:以直销起家的戴尔并不仅仅只是一个把别人生产的零部件拼装在一起的装配商。仔细看看那些证书,就会发现,这些发明创造的重点不在于新产品的开发,而是加工装配技术的革新,比如流程的提速、包装机的自动控制等。它们体现的是戴尔模式”的精髓:效率第一。 与供应商分享利益 戴尔零库存目标的实现主要是依赖于戴尔的强势品牌、供应商的配合以及合理的利润分配机制的整合等。按照法国物流专家沙卫教授的观点,戴尔要想与供应商建立良好的战略合作伙伴关系,应在多方面照顾供应商的利益,支持供应商的发展。首先,在利润上,戴尔除了要补偿供应商的全部物流成本包括运输、仓储、包装等费用外,还要让其享受供货总额3%5%的利润,这样供应商才能有发展机会。其次,在业务运作上,要避免因零库存导致采购成本上升,戴尔向供应商承诺长期合作,即一年内保证预定的采购额。一旦采购预测失误,戴尔就把消化不了的采购额转移到全球别的工厂,以尽可能减轻供应商的压力,保证其利益。 与零库存相匹配 在微利时代,订单与低库存的匹配也是很难的。订单掌握在客户手里,能不能产生这样的需求,产生的需求能不能为戴尔公司掌握,这是很难确定的。经常的情况是,戴尔保持着零库存,而客户的订单是波动的,订单的成长性也具有淡季和旺季之分,如淡季戴尔一个月可能只卖80万台pc,旺季一个月可能要卖200万台。戴尔的库存管理能力必须适应从80万台到200万台的变化。这对讲求零库存的戴尔是一个很大的挑战。订单与低库存相匹配的按需定制方式是戴尔的优势,需要有经验的积累和供应商关系的磨合等。成本控制、节约开支等措施是戴尔日常管理的核心,这不能妨碍订单与供应商库存的协调。戴尔是如何做到这种匹配的呢?主要的方法有:一是戴尔的强势影响力,使供应商认同戴尔的潜力,它们会千方百计地满足戴尔的订单变化;二是强大的信息沟通机制能够通过迅速的沟通来满足配件、软件的需求;三是有力度的流程管理方式,使戴尔能够精确地预估未来的需求变化。 零库存是一种导向 有专家说:戴尔的零库存是基于供应商零距离之上。”假设戴尔的零部件来源于全球的四个市场,美国市场是10%,中国市场50%,日本市场是20%,欧盟市场是20%。然后在香港的基地进行组装后销售到全球。那么从美国市场供应商a到达香港基地,空运至少10个小时,海运至少25天;从中国市场供应商b到达香港基地的公路运输至少2天;从日本市场供应商c到达香港基地,空运至少4小时,海运至少2天;从欧盟市场供应商d到达香港,空运至少7小时,海运至少10天。如要保证戴尔在香港组装的零库存,则供应商在香港基地必须建立仓库,自建或租赁,来保持一定的元器件库存量。供应商承担了戴尔公司的库存风险,而且还要求戴尔与供应商之间要有及时、频繁的信息沟通与业务协调。而直接模式同样不可避免地遇到库存”问题。戴尔所谓要摒弃库存”其实是一种导向,绝对的零库存是不存在的。库存问题的实质是:既要千方百计地满足客户的产品需求,同时又要尽可能地保持较低的库存水平,只有在供应链居于领导地位的厂商才能做得到,戴尔就是这样的企业。与联想相比,戴尔在库存管理方面具有优势;在与零部件供应商的协作方面,也具有优势。以信息代替存货”,在很多其他厂商看来是不可能的,但在戴尔却是实际存在的。参考答案:戴尔的零库存管理 第二部分:戴尔零库存体系分析1. 戴尔实行的零库存是一个完整的体系模式 零库存(zero inventory)是指物料(包括原材料、半成品和产成品等)在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中,不以仓库存储的形式存在,而均是处于周转的状态。零库存管理是指在生产与流通领域按照准时制(jit,just-in-time)组织物资供应,使整个库存最小化的管理方式的总称。零库存管理管理使建立在整个企业信息化基础之上的,零库存在应用过程中就是一种信息流的规划。 实现零库存管理的方法主要有库存业务外包、转嫁库存、无储备库存、延迟供应、看板管理等。根据分析:戴尔实行的是延迟库存的方法。戴尔的零库存需要客户支持、系统改进、供应商关系、市场细分等多个环节的参与配套。离开任何一个方面,零库存的优势也是不存在的。没有强大的订单凝聚能力,要借用供应商的库存是不可能的。因为只有订单足够大,供应商才可能把自己的仓库建到戴尔工厂附近,才能够做到在需要的时候确保两小时送货。 戴尔之所以能够实行零库存有许多支持因素: 2. 零库存作为一种有效的物流管理策略,产生于日本丰田汽车公司的先进管理方式。20世纪的六七十年代,当时的日本丰田汽车实施jit生产,在管理手段上采用看板管理、单元化生产等技术实行拉式生产,以实现在生产过程中基本上没有积压的原材料和半成品,提高了相关生产活动的管理效率。零库存管理逐步流行起来。 戴尔实行的零库存对企业来说既保证了企业日常的生产运作,同时也节约了大量的费用。 避免了企业资金周转的危机。零库存还可以优化应收和应付账款,加快资金周转。库存过量会占据企业大量的资金,特别是当企业的市场销售情况不是很好时,更会进一步增加企业运营的风险,直接引发了公司的资金周转危机。1993年,成立不久的戴尔公司因为库存量过大出现了现金周转问题”。当戴尔遇到巨大的库存风险之后,通过媒体向投资者公开披露风险信息,造成股价暴跌,这使迈克尔本人第一次面临前所未有的市场压力。 实行零库存可以使企业规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险等。戴尔每年的采购金额已经高达200多亿美元,如果过量库存,一则会占用大量的资金;二则库存若跌价,使企业资产蒙受重大的损失。在采购、生产、物流、销售等环节,戴尔保持低库存或者零库存的努力在继续,避免产品积压及存货跌价方面的风险。 戴尔实行零库存可以使客户减少从订货到交货的加工等待时间,根据顾客多样化的需求,比较迅速的制造出客户所需要的产品,增加客户满意度,为企业赢得较好的信誉,有利于企业的长期发展。戴尔推出的每一款新产品都要以高品质来满足客户需求。在最短的时间里,戴尔能够收集到足够的品质数据,并进行品质验证。戴尔的测试职位权力也很大,原因在于,戴尔不允许有瑕疵特征的产品出售。为此,戴尔采取了类似6-sigma管理的方式,对产品进行精确测试。一旦发现产品不合格,就要求迅速改进。 降低废品率、再加工和担保成本。戴尔的直接商业模式根据客户的需求来进行生产,生产出来的产品能满足顾客的多样化需求,这样大大降低了企业生产的废品率,为企业大大节约成本。 另外,戴尔的零库存是建立在对供应商库存的使用或者借用的基础上。厦门设厂的戴尔,自身并没有零部件仓库和成品仓库。零部件实行供应商管理库存vmi,并且要以戴尔订单情况的变化而变化。戴尔实行零库存管理还可以减少一系列的问题,如仓库的建设、仓库管理费用、存货的维护和保管、不必要的装卸搬运和库存物的老化、损失、变质等问题。2戴尔实行零库存管理存在的问题 一旦供应链被破坏,或企业不能在很短的时间内根据客户需求调整生产,企业生产经营的稳定性将会受到影响,经营风险加大。随着世界经济一体化的进一步发展,企业的外部环境的不确定性及复杂性进一步增大,一旦戴尔的供应商不能迅速提供其所需要的零部件,企业就不能迅速生产出满足顾客需求的产品,企业的生产稳定性会收到影响,企业的经营风险将会加大。 为了保证能够按照合同约定频繁小量配送,供应商可能要求额外加价,企业因此丧失了从其他供应商哪里获得更低价格的机会收益(也就是折扣)。戴尔零库存目标的实现主要是依赖于戴尔的强势品牌、供应商的配合以及合理的利润分配机制的整合等。 首先,在利润上,戴尔除了要补偿供应商的全部物流成本包括运输、仓储、包装等费用外,还要让其享受供货总额3%5%的利润,这样供应商才能有发展机会。 其次,在业务运作上,要避免因零库存导致采购成本上升,戴尔向供应商承诺长期合作,即一年内保证预定的采购额。一旦采购预测失误,戴尔就把消化不了的采购额转移到全球别的工厂,以尽可能减轻供应商的压力,保证其利益。 3.建议 戴尔制造商应调动供应链上各个企业的积极性,变供应商的被动挨宰”地位为主动参与,从而充分发挥整个供应链的能量。比如,让各地区的供应商同时作为该地区销售代理商之一,这样供应商又可以从中得到另一部分利润。这种由单纯的供应商身份向供货商及销售代理商双重身份的转变,使物品采购供应生产制造产品销售个环节更加紧密结合,也真正实现了企业又商务合作向战略合作伙伴关系的转变,真正实现了风险共担、利润共享的双赢目标。 要充分利用公司的直销模式,加大网络营销的力度。戴尔实行的使直销模式,即直接向客户销售电脑,摒弃公司与客户之间的一切营销环节,消除了中间渠道,减少了库存的压力,为戴尔的零库存管理提供了条件。快速周转的结果使戴尔的增长速度4倍于市场发展的速度,2倍于竞争对手的速度,为此,戴尔取得了丰厚的利润。随着电子商务时代的来临,戴尔虽然曾经借助于电子商务,实现了企业的腾飞。但是近年来,大量的企业开始运用网络营销这一模式,消费者每天都生活在信息海洋”中,如何从众多的信息海洋中脱颖而出,成功的吸引消费者的眼球,已成为戴尔当前的任务之一。因此,戴尔应加大网络营销的力度,使自己的的营销更具特色,更好的吸引消费者的眼球。1:论述题作业要求:阅读以下案例 写课程论文 武汉春天生物工程股份gsp物流系统案例2004年上半年,刚刚从湖北春天医药有限公司it部门被挖到采购部门的李佳,开始为该公司批发、调拨、配送这三大流通业务所需药品的采购入库而奔忙。 一天,李佳突然接到公司财务部通知,催问头天有几批货的入库单为何没有及时送达财务部。李佳迅速跟仓库管理部门查询,原来那几批货入库后,收货单据可能没有打出来,导致入库单没有及时送到财务部,而物流信息系统则已自动将货物采购信息传送到财务部。李佳很清楚,这是自己亲身参与实施、自2003年11月全面投入运营的新的物流信息系统在发挥作用了。这次经历,也从采购环节折射出该公司近年来推进财务业务一体化应用成效的一角。 武汉春天生物工程股份有限公司于1997年创业成立,从代理保健品起步,1997年开始兴办生产厂,并投入医药的研发,一直平稳快速发展至今。而湖北春天医药有限公司就是其下属子公司之一。 与公司的成长历程相比,武汉春天生物工程股份有限公司的信息化脚步并不晚,但确实也走过弯路。1998年,春天股份已经部署了局域网,实施了财务系统。2000年,公司自行开发了营销系统,之后又分别实施了不同厂家的物流、财务系统。2001年,其子公司湖北春天医药有限公司实施了一个针对医药行业的物流系统,但是该系统在设计上无法与财务系统互通信息。 这种状况的弊端之一是,公司每月的生产计划、采购计划、资金计划的周期都不同步。比如,生产计划一般是在上月的24日下达,采购计划配套的资金计划就更晚了。这种时间差的存在,使得公司的生产经营管理成效大打折扣。” 目前负责春天股份管理信息工作的亓培实主任说。 2002年,公司规模扩大,组织架构日趋完善,管理已经比较成型,需要一个全面的整合公司各项资源的信息平台。然而,由于不同系统之间的信息不能关联,财务、业务、办公管理等各自独立,陷入了所谓的信息孤岛状态。 与此同时,医药行业的大环境正发生着深刻的变化。2002年,国家医药监督局加大了在医药行业推广gsp认证的力度,要求全行业企业必须按照这些规范来开展生产和经营活动。这一政策在医药行业迅速掀起一股信息化旋风。显然,除了采用其他的手段来实现规范性外,信息化可以帮助企业更好地实现gsp认证的许多规范性要求。”亓培实说。 另一个变化是,为了控制药价虚高,国家不断地采取措施,打压中间环节,医药在流通环节的利润已经很低。要在这种低利润的空间中维持生存和发展,势必只有依靠管理出效益。 内外动力交织成一股强大的张力,使得公司整合信息孤岛、全面实施信息化的计划,犹如一支响箭,从紧绷的弦上弹射而出。 gsp逼迫信息化需求 gsp认证是对医药流通企业的规范性要求,信息系统恰恰可以将这些规范性要求,在具体业务与管理流程中加以实现。这就使得gsp认证与医药流通信息化之间存在着必然性。 2003年6月,湖北春天医药有限公司与金蝶签署了总体合作协议。此前,春天股份一直在应用金蝶k3财务系统。2003年10月,新的gsp物流系统开始上线。由于同属金蝶的物流与财务系统之间不存在所谓的数据接口问题,两大系统顺利对接。 金蝶软件公司负责该项目的实施顾问郑婕介绍,gsp在医药流通信息系统中成为一个行业插件,它与物流系统相配合,主要体现gsp规范对医药流通业务流程过程中的特定要求,比如商品入库验收、出库复核、首营企业首营品种的审核等。虽然医药监管部门对信息系统没有具体要求,但是要求报送的八大报表,这套报表通过gsp模块即可轻松实现。当然,它还可以根据企业自身的需求,定制更多的报表。 带有gsp模块的医药物流信息系统不仅可以提供医药监管部门所需的全部管理数据,而且,它还可以帮助企业加强对仓库、质量检验、采购、销售等环节的规范管理。gsp软件的主要任务,是保证药品流通过程符合gsp认证的规范性要求,确保医药流通企业向消费者提供合格的药品。 亓培实介绍,目前已经通过gsp认证的企业,都已经基本实施了gsp物流系统。因为gsp认证所要求的许多规范环节,仅仅依靠手工,显然已经解决不了。比如,对于某首营产品是指企业向生产或经营企业首次购进的商品,必须经过质量检验等环节入库时,不妨假设为a药品,医药流通企业都必须对a药品的生产厂家、质量标准、生产批号等各类信息进行全面审核。虽然也可以采用手工方式,但管理成本太高:因为当下次又购进药品a的时候,企业就无法立刻判断药品a是否是其首营品种,因为很可能审核人员是不同的人,只好通过手工查询确认,工作量非常之大。而有信息系统就很轻松,只要输入药品a的基本信息,系统很快就能确定。 概括而言,gsp规范中的内容通过软件来实现的核心功能主要有: 对药品批准文号简称批号的全程跟踪管理。同一型号的药品,由于要对药效期进行管理,都须向质量监督部门报批,通过质量检查之后才能获得批号,批号对应的是药品有效期等信息。每个药品的批号都是唯一的,因而只要查询批号,就可以确定药品生产厂家和通过质量检验的日期等信息。 从采购入库、库存管理到售后追踪的信息,都是gsp要求企业记录的管理信息。比如首营产品要有全面的审核,所有产品都要对批号、有效期等进行管理,销售出去以后还要记录销售流向;采购入库时要进行质量验收,销售出库时要进行出库复核;在库存管理的养护期之内,要对仓库的温度、湿度等养护条件信息进行全程记录。销售出去以后,假设有退药,必须对药品的批次等信息进行核对,才能确定是不是自己销售的药品,退货回来以后还要进行质量检验。又比如,gsp要求药品采购的时候,对于药品的很多因素要求很严格,如质量、包装等,否则就无法进入流通渠设备管理、特殊药品管理、即将过期药品的停销催销、质量反馈等等.此外,由于需要对生产厂家等诸多信息进行记录和跟踪,因此gsp物流软件比普通商业物流的表单设计要多出很多条目。 严密监控物流 传统医药流通业在管理上的一大难题就是跑冒滴漏现象严重。对于医药流通企业而言,管控好物流等于成功了一半。通过在物流系统中精心设置信息流转程序和控制点,这些控制点就好比一个个关卡,使得各财务、业务之间的信息按管理需求流转,并且因为控制点之间的内在关联机制,大幅度提升医药流通企业的财务管理和业务管理水平。 针对湖北春天医药有限公司前期信息化状况和存在的问题,新的物流系统的主要设计思路是,加强对物流环节上的每一个关键点的控制,从而保证数据在传递过程中的正确性。实际上,gsp本身是一个规范,谁做都区别不大。因此,目前各种医药流通解决方案,主要区别还是体现在对物流管理和控制的功能。”这样,通过打通业务流转的关键节点,明确了职责岗位目标,彻底改变了以往互相推诿、职责权限不清的管理状况。 以前的物流系统由于开发较早,先于政府部门开始推广gsp认证的时间,操作上虽然比较简便,自发货到结算,中间都是一张单据贯穿始终,一旦单据中间流失,财务部门的数据就无法与业务部门的数据完全一致,企业极容易坠入账实不符的泥潭。更要命的是,财务部门无法对过程加以控制,使得问题往往无法得到预防和及时遏制。尤其是对那些结算周期比长的货物,就可能由于单据的遗失而造成一笔糊涂账。 李佳的那次被催账”的经历,最能说明这种关键点的作用:在新的物流系统中,采购部对每批购进的药品出具入库通知单,质量检验部出具质量验收单,仓库做收货单。仓库和财务之间的数据相互关联,财务部每天下午都要汇总当天的各种物流单据信息,通过系统直接查询单据的发生情况,并通过系统自动生成凭证。如果缺少哪张单据,通过系统很快就能查到那张单据卡在哪个环节。实物入库与财务入库完全同步,使得财务部对每批进货的应付款情况随时掌握并且可控。 这些关卡的设置,不仅迅速杜绝了信息流转受阻导致的管理漏洞,而且使得财务部门对于公司的应收应付款、库存、资金周转率等财务风险的分析和预防,完全建立在真实及时的数据基础之上。 李佳认为,对于涉及到资金往来的业务,系统的安全性和管理性很重要。金蝶这套系统在访问、修改等权限的设置方面有很细的划分,每一个权限都可以单独设置,这对用户而言十分方便。 对于新旧物流系统之间的区别,湖北春天医药有限公司管理信息中心的陈滨同样深有感触:k3物流系统对表单和过程控制进行了细分,比如销售通知单和正常的发货单、收货单,通知单主要告知数量信息,经销商凭借通知单到仓库核对实际数量,然后到财务部门结算,最后才能取货。各个环节结合得比较紧密,不能跳过任何环节,这样,一旦某个环节发生错误,可以通过各种方式很快查到。” 远离信息陷阱 医药行业的特征之一就是,医药的品种特别多,作为一个商业性的医药组织,一般至少有几千个品种,如果再加上gsp所要求的批次管理等信息,动辄就是上万条信息。这当中稍有不慎,就可能掉入信息陷阱。 2003年11月,新系统开始投入实际运作。为保险起见,并没有立刻丢掉旧的物流系统,而是拿旧系统做备份,新旧两个系统并行。这就要求在制作每张单据的时候,两边都要输入数据。操作人员、开票人员、仓库管理人员,每天都要加班熬夜。亓培实说,那个阶段非常痛苦。因为要把原有的系统完全抛弃掉,工作量比我们想象的要大得多。” 他坦承,这当中也走了很多弯路,回过头看,其中有些经验还是很可取的。其中,编码方案的确定是很重要的一点。我们当时频繁开会,专门讨论确定编码放方案。”首先,编码信息量非常大。医药行业的特征之一就是,医药的品种特别多,作为一个商业性的医药组织,一般至少有上万个品种,如果再加上gsp所要求的批次管理等信息,动辄就是几万条信息。编码的思路和设计方案,无疑将直接决定整个物流管理的准确性。其次,编码一般都是由企业根据自身的生产经营特点来确定。确定编码规则时,要兼顾未来发展的需要,如果编码太过规范,很可能会影响效率,将来一旦需要修改会很费劲。第三,统一药品编码规则。一是与医院的编码规则相统一,因为医院按要求有专门的标准的编码规则,为此,春天公司专门针对医院的编码规则做了很多沟通,力求两边达到一致。二是在生产领域,由于gmp对药品编码有要求,作为一家生产和流通并举的企业,从编码方案上尽可能兼顾各项业务,确保一致性。 其次,在实际应用中不断完善修订。这就是常见的基于标准版之上的二次开发,主要是为了更符合我们的实际操作习惯和流程,提高工作效率。比如,销售人员在制作报价单的时候,可以直接在表单上查询进价,在此基础上系统通过设定的算法自动生成对外的报价。销售价格的确定,一定要知道批次进价,这样就能很方便地确定批次的价格。由于医药的毛利润率很低,批次又多,不同进价可能导致报价不一样,否则,很难保证每一批货销售利润率。而对于配送的单据,由于数量大,对易操作性提出了更高的要求。身在一线,郑婕说对于已经用过其他软件系统的客户而言再更换一套新的软件系统时,以前的操作习惯很难更改,往往会按照习惯来要求新系统的操作方式。因此金蝶医药流通版软件也在不断完善发展,力求包括操作简便性的每个细节都能更加贴合客户的需求。 赏罚分明的项目管理。不单有领导的重视,更有赏罚分明的激励机制,是春天股份自创的信息化门道。 2003年5月,春天股份成立erp项目小组,董事长亲自出任组长。项目小组负责全部选型、论证、培训工作。项目小组的成员都是从财务、采购、仓存、销售等各部门抽调的负责人或骨干人员。亓培实担任实施组的组长。此外,建立一套奖惩分明的激励制度,的确是亓培实感到公司在推行信息化方面可圈可点之处。 公司专门下发的一份文件上明确,将员工每月奖金额度的50%拿出来,同时再增加同比例的奖金额度,作为对员工在推进信息化方面绩效考核额度实际上相当于增加了50%的奖金额度。对于参与信息系统的员工,在月度工作总结时,都将工作尽可能进行了量化。相反,一些惩罚措施也很严厉。比如,信息系统的培训第一次考核不合格,罚款;第二次考核还不合格,待岗。之所以用专门的文件明确激励制度,这与春天股份的企业文化有关,凡事讲究依据,避免随意性。” 这一政策起到了十分明显的激励作用。2003年国庆节,系统开始初始化,项目组的人更是没日没夜加班,连续几个晚上没有回家睡觉,实在困了就在办公室靠在椅子上打个盹儿。金蝶实施顾问郑婕也一起加班熬夜,她说是用户的这种投入的氛围感染了自己。后来,节日加班不仅该发的奖金都发了,而且还额外申请了一些奖励政策。亓培实说,erp应用的长期性决定了建立与之配套的激励机制的重要性。如果没有激励机制,那推进信息化的工作一定是很痛苦的。” 信息化是医药企业的饭碗 记者采访当天,恰逢武汉春天生物工程股份有限公司忙于上市之前的路演。在这家从创业至今7年的公司中,各项工作运转得有条不紊。管理信息化在春天显得已是家常便饭。 亓培实说,整个医药行业都在走信息化的道路。大的医药企业一般营业规模都上了几十亿元,庞大的物流压力,如果不上信息系统,单靠手工肯定无法维持正常运转。所以,医药行业整合的趋势越来越明显,整合完了怎么消化,一定是通过信息化手段来消化。另外,规模效应也是通过信息化来完成。 其实,医药行业当前竞争的焦点有二,其一,赶在外资大举进入之前,抢占中下游的流通营销渠道网络和终端资源,其二,抢夺上游的制药资源。如果一个医药企业能够兼具生产、分销、终端的优势,完善产生链,那就自然可以领行业之先。 目前,医药行业仅生产型的企业就有七千多家。医药行业的集中度很低。医药行业前面几十家加起来的份额很少,只是百分之十几的份额。亓培实认为,医药行业最终一定是朝着集中的方向发展,而集中”的主要手段就是不断地兼并。一个明显的趋势是,各种资本在不断地介入这一行业。 由于医药行业整合的策略基本是对整个产业链进行的,而不是对局部的整合,即最终一定是全面的资源整合,从生产、营销到终端,是一条价值链的整合。而没有信息化,就无法支撑整合行为。因为信息化的目标也是整合,即把不同领域的信息整合起来,才能实现规模优势、管理优势。 武汉春天生物工程股份有限公司希望未来的信息系统能够整合物流、资金流、信息流,最终还要纳入工作流。虽然公司有着迫切的整体性需求,但是在具体操作的时候,还是采取分阶段实施的稳健策略。正如亓培实所言,实施信息系统不能赶鸭子上架”。在该公司信息化一期项目中的客户关系管理系统,已经和金蝶签了协议,但目前还没有实施。原因在于,公司需要很多业务领域需要进行资源整合。亓培实坚信,只有业务整合清晰,实施信息系统才不会乱,效果才能保证。 至此,也就不难理解为什么武汉春天生物工程股份有限公司已经将每一步的信息化目标设定得那样具体而明确。?参考答案:对武汉春天生物工程股份gsp物流系统案例”的分析 gsp是英文good supply practice的缩写,意即良好供应规范,是控制医药商品流通环节所有可能发生质量事故的因素,从而防止质量事故发生的一整套管理程序。医药商品在其生产、经营和销售的全过程中,由于内外因素作用,随时都有可能发生质量问题,必须在所有这些环节上采取严格措施,才能从根本上保证医药商品质量。因此,许多国家制定了一系列法规来保证药品质量,在实验室阶段实行glp,新药临床阶段实行gcp,在医药商品使用过程中实施gup,gsp是这一系列控制中十分重要的一环。 对于武汉春天生物工程股份有限公司来说,gsp(药品生产流通经营质量管理规范)在信息化上的运用说明一个道理:信息化已经成了支撑gsp不可或缺的生命线。拿药物流通企业要说,gsp对企业仓库、质量检验、采购、销售等环节等都有明确的业务流程要求,而监管部门每年又要求提取大量的数据,在这样的需求下,用it来支持gsp认证成了必不可少的手段。gsp认证成了武汉春天推进财务、业务信息化的契机;武汉春天的信息化案例告诉我们一个道理,没有it支持,制药企业是不可能真正实现gsp的。 本案例中企业管理层发现,除了采用其他的手段来实现规范性外,gsp认证的许多规范性要求没有信息化根本实现不了。于是gsp认证成了湖北春天不得不进行信息化的原因,另一方面,武汉春天自身因为发展到了一定阶段也有了自己的信息化需求。之前,武汉春天就进行过信息化的建设。1998年,春天股份已经部署了局域网,实施了财务系统。2000年,公司自行开发了营销系统,之后又分别实施了不同厂家的物流、财务系统。2001年,其子公司湖北春天医药有限公司实施了一个针对医药行业的物流系统,但是该系统在设计上无法与财务系统互通信息。 由于财务系统和业务系统的不集成,使得武汉春天信息化的效果大打折扣。公司每月的生产计划、采购计划、资金计划的周期都不同步。比如,这个月的生产计划要到在上个月末才下达,采购计划配套的资金计划就更晚了。这种时间差的存在,使得公司的生产经营管理成效十分不理想。随着武汉春天的发展,到了2002年,集团公司规模扩大,组织架构日趋完善,管理已经比较成型,更加需要一个全面的整合公司各项资源的信息平台。然而,由于不同系统之间的信息不能关联,财务、业务、办公管理等各自独立,陷入了所谓的信息孤岛状态。这是一种在许多医药企业中普遍存在的现象,因为财务系统、业务系统的脱节带来了信息孤岛,简单的物流系统也远不能适应今天复杂的医药流通市场。不过武汉春天们虽然早就有了全面建设it系统的需求,不过因为种种原因还没有开始,而因为gsp认证需求的急迫,使得它们加快了整合信息孤岛、全面实施信息化的计划。 gsp认证成了它们信息化的契机和导火索”。 2003年6月,武汉春天医药有限公司与金蝶签署了总体合作协议。同时,武汉春天成立erp项目小组,董事长亲自出任组长,项目小组的成员都是从财务、采购、仓存、销售等各部门抽调的负责人或骨干人员,开始了信息化建设的进程。此前,武汉春天就一直在使用金蝶k3财务系统。2003年10月,新的gsp物流系统开始上线,完成了物流与财务系统之间的集成,解决了一直困扰武汉春天的财务业务信息相互脱节所带来的管理问题。当然,新系统的上线也为武汉春天通过gsp认证打下了坚实的基础。1.系统内部层次的划分 带有gsp模块的医药物流信息系统不仅可以提供医药监管部门所需的全部管理数据,而且,它还可以帮助企业加强对仓库、质量检验