tpm生产维护_某汽车有限公司tpm之计划维护活动

1,单元三TPM之计划维护活动,内容目录1、TPM计划维护活动的基本观念2、专业计划维护活动的目的3、计划维护零故障7步骤4、保养信息管理5、保养费用管理,课程内容,2,1、计划维护的基本观念体系,3,2、计划维护的目的,提升保全手法，以“0”故障为目标；健全“预防保全体制改良保全体制预知保全体制”,保全部门可由此建立品质保证体制；提升设备可靠性(零故障活动)；提升MTBF减少因设备故障而引起的保全作业；提升设备保全能力(缩短修理时间)，缩短MTTR意指设备发生故障时能够高效处理。,4,设备故障是由于设备失去了规定的功能；可以说是由于人有思维方法和行动上的错误而引起的。改变人们的思考方式或行动，设备的零故障是相对的。,设备故障发生,何为故障？,（1）零故障的基本思考方向,设备可以不故障故障为零是目标。,5,把潜在缺陷显现化,防止故障的扩散!,灰尘,污染,原料粘着磨擦,摇晃,松动,露出腐蚀,变形,裂缝,破裂温度,震动,异音等现象,潜在缺陷,故障,冰山一角!,（2）零故障的原则,6,为减少设备故障，实现零故障目标，制造与保养部门的任务,健全基本条件,遵守使用条件,复元劣化部分,提升技术水准,改善设计上的弱点,清扫、加油、加锁紧,设定正确的电压、电流、油压,外观异常点检连络,有计划的修理定期点检,提高精度、可靠度,“零”错误的修理技术,保养部门的任务技术支持活动,使用部门的任务自主保养活动,“零”操作错误的技能,信息交换,（3）零故障的五种对策,7,3、实现零故障的4阶段7步骤,8,零故障活动4阶段7步骤展开（续）,9,5、支援自主维护,自主维护,活动数据,0Step,派遣次数38次,OPL件数15件,1Step,派遣次数45次,OPL件数13件,2Step,派遣次数33次,OPL件数16件,3Step,派遣次数12次,OPL件数14件,4Step,派遣次数17次,OPL件数30件,5Step,派遣次数12次,OPL件数24件,10,5、支援自主维护,11,6、维护信息系统化,12,以维护费用来评估维护方法的适用性标准，输入(Input)费用是否充分发挥其效果。,7、维护费用管理,13,单元四TPM之个别改善活动,内容目录1、16大损失与TPM个别改善活动2、开展个别改善活动的步骤3、个别改善解决问题的方式4、PM分析及范例,14,生产线管理者(小组长)生产技术设计维护人员其他,瓶颈工程损失大水平展开要素大以设备、生产线、工程为对象与自主维护示范设备一致,1.故障损失机能停止2.小停止空转损失3.SD损失机能下降4.生成率损失5.换线调整损失6.刀具交换损失7.起步损失人效率減低8.管理损失9.物流损失10.速度低下损失11.测定调整损失12不良修补损失13.动作损失14.部署损失15.能源损失16.模具、治工具损失,自主维护体制计划维护体制品质维护体制管理、间接部门的效率化体制,制造、作业、维护标准等检讨,提升设备固有可靠度,定义并确认16大损失,编制项目计划小组,选定示范设备,提升设备效率,故障解析手法PM分析IE手法QC手法VE/VA手法其他,水平展开,选定主题考虑各个因素的顺序需求较大者可能有大效果者3个月即可改善者,项目计划小组就选定课题开展活动向16大损失挑战,1、生产活动中的16大损失与个别改善,15,16大损失的分类：,（1）影响设备效率的7种损失（2）设备的计划休止损失1（3）影响人的作业效率的5种损失（4）影响成本效率化的3种损失,（1）影响设备效率的7种损失,=,整体设备效率OEE,设备时间效率Availability,X,X,性能效率PerformanceEfficiency,良品率QualityRate,开始正常生产前的损失,品质不良,空转及短暂停机,设备故障,设定与调整,速度減慢,工具损失,17,（1）设备故障：因突发性或慢性故障而产生的损失，这会带来时间的损失(总产能减少)和产量损失(发生不良)等。故障的定义：会带来机能的停止或下降者；若要恢复其机能，需更换零件或修理者；若需修理，在时间上需花费10分钟以上者。如：设备停机、零件磨损故障、润滑失效等。（2）设定与调整：设备正在准备生产另一种零件或是加以改变以符合规格所做之设定或调整。如：机器人原点位置校正、压机参数调整、换模等。（3）工具损失：因定期更换刀具或因折损而暂时性更换所带来的时间损失及更换后所发生的不良、修改等产量损失。如：模具冲头折损、模具开裂等。（4）开始正常生产前的损失：设备停止一段时间后再开始生产，直到设备正常运转、可稳定地生产良品为止在时间上的损失、以及此时间内所发生的不良品、修复等产量上的损失。如：日常点检、启动暖机、拉延件品质确认；,18,（5）空转及短暂暂停：与设备故障不同，因暂时性的原因使设备处于停止或空转状态。若操作人员在排除之后重新设定，机器即可正常运转。只是暂时性的机能停止，若要恢复机能，只须简单处理即可（排除异常与重新设定），不需更换零件或修理，恢复时间需2、3秒至5分钟之内者。如：更换电极头、生产线欠品、暂时性的清理、有记录的手动调整等。（6）速度减慢：设备运转速度比应有的运转速度减慢而带来的损失。应有状态：设备的设计运转速度；当前的技术水平下的运转速度。如：压机SPM的降低。（7）品质不良：因不良品、修改导致的产量损失（废弃不良）及修理不良的时间损失。如：漏焊、虚焊、错焊、零件变形、开裂、漏工序等。,19,(2)设备的计划休止损失,设备的计划休止损失SD（Shut-down）损失为了对设备进行计划保全而使设备停止的时间损失及重新开始正常生产前产生的损失。这些作业在维持质量、设备的可靠性方面是非常必要的，但从与换模相同的观点来看，可视为损失来处理。一般的问题是：缩短时间的研究没有成功；在周期的设定方面并无理论依据(如定(期检查项目的时间设定依据)整体作业的关键性部分并不明确；作业的方法、基准等研究不够充分(检查和维护方法、判定基准),20,(3)影响人的作业效率的5种损失,影响人的作业效率的五种损失可称为“工时损失”，是由于作业人员的动作、作业方法、布局（Layout）等不适而带来的时间损失、及正常作业以外作业（非定型作业）的时间损失。有如下几种：（1）管理损失：由于材料等待、指示等待、故障修复等待等由于管理的原因而发生的等待损失；（2）动作损失：违反动作经济原则之损失或由于技能差而产生的损失；（3）编制损失：是指在多工程等待、多台等待上的等待损失、生产线平衡损失（LineBalanceLoss）;（4）自动化更换损失：更换自动化装置即可实现省人化，但如果没有进行此项工作就会发生人员方面的损失，有关搬运等物流损失也包括在内；（5）测量、调整损失：为防止不良品产生、流入下道工序，频繁测量、调整而带来的损失。,21,(4)影响成本效率化的3种损失,（1）生成率损失：因原料重量与产品重量的差距、或投入原料总重量与产品重量的差距所引起的产量损失；（2）能源损失：指电力、燃料、蒸气、空气、水（包括排水处理）等能源损失，不仅是较大部分，连极细微的能源损失也应该充分注意；（3）模具、工治具损失：为制造产品而需要的模、治具，其制作修补带来的损失。,22,3、个别改善解决问题的方法,5Why?,在问题根源的处予以解决，制定措施，预防再发生。,当场采取应急措施追查原因时应连续问5个为什么，直到找到最直接的根本原因。,（1）5-why法,23,第一个为什么：为什么停机了？机器过载，保险丝烧断。第二个为什么：为什么会过载？轴承润滑不够。第三个为什么：为什么润滑不够？机油泵没有抽上来足够的油。第四个为什么：为什么机油泵抽油不够？泵体轴磨损。第五个为什么：为什么泵体轴磨损？金属屑被吸入泵中。第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？吸油泵没有过滤器。,5Why?,直到找到根本原因为止,案例分析,实现0故障的对策,24,头脑风暴法规则,头脑风暴法,利用群体的智慧,不批评別人的意见；欢迎奇特的构思；不突出个人表现，人人参与；注重质量而不是数量。,3、个别改善解决问题的方法,（2）头脑风暴法,25,3、个别改善解决问题的方法,（3）PDCA问题解决流程,26,4、改善的重要工具,什么是PM分析何为P对现象(Phenomena)做物理的分析（Physical)何为MMan，Machine，Material，Method,27,PM分析的步骤与注意点,28,PM分析的步骤与注意点,29,PM分析的步骤与注意点,30,单元五TPM之其他重要活动,内容目录1、TPM之开发管理2、TPM之品质维护活动实务3、TPM之教育训练体系4、安全与卫生活动流程简介5、企业成功推行TPM的条件和步骤,课程内容,31,1、开发管理,（1）开发管理与MP设计MP是指MaintenancePrevention英文字母的头一个字，即“维护预防”。MP定义：“在规划或设计新设备时，充分考虑保全信息或新的技术，在可靠性、经济性、易操作性、安全性方面进行较高水平的设计，以减少保全费用或劣化产生的费用。”,32,设备MP设计的信息收集与应用,信息来源,取得手段,检讨处理,信息的积累,信息的灵活应用,故障、不良发生,改良维护,调查机械能力,省能源活动,灾害发生,MTBFDATA,报告书,技术资料型录,晨会检讨,改善报告,维护记录薄,实施报告书,设备能力、精度的初期DATA,设备基本规格书,技术资料、型录,试运转记录,初期流动管理记录,各种检查表,制作图面,Know-how,操作说明书,设计标准,共通规格书,决定基本规格,活用共通規格图,事前检讨,决定订单规格,图面化,查检表的应用,初期流程管理,操作说明,技术检讨会MP会议,MP设计,33,（2）开发管理的改善,不良件数件,不良件数件,改善后,改善前,不良件数,问题件数,()设备综合效率,设备综合效率,目标线,()设备综合效率,设备综合效率,开始正常生产期间,开始正常生产期间,设计,制作,试运转,安装,设计,制作,试运转,安裝,初期流动管理,初期流动管理,改善着眼点:1、降低活动成本(成本降低、故障率降低)2、缩短活动（准备时间、初期故障时间）,目标线,34,2、品质维护管理,（1）品质维护管理的理念,35,品质维护与TPM其他活动的关系,36,（2）品质维护零不良七步骤,37,（2）品质维护零不良七步骤,38,3、TPM教育训练,39,4、安全与卫生活动,建立零灾害体质7步骤：步骤1现状调查与问题点整理；步骤2问题点的解决与发生源对策；步骤3必要条件之整备（安检手册、紧急应对措施等）；步骤4总点检；步骤5发掘潜在危险并制定相应对策；步骤6事前进行安全评价并制定工程上的对策；步骤7自主管理。在充分了解七步骤的内容与TPM活动之“自主维护”、“计划维护”等各种活动的关联后再开展活动，这样可更有效地推动建立零灾害体质。,40,5、企业中TPM成功实施的基本条件,第一条件：最高阶主管的参与和支持实施TPM活动，实际上是一项改善人与设备体质的挑战性工作。尽管如此，但仍然要有高阶主管的积极参与，这是保证TPM成功的第一要件。第二条件：要有专门人才并得到最高阶主管的支持决定实施方针，设立推动部门及具有优秀执行力的人才。最高阶主管应相信这一部门并加以支持。相关主管则必须认识TPM活动的必要性，接纳最高阶主管的想法，彼此以达成共识来推动。,41,6、企业中推行TPM的12步骤,42,单元六现场6S活动实务,内容目录1、认识现场6S2、落实6S活动实务方法3、完善推行6S的步骤,课程内容,43,整顿,清扫,教养,整理,1S,清洁,通过5S提高组织效率,2S,3S,5S,4S,1、现场6S活动,6S,安全,44,6S是.,6S：安全,45,2、6S实务方法-阶段性目标与实施重点,6S推行三阶段,第一阶段：行动的6S清理干净的工厂第二阶段：有效果的6S整洁漂亮的工厂第三阶段：一流的6S工厂6S习惯化的工厂,行为安全+环境安全=安全(Safety),46,如何设立6S推广的阶段性目标与实施重点,制定方针,建立组织,在此期间,所有部门一起实施,实施改善,47,3、完善6S推广的具体流程,标准化,48,需要关注的问题点：,1、有没有建立完善的工装和设备维护制度？2、日常维护的执行状况？3、日常点检表中的项目有没有明确检测项目、检测方法