绩效考核_企业绩效“控制”难在哪里？

绩效“控制”,难在哪里？,讲座题目引发的思考,绩效评估？绩效考核？业绩评估？绩效“控制”？,我们到底关心什么？,工作人员不努力吗？任务数量完成需要强有力的保证？是否需要进行质量上的控制？我们该如何控制？,今天我们讨论什么？,一、绩效考核的一般原理1、概念与作用2、如何推进考核3、我们该相信谁4、考核有哪些常见的方法二、KPI如何确定三、有没有新的考核思路四、考核结果管理五、考核反馈,一、绩效考核的一般原理,什么是绩效？三个特性P=F（SOME）什么是考核？,除了业绩控制还有什么用处？,我们的招聘有效吗？这个人适合这个岗位吗？工资奖金如何发放？到底应该提升谁？上级和下属之间相互了解吗？什么人需要培训，培训什么？贯彻组织理念的强有力机制！,绩效考核的基本原则,公开与开放反馈与修改定期化与制度化可靠性与正确性可行性与实用性,如何推进考核,横向程序1、选择考核指标2、制定考绩标准3、实施考绩4、考绩结果的分析与评定5、结果反馈与实施纠正纵向程序1、自下而上2、自上而下,我们该相信谁,360度考核维度分析（参下页理想考绩条件）1、直接上级2、同级同事3、被考评者本人4、直接下级5、外界专家或顾问,考绩执行者的理想条件,了解被考评职务的性质、工作内容、要求及考绩标准与公司有关政策熟悉被考评者本人的工作表现，尤其是本考绩周期内的，最好有直接的近距离密切观察其工作的机会公正客观，不具偏见,360度考核的副产品,下级评估管理风格的诊断同事评估提升潜力的诊断外部评估企业形象的诊断,人力资源部门对考绩的责任,设计、试验、改进和完善考绩制度，并向有关直线部门建议推广在自己部门认真执行既定的考绩制度以作表率宣传既定考绩制度的意义、目的、方法与要求督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有考绩制度，培训实施考绩人员收集反馈信息，包括存在的问题、难处、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案根据考绩的结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策,考核可采用的方法,方法的类型常见的几种技术方法,绩效考核的基本类型,行为基础型适合于绩效难于量化考评、以脑力劳动为主的管理人员和工程技术等专业工作者效果基础型适合于一线员工，尤其是从事具体生产操作，体力劳动的人员及营销人员客户导向型综合型,常用考绩技术方法,（1）分级法（2）考核清单法（3）量表考核法（4）关键事件法（5）评语法（6）行为锚定评分法（BARS）,二、关键业绩指标（KPI）的制定,关键业绩指标（KPI）的定义和价值关键业绩指标的分解关键业绩指标分类选择指标应考虑的问题关键业绩指标的设计来源设计关键业绩指标应考虑的问题,关键业绩指标(KPI)的定义和价值,关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分,关键业绩指标的特点,有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动,关键业绩指标的价值,定义,基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性,关键业绩指标的分解,总体,分解,关键业绩指标,战略,反映关键业绩驱动因素,投资资本回报率,提高营运效益,减少资本占用,创造持久竞争优势,削减成本费用,提高资产利用率,优化投资方案,扩大收入,保护资源,改进技术,提高市场占有率优化销售区域配置优化客户合理定价,总销售收入生产成本制造费用,利润总额,市场占有率产销率现金收入回收率产品价格与进口产品价格差异,创造股东价值,加快资产周转,吸引和激励人才,关键业绩指标分类,选择指标应考虑的问题,选择效益类指标选择营运类指标选择组织类指标,基于企业的整体业务战略设定,与业务单位的经营目标相关,与受约人岗位职责直接相关,体现各岗位工作重点,确保可衡量,一切指标完成的最终结果必须是“增加股东价值”,体现业务单位的工作重点，如“部门管理费用”,包括直接管理的工作及密切参与协调支持的工作,促使管理者集中注意力，为工作有限排序,计算方法、数据来源、信息采集、计算渠道均需具备,关键业绩指标的选择标准,关键业绩指标的收集与创新,公司战略及业务单元业务计划,监管标准及行业经济技术指标,国际同行业公司国内主要竞争对手考核标准,现有工作业绩汇报系统,组织机构与岗位分工,发现关键价值驱动因素,各岗位指标平衡,借鉴先进经验,筛选与公司战略及计划密切相关的指标,配合政策与竞争力分析的需要,关键业绩指标的设计来源,设计关键业绩指标应注意的问题,避免自己考核自己避免重复考核同一项工作同级岗位上必须保持一致性彻底贯彻战略重点,三、有没有新的考核思路,介绍两种流行的方法：平衡积分卡业绩合同管理,找出那些对企业实现其策略目标起关键作用的绩效指标至关重要,使用平衡计分表的模式和主要职责描述来确定关键绩效指标要发现绩效表现之间的因果关系，选择那些对策略目标起重要作用的考核指标对每一项考核因素而言，绩效指标不应过多，三到四个为宜在选择绩效指标时，要平衡下面这些关系：“顾眼前“和”看长远“，看”结果的”和“看过程的”“小范围的绩效”和“全局的绩效”绩效考核指标应该简明，与策略相关，以及能够度量:专注於目标的:与企业目标与策略紧紧相连具竞争性的:能与过去的绩效表现连结，同时具同业竞争力可度量的:绩效指标可以量化的方式计算整合的:每一个指标都明确的定义与评估目的可沟通的:能够很容易地对内部/外部沟通或解释指标意义与内容有影响力的:无论是个人或是组织都受到关键绩效指标的引导，努力一致地为目标效力可定期收集结果:可依规范的周期收集并统计进度,绩效指标的制定原则,4.1提高整体劳动生产率4.2持续提高员工技能水平4.3创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化4.4提高员工满意度,3.1提高技术创新水平3.2提高对市场的洞察力，以市场引导销售3.3提高供应链管理水平3.4提高客户关系管理水平3.5建立并持续改善公司流程和制度3.6提高职能管理水平,2.1提高市场份额2.2提高销售平台满意度2.3提高最终客户满意度2.4建立良好的企业和品牌形象2.5提高市场盈利,1.1提高企业盈利水平1.2提高资产利用率1.3控制合理的财务结构,企业发展目标和策略,绩效指标体系的建立从企业发展策略开始，在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面展开，找出这些领域的关键成功因素，最终确立每个关键成功因素的关键绩效指标。,从企业策略目标引伸而来的关键成功因素,财务,客户,内部营运,学习与成长,1,2,3,4,绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略。,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善公司流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,1,1.1,1.2,1.3,2.1,2.5,2.2,2.3,2.4,3.1,3.2,3.4,3.3,3.6,3.5,4.1,4.2,4.3,4.4,4.5,业绩合同,业绩合同的定义及目的设计和实施业绩合同的主要决策业绩管理合同各部分内容关键业绩指标、工作完成目标的设定原则业绩合同中各项权重的确定,各个岗位与上级就应实现的工作业绩订立的正式书面协议定义公司各岗位的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定确定各主要考察内容的权重参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准参与决定合同受约人薪酬与非物质奖惩,保证公司总体战略的具体实施使管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上在全公司创造业绩至上的企业文化以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性,业绩合同是,目的,业绩合同的定义及目的,明确公司中每个部门如何创造价值实现公司内部资源的合理分配，将资源集中从事最具潜力的业务提高公司内部管理透明度，对业绩进行监督和及时反馈,制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各部门领导对公司的贡献。将个人对业绩负责的作法制度化建立有效的激励机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与股东利益相一致,激励集体业绩,明确个人的责任,合同具有两个作用,设计和实施业绩合同的主要决策,先期决策业绩合同需覆盖的人员范围业绩考核内容需采用的组成部分目标值的设置方式设计决策制定KPI及GS的主要依据权重分配原则实施决策业绩合同应用方法,业绩管理合同各部分内容：,1。受约人、发约人基本信息：2。本职位关键职责描述：作为设定业绩考核内容的依据针对本考核期的主要任务3。一般性指标经理为30%，员工为20%4。数据类指标：数据类指标补充说明5。项目类目标：6。权重：界定业绩考核内容中各部分的相对重要性7。目标,业绩管理合同各部分内容：,8。特殊罚分因素：不可范的错误，可能扣除全部得分9。额外加分因素销售类、研发类一般没有最多10%发约人的上级审批可能有人力部综合平衡10。实际结果11。评分：百分制自评终评三方签字,业绩合同的样本形式1,业绩合同的样本形式2,业绩合同的样本形式3,业绩合同的样本形式员工,关键业绩指标、工作完成目标的设定原则,开放的、充分的上下级沟通并认同基本正常的市场环境、自然条件及监管政策保证客观公正逐级分解上级指标一经设定，原则上不再轻易改动考虑可达到性考虑挑战性根据业绩围绕基本目标的变化弹性,参照标准历史记录行业指标技术指标监管要求国际标准,总原则,基本目标,挑战性目标,关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS）的互相配合,共同点,不同点,针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程由主管经理设定，并经员工认同,定量衡量经营活动量化结果由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察对经营成果有直接控制力的工作,定性衡量主要工作不易量化的效果由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对经营成果无直接控制力的工作,关键业绩指标工作目标设定,KPI与GS互相结合，实现主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解主管领导对经营中存在问题的及时发现各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识业绩管理的客观基础与全面衡量标准,设定各部分权重时应注意的问题,一些典型通用指标，如“部门管理费用”、“员工总数”在各部门及单位所占权重均保持统一，以体现一致性每一项的权重一般不要小于5%，否则对综合业绩的影响太微弱。为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异以5%为单位,四、考核结果管理,1、考核周期2、评分过程3、绩效工资算法4、绩效管理时间安排,1、考核周期,（1）年度目标（2）及时的考核周期：最好每月考核某些以量化指标考核的岗位，视情况为3个月6个月不等（3）当月考核，次月发放,2、评分过程,数据类指标：按数据结果一般性指标、项目类指标、特殊罚分因素、额外加分因素：受约人先自评，发约人终评不讨论额外加分因素要发约人的上级审批可能有人力部综合平衡三方签字,3、绩效工资算法,（1）实际绩效工资=标准绩效工资*实际得分/100（2）超额完成数据类指标超额计分公式,4、绩效管理时间安排,两天，绩效考核培训一个月，与各部门研究确定考核细则；半个月，各部门完成绩效管理的业绩合同制定工作，报人力资源部开始试行一个月后进一步修改完善？个月后正式下发绩效考核管理办法,五、考核反馈,反馈是：过去行为的信息在现在提出的可能影响未来的行为和个人发展,反馈不是：,惩罚的机会给别人上课讨论个人问题讨论工资或奖金争论谁对谁错,反馈为什么重要?,巩固积极的行为纠正不支持实现业务目标的行为帮助员工少走弯路,典型,抱怨一声不响找借口的专家“是,但是打岔恭维唯唯诺诺争辩明年再说,绩效指导,目标：将绩效评估结果与专业技能的培养和人力资源的开发有机结合；激励鼓励符合企业发展方向的个人表现。,经常性指导,员工日常工作,定期回顾,经常性指导,通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果与下道工序客户所期望的产品一致,事先指导,开展工作,工