激励与沟通_如何做好部门间的沟通协调

,主讲人：赖禹平,如何做好部门间的沟通协调,沟通协调三要素：,部门间沟通协调的重要强化部门沟通协调的思路建立部门间沟通协调的机制,课程大纲,组织沟通障碍层级设置的沟通障碍部门设置的沟通障碍对策研计,个人沟通障碍个人关系的重要性个人沟通状态分析人际沟通障碍实例有效沟通的步骤倾听的层次结语,组织沟通障碍解析：,态度决定高度！蹲得低一点，方可跳得更高！,管理是什么？,巧妙的利用人来达成公司的目标，它包括了硬件部份及软件部份,企业组织要素图,企业组织五投入要素,机器,企业竞争优势,资金,方法,人力,投入,原料,产出,转化,1、硬件,计划如何运用资源组织调配人员及工作用人安排适当的人作适当的工作领导带着属下达成任务控制事后检讨并改善,2、软件（无形的力量）,激励激发部属的向心力沟通增加相互了解领导不同属下不同方法问题解决防止互相推卸责任，解决突发事件,纵向的金字塔式附层,董事长总经理副总,厂长经理领导干部,基层干部小组领导人,各项管理功能的相对重要性,规划,管制,组织,用人,领导,正本清源，克服管理错位,管理的“五星标准”,企业领导化，员工就会好好干领导不在场，员工也会好好干领导定计划，员工按照计划干领导定目标，员工制定计划干领导定方向，员工形成团队干,组织三阶层的互动,横向流程:客户在哪里,供应商,采购,原料仓库点数,品检检验,计划物控,生产制造,成品仓库,计划调度,业务营销,客户,财务,前段老板的钱变成货,后段老板的货变成钱,决定沟通的态度,采购,下工程即客户,支援流程,主要流程,生产,销售,服务,人力资源,财务,行政,信息,下工程即客户,沟通的障碍,1、组织结构的障碍2、工作专业化的障碍3、不同目标的障碍4、不同地位的障碍5、语意的障碍6、年龄间的障碍7、性别间的障碍8、沟通技巧的障碍,组织的沟通障碍,个人的沟通障碍,组织或部门无法有效合作的主因：,个人知识与技巧是有局限性的方式？机制？不清楚什么是良好的合作关系友好？各谐？不知道该如何影响他人的行为一句话？一个命令？,提升有效合作的四大密码：CEOS,C:(Customer)内部客户E：(Employee)部属O：(Owner)上级S：(Supolier)前段工序,组织沟通障碍的对策研讨案例,组织结构职责划伤目标管理薪酬挂勾其他,个人沟通障碍解析,人际关系的重要性学到东西叫准备人际关系是机会若要不断有机会就得时时作准备,案例:,美国史丹福大学行为研究中心：你赚的钱12.5%来自知识,87.5%来自关系.被解雇的员工95%是因人际关系差劲,5%因技术能力低落;罗斯福说:成功公式中,最重要的一项因素是与人相处;洛克斐勒说:我付高薪给处理人际关系的能力,远超过日光之下任何其它能力,一个主管,不管他拥有多少知识,如果他不能带动人完成使命,他是毫无价值的.,各阶层主管才能评价项目,K=(P+I),K:Konwledge(知识)P:Peoples(人)I:Information(信息)+:Technology(科技)S:Share(分享)组织知识的积累,必须透过科技,将人与信息充分结合,而在分享的组织文化中,达到指数的效果.,人际关系是否稳固?,尊重共同的经历信任互惠分享愉悦,职场沟通成功的要素,知识态度技巧,沟通的定义,为了设定的目标,把信息,思想和情感在个人或群体间传递,并达成共同协议的过程,沟通的种类,沟通,语言,非语言,口头,书面,声音语气,肢体语言,身体动作,退假币,面部表情,注意说话的语气,(7%)你在说什么(38%)你是怎么说的(55%)你的身体语言,沟通时设定最小的妥协目标,沟通用语:你好、好的、好吗、请、谢谢、对不起,非言语信息沟通的行为含义,有效的信息发送（5W1H）,决定信息发送的方式How？（E-MAIL/电话/面谈/会议/信函）何时发送信息When？（时间是否恰当）确定信息内容What？（简洁/强调重点/熟悉的语言）,有效的信息发送（5W1H）,谁该接受信息？先获得接受者的注意Whom？接受者的观念/需要/情绪何处发送信息？地点是否合适Where？不被干扰,双向沟通,传送者与接受者的角色不断相互转换听，说，问,传送者,接受者,信息,反馈,沟通的四大秘诀,真诚自信赞美他人善待他人,80/20法则的作者理查德柯克（RichardKoch），D80/20法一书中一针见血地指出：如果找出关键的20%，然后善用这部分，并将多数资源分配给它运用，那么岂不是可以做得少却赚得多？,诗哲泰戈尔有云：我们看错了世界，却说世界欺骗了我们，我们总说世界不公平，可是，这世界不是以你想象的对等方式在运行,你付出八分力气，可能只有两分结果；真正在做事的人，所获报酬往往与付出不成比例。然而，又有那少数的关键力量，可以形成重大影响，造就大部分的结果。付出与努力的关系，不是五十/五十，而是八十/二十。,这一条指出不平衡的法则，叫做80/20法则(the80/20principle).它指的是：在原因和结果、努力和收获之间，存在着不平衡关系，而典型的情况是：80%的收获，来自于20%的付出；80%的结果，归结于20%的原因。反过来说，在我们所做的努力中，有80%的付出只能带来20%的结果。,个人性格与沟通状态分析,1、P（PARENTS）父母型这是一种权威式的沟通型态倚老卖老充满成见自以为是训示的指导的偏见的,个人性格与沟通状态分析,2、A（ADULT）成人（理性）型成人的代表理性的沟通型态。谈论任何主题都能以客观、实证的角度看问题；述说出来的首理很公正，听的人比较能够听得进去。这种型态的沟通方式，不以人废言，内举不避亲，外举不避仇，是根据客观实证谈问题，可接受度很高。,个人性格与沟通状态分析,3、C（CHILD）儿童型代表非理性、情绪化、不负责的沟通型态。任性的人，常说：我不管，我就是要这样子;暴烈人的，常说：你给我听清楚，否则我和你没完没了;多疑的人，常说：人心隔肚皮，谁能相信谁？;赌气的人，常说：既然你们认为应该这样，你们自己去做！,个人性格与沟通状态分析,4、P-A-C交流分析第一种状况同质关系（1）P对P（2）A对A（3）C对C,第二种状况非同质性关系甲君希望双方都能理解地进行沟通，因此他采取A态度，期望乙君也能用A回馈。但事与愿违，乙认为甲的态度是P，你在指导我怎么做，我不高兴。于是用态度C响应甲的P。甲希望A对A，乙事实上是C对P，中间产生交叉，形成非同质式沟通，沟通一旦形成非同质式型态，便会造成沟通中断。,人际沟通障碍的起因,立场不同语言不同地位不同时间不同认知不同,效忠对象不同经历不同出身不同年龄不同生活方式不同,沟通障碍重新打字,某日，专利课陈课长与英文打字员小吴，发生如下之事第一幕：专利课陈课长完成专利申请的检讨并批阅过各类申请文件后，请英文打字员小姐过来（陈课长）吴小姐，这份申请书必须重打，表格用错了！（吴小姐）可是.课长，期货课都用这种表格呀？,（陈课长）不过我们是专利课，和其他课的做法不同，你应该了解，按规定应该这样做才对（吴小姐）真抱鹣，我原先不知道，那么我重打一次好了，说罢，回到自己座位,第二幕：吴小姐将复杂的第四页文件拿回自己座位，重新打好之后，十分仔细的再看一遍，发现有三个地方打错了，赶紧加以修改，经过修改之处，几乎很难察觉，她把修改好的文件交给陈课长等他重新批阅，陈课长发现修改之处，于是说：（吴小姐，你这文件中的数字有三处修改，这种专利申请表格中的数字是不能修改的，错误修改之处麻烦你重打，今天就要用，请你尽快赶一下！,（吴小姐）不可修改吗？怎么大家都没说过呢？.其他课都可以修改，我不知道这种表格是不可修改的，请问还有不妥之处吗？（陈课长）没有了！其他似乎都不错，无论如何，请尽快打好！,第三幕：吴小姐终于把申请表格的打好，送到陈课长桌上，然后回到自己座位，刚要坐下来，陈课长便进来了。（陈课长）还有两份副本在哪儿呢？（吴小姐）正本一份，副本三份.全都在这儿了！,陈课长讶异地说：需要正本一份，副本五份呀！（吴小姐）课长不是说份数跟以往一样吗？以往不是三份副本吗？我实在不知您心里想的是什么，才要重打两遍，如果事先交代清楚，就不会花这冤枉工夫了。,沟通障碍我们经常有过这样,案例汽车修理厂管理者王达先生向管理电池的林裕田先生说：“请准备一个上次从卡车上拆下来的电池”。约两小时后，王达再度催促林裕田：“我刚才提到的电池呢?”林裕田回答说：“我量过比重，发现电量偏低些，正充电。”王达惊异地说：“咦！在充电？我只是要你准备一个电池而已，想用来作为新进作业员在职训练的教具而已，并不需要去充电！.”,沟通障碍语意不详,有个管理者正在等候一通重要电话，突然访客到来，不得不亲自接待，于是吩咐今年刚进公司服务的一女职员说：“有位辜先生若打电话来，我人在会客室”，就匆匆离开了办公室。一小时后，这们主管担心电话的事，于是返回办公室问女职员说：“有没有辜先生的电话？”她随即回答：“有啊！”我说你正在会客室，他就说，晚一点再打来好了。”于是，主管表示说，“我的意思是，如果辜先生打电话来就接到会客室去，下次打来一定要叫我！”当这位主管会客完毕回到座位上时，那位女职员因家中有事提早下班，另一位新来的职员向他报告说：“有位辜先生来过电话，虽然留下他的电话号码，不过他说要到外面去了，.”,有效沟通的步聚,步聚一事前准备步聚二确认需求步聚三阐述观点步聚四处理异议步聚五达成协议步聚六共同实施,步聚一事前准备,设定沟通目标、选择沟通媒介做好情绪和体力上的准备,步聚二确认需求,第一步：有效提问第二步：积极倾听第三步：及时确认,问题的类型,开放式问题封闭式问题,问题举例,封闭式问题,开放式问题,会议结束了吗？你喜欢你的工吗？你还有问题吗？,会议是如何结束的？你喜欢你的工作哪些方面？你有什么问题？,自然赋予我们人类一张嘴，两只耳朵，也就是让我们多听少说。,倾听的原则,适应讲话者的风格眼耳并用首先用寻求理解他人，然后再被他人理解鼓励他人表达自己倾听全部信息表现出有兴趣倾听,倾听的五个层次,第一层：忽略的听完全没听，一点都不进耳神经第二层：假装的听假装在听，人在心不在，心神早就流离失所第三层：选择的听只选择爱听的、中意的、有利的、不伤的听，其余当作耳边风，听而不进第四层：专心的听集中心念，注意细节，听得清晰，听得明白，知道了解对方表达出来的感受第五层：同心的听以（同理心），同其心同其情的细密感受，去体会对方的需求，了解、感觉，而有心灵之触动。,步聚三阐述观点,阐述计划简单描述符合既定需求的建议描述细节阐述你的建议的原因和实施方法信息转化描述特点转化作用强调利益,步聚四：处理异议,忽视法（理直气和的服务员转化法（每个人是从天而降的天使）太极法（劝酒、散步、服装等）是的。如果,步聚五：达成协议,感谢善于发现别人的支持，并表达感谢对别人的结果表示感谢愿和合作伙伴、同事分享工作成果积极转达内外部的反馈意见对合作者的杰