绩效考核_医师绩效奖金的量化评估标准

医师绩效奖金的量化评估标准,医师费(PF)应该多少?,美国总医疗支出的19%加拿大总医疗支出的16%法国总医疗支出的12%德国总医疗支出的17%台湾总医疗支出的20%25%,?%,参考哈佛大学研究相对价值比率RBRVS（Resource-basedrelativevaluescale)通过比较医生服务中投入的各类资源要素成本的高低来计算每次服务的相对值，并结合服务量和服务费用总预算，算出每项诊疗(收费)服务项目的医师劳务费。此系统于1992年初在美国试行后，因其在对医生的支付方面不依据市场价格，可以说是以投入成本为基础而规定的诊疗行为的各自单价，故成为美国抑制医疗费用上涨的一个举措之一。进行每一个医疗项目的成本分析。指能表达医师投入资源和技术力的一个相对关系值。建立临床人员的绩效奖金量化评估标准，落实到每一个诊疗项目。完全体现将绩效奖金与临床人员工作量結合。,以RBRVS为医师劳务费设计基准,美国研究RBRVS原因,控制：医疗费用持续上涨：19751985GNP上涨7%。医师费上涨15%。公平：重视人性医疗，重新分配资源。正义：非必要的医疗服务太多。,研究RBRVS希望解决之问题,建立一套可以跨科系使用的相对值表。建立医疗处置及手术治疗的标准程序。,RBRVS的评估项目及内容,医师工作(physicanwork)54%：反应医师提供某项医疗服务时，所耗费的时间与努力的强度。执业成本(practiceexpense)41%：诸如办公室租金，薪资、设备及事务用品等成本。医疗纠纷(malpractice)5%：系指医师的医疗纠纷保险费。,RBRVS介绍,RBRVS介绍,相对价值比率点数及单项金额一览表每点金额,以RBRVS做为绩效点数参考值,以RBRVS做为绩效点数参考值,医师工作量贡献计算原则,必须为医师亲自操作的项目药品、材料完全排除。技术、责任、风险要求高，其分配比率亦高。如手术、介入。以判读、指导辅助为主的项目，其分配比率相对较低。如检查、检验、放疗。花费时间多者，分配比率高；反之则分配比率低；前者如血管造影，后者如胸部摄片。使用设备贵，人员多者，分配比率低；设备便宜，人员少者，分配比率较高。前者如CT，后者如心电图、脑电图。,门、急诊挂号费：50%(100%作为全院统一补贴政策标准)门诊、急诊、住院诊察费：100%(300%)手術费:20%25%（不含材料费）医师所做具侵袭性之处置:15%20%（如：15%心导管、穿刺）麻醉费:全身(椎管、硬膜)麻醉:16%医师所做非具侵袭性之处置:12%15%（如换药、激光治疗、康复治疗）由医师或技术员操作须医师判读之评鉴:30%(如:智能评鉴)医师所做具侵袭性之检查:15%18%（如：内视镜）,医师劳务贡献费设计比例(一),医师所做非具侵袭性之检查提成:12%（如：B超、听视力检查）顺产诊断监督费:10%光科总提成率:(医师操作与报告费)一般X光片报告费:10%、MRI报告费:12%特殊检查(造影、显像)操作报告费:16%25%血液透析提成率:10%心电图操作与报告费提成:12%病理检查报告：20%(一般)、50%(尸检)放疗治疗：12%(放疗)检查、检验order（包括光）：5%,将成本控制设计在费用发生前,医师劳务贡献费设计比例(二),以RBRVS进行医疗项目的贡献评估,每一个临床医疗项目,医院投入成本,临床人员劳务贡献（价值）,归属医院,工作量绩效评估,医师绩效奖金计算步骤,医师组绩效奖金计算公式:,=医疗项目*数量*医师贡献率,医师组绩效奖金=,医师组工作量收入,医师組可控成本,-,医师组工作量收入,医师組可控成本,=医疗变动成本（基本工作量基准）,绩效制度中计入成本扣除项目,实施整合性的医院绩效管理,核算,考核,分配,绩效管理,医师奖金考核与分配原则,医师工作量（实施一次分配）,职称、教研、质量考核（实施二次分配）,合并个人所得奖金,(70%),(30%),医师奖金分配步骤与原则-工作量部分,门诊奖金统计医师个人门诊工作量,合并个人所得奖金,病房奖金组(科)内分配,手术奖金统计医师个人手术工作量,医师职称、教研、质量考核标准,职称考核(10%)行政工作考核(10%)教研考核(5%)临床工作质量考核(65%)病程病历纪录(30%)诊断质量(10%)服务质量(10%)感染管制(15%)科主任综合考评(10%),例：骨科两位医师的奖金构成,奖金差别的原因：门诊工作量相差3倍，手术工作量相差2.5倍,手术病人的差别也导致病房奖金相差2倍。找出奖金差别的源头，职工也就找到自身工作上的差距，明白了以后工作的方向。,医师科室奖金质量考核标准范例(一),医师科室奖金质量考核标准范例(二),不同绩效制度的管理重点差异,多收多得（以医療为中心）,全成本核算,指标因素一：收入,指标因素二：成本,结余提成,绩效目标,医师工作奖金制度,指标因素一：工作服务总量,指标因素二：工作难度和风险系数,工作量奖金,绩效目标,鼓励创新和多劳多得（以病患为中心）,科室奖金总额（科室全收入科室全成本）,差异:1.建立统一客观基准，避免不断调整各科提拨率，使各科室实际奖金效益更具比较性。(过去:提成比例k值，不同科室标准不一)2.奖金来源100%直接归属医师贡献与控管力度、奖金直观效果强。3.区分不同工作难度与风险系数。4.过去强调”控制”、新制强调”激励”。,科室奖金总额（科室工作量收入科室可控成本）,护理人员绩效奖金计算办法,护理绩效奖金的考虑因素,設計原則:区分出护理实际贡献项目与收入。考虑不同科别护理风险系数关系:以标准护理时数进行床日单价计算。以护理费与护理治疗收入反映科室病患严重度贡献。落实护理工作量照护基准以照护床日数(病人数)进行奖金计算。扣除护理作业成本，共同促成医护合作节省成本。,病房护理奖金计算公式,病房护理奖金计算=床日照护单价*(床日数+入院人数*3+出院人数*3）-病房护理科室可控成本,床日照护单价(疾病严重度)实际照顾床日数(病人数)病房护理科室可控成本(人力与耗材节省),护理床日单价的订定原则,依护理时数(严重度)依护理人员与病床数比例依护理贡献收入(科室护理费+护理治疗费),科室护理床日单价=(科室护理费+护理治疗费)/(8/护理时数*部门护理人数*22天),护理科室边际贡献与生产力系数比较表,护理时数参照表,护理时数的计算来源,说明:1.依据国际护理机构研究与统计结果。2002年5月30日出版的第346期新英格兰医学杂志上刊登了一篇题为医院护士人力配置水平和医疗质量的论文。这篇论文以先进的统计学方法研究了医院中各类护理人员所提供的护理工作量与病人安全、病人转归之间的相关性，以详实的数据证明了直接护理时数及注册护士比例与病人的住院日、与医疗护理质量的高低均相关。Ozgan,H.,&Ozen,E.G,(2002).ANationalStudyofEfficiencyForDialysisCenters:AnExaminationofMarketCompetitionandFacilityCharacteristicsforProductionofMultipleDialysisOutputs.HealthServicesResearch,37(3),711-732.2007年05月10日卫生部网站肯定同一篇文献的价值:2.参考国内各医院研究报告进行修改。(针对国内三级医院差异进行修改，包括:北京协和医院、四川大学华西医院等等）,工时测定的方法和步骤,确定被测定者列出所测定项目的全部操作步骤和环节测定工时测定平均工时值,项次护理活动全院（共73个病房）平均每病人平均工时标准差每日频率每天发生之频率1入院护理39.2320.92187.180.08222出院护理30.3017.20174.780.07713转床护理19.0416.23197.740.11034体温脉搏呼吸测量法2.871.138065.543.88725血压测量法2.000.907129.093.57196意识程度及瞳孔测量2.053.33683.260.52437呼吸音、肠蠕动声及肤色评估法2.532.37426.650.30108体重、腹围、肌肉宽度测量法2.377.51355.620.17439卧床病人磅秤使用法12.3411.1447.640.034510铺床法6.904.061057.480.513411床上护架、气圈应用法3.124.6038.900.016712特别口腔护理5.135.62291.660.1595,护理活动之护理时数调查范例,护理工时调查大陆医院范例一,每名病人每日直接护理时数l级243min，2级85min，3级39min，特殊111min,护理工时调查大陆医院范例二,护理工时调查北京协和医院,护理奖金考核分配,职称考核(10%)行政工作考核(10%)教研考核(5%)临床工作质量考核(65%)工作班次(35%)工作质量(30%)护理长综合考评(10%),护理单元二次分配,岗位奖金统计护士所在岗位的系数,合并个人所得奖金,质量奖金统计护士个人工作质量系数,班次奖金统计护士所在班次系数,以护理质量、出院者人均费用、病人满意度等指标为每月考核指标，当月兑现奖惩。,班次系数：白班0.3大夜班1小夜班0.6两头班0.6,岗位系数：责任制护理、办公班、夜班主班、护士长岗位1分班辅班、辅助护理、84班、治疗班、二头班等辅助班0.7,医技人员奖金计算公式,绩效费率与件数单价的设定边际贡献率分析,边际贡献又称边际收益（MarginalIncome）以医务收入减除变动成本及费用而得，用以收回固定成本并计算当期损益。因化成比率关系，基准点相同，有利于各检查项目间之比较。,非病房护理与医技科室工作绩效(KPI)指标,非病房护理类绩效奖金公式=(科室收入-耗材成本)*绩效费率+工作指标(KPI)*件数单价-科室人员工资奖金设计同时考核效益、生产力、基本工作量因素:A.效益:(科室收入-耗材成本)*绩效费率B.生产力:以各部门KPI指标，作为绩效工作量计算指C.基本工作量:科室人员基本工资,技术人员工作量核算范例：1）放射科：普透、X线拍片、摄片、胃肠、乳腺钼靶、牙全景片、DSA、MR、CT、造影等依据不同成本与技术风险按件提拨。2）检验中心：生化、临检、体液、急诊、微生物、免疫、发光免疫、PCR依据不同成本与技术风险按件提拨。3）病理科：病理切片、涂片、冰冻活检、免疫、特殊染色依据不同成本与技术风险按件提拨。4）内镜中心：内镜（胃镜、肠镜）按每人次提拨。5）放疗机房：按放疗治疗每人数提拨。6）药剂科：按一般处方、住院麻醉及精神处方与药品品项提拨。,医技人员绩效核算设定依据项目,工作量核算绩效的实施指导原则,（1）、规范收入行为，按照执行收费标准。（2）、药品、材料收入不作为科室收入，鼓励人员回归临床工作本质。（3）、鼓励科室加强以技术性劳动含量为主的收入结构调整。（4）、鼓励新技术、新项目的加快应用。(5)、鼓励科室控制材料与成本支出，结余费用100%转嫁为科室奖金。,工作量绩效奖金,按岗取酬,按工作量取酬,按工作业绩取酬,按劳务分配按效率分配按质量分配,落实个人(职务)工作量绩效考核,以职务与工作指针实施绩效考核,来自温总理的赞许与肯定温总理对我院的绩效考核方法给与充分肯定，并要求人保部部长予以重视和推广,“过去平均分配，即使再多，也不起作用。所以有的人理解是不正确的，认为绩效工资就是涨工资。固然是要涨工资，但不是简单的涨，它是通过一种激励机制使医护人员得到应有的报酬。这项工作难度很大，不是那么容易做好的。您们建立了很好的标准，按四句话来讲：品质、安全、便捷、权威。所谓的权威就是指水平。”,实施工作量绩效奖理制度后收入统计表,绩效奖金制度改革前后的差异比较(一),取得效益与推广-出自医院科研报告,52,2008年已实现新增产值94，047，374元。,本研究1.2008年度门急诊人数同期增长8.52%；出院病人数增长10.38%；手术台次增长30.29%。2.病床使用率提高10.31%；实际占用总床日增长10.45%3.2008年度医疗总收入较同期增长25.66%。其中检查收入增长33.93%，治疗收入增长27.92%，手术收入增长15.04%，化验收入增长30.25%。4.在业务量增长的前提下，2008年度低值易耗品较同期却下降31.51%，低值易耗品占总收入比例较同期下降45.50%。,实施过程中须同时注意的几方面问题,1、注重客观性和可操作性。对绩效指标的设定和取值做到真实有据。2、注重及时沟通调整。与科室和职工进行沟通，发现问题及时调整。3、注重过程公开与公平。考评方案的制定与实施过程中，都保证信息的公开透明，让职工明确考评目的，查找自身差距，进行改进提高。4.同时监管部分偏差行为，同步实施费用管理考核手段。例:设定监督费用上限，病患人均费用，病人满意度.等等手段。,医院范例-社会效益显著提高,医院范例-取得的成效,1.工作理念发生变化。原成本核算时期以收入为导向的思想有了较大的改变，转变为以工作量、服务质量和病人满意度为工作重点，医患关系趋向融洽，也体现医院的公益性。2.职工的积极性、创造性得到提升。医师、护理人员不断创新工作，具有国内先进水平的新技术不断应用到临床中，医疗手段的多样化也提高了病人的满意度。3.临床人员基本实现同工同酬全院临床人员的绩效奖金实行二次分配，一视同仁，按照工作岗位、业绩、质量、满意度来分配绩效奖金。合同制员工与正式职工之间只有工资上的差别，在奖金方面没有差别。4.工作效率大幅提高通过使用绩效软件系统的使用，减轻了工作量，同时减少人为因素影响。医院管理人员的工作能力、管理水平也得到锻炼和提高。,实施工作量奖金制度,医院收益的快速提升由医院投资带来的医院效益的确保(固定资产,药品)將科室成本控管設計在費用發生前医疗人员奖金从挂钩(奖金与科室收入)走向脱钩(奖金与工作量)，完全符合卫生部规范。绩效激励目标更明确，奖金效果更易体现工作积极性。奖金从多收多得走向多劳多得，甚至优劳优得。透过工作量价值与分配，同实体现收入、风险、技术、质量等面向价值。,绩效系统差别比较,绩效系统差别比较,医院成本管控制度,核算管理,成本核算的误区,成本核算的目的？,资源规划作业改善绩效管理表达成果,目前大陆医院常见的管理会计缺失,只有财务会计统计，缺乏管理会计手段,财务核算与管理核算之比较,历史VS未来原则VS需求强制VS弹性精确VS速度总体VS个体,医院成本管理的手段与步骤,分析责任中心制度,介入落实管理手段,管制设定管制基准,标准建立标准成本,建立医院责任中心制度,将医院经营责任细分到各科室(成本中心编码),关键成本控管(建立目标管理),成本分析(可控成本差异比较、查询),建立合理收支原则(成本分摊、归属),划分全院责任中心,以该部门是否产生收入为标准，将医院各科室进行分类，区分出收益中心和成本中心。收益中心：65个部门成本中心：116个部门成本中心编碥原则：第一码：事业别，1-院区。第二码：部别，1-行政、2-委员会、3-协作中心、4-往来单位、5-内科、6-外科、7-骨科、8-妇产科、9-其他部门、A-其他科部、B-医技、C-护理、D-其他。第三码：科别，使用编码为0Z。第四码：组别，使用编码为0-Z。第五码：室、医师分组别，使用编码0-Z。,11322住院收费组,医院成本管理流程,建立医院分科成本(责任中心)制度,费用中心,利润中心,费用预算,编制管理,标准成本,收入预算,创造利润、提高效益,减少支出、提高效率,医院核心科别分析-BCG模型,明星科,金牛科,看门狗,问题科,集中管理资源解决重点问题,投入医疗资源协助科室发展,医院核心价值科室,维持基本规模避免资源浪费,经营策略的选择,组织类型勇于尝试/见风转舵/半推半就/抵死不从竞争位置绝对优势/强势/有利/弱势策略选择竞争/合作/附庸/协调/放弃,分析医院成本结构找出主要成本项目区分可控成本与不可控成本不可控成本:以合理分摊手段落实分科成本可控成本:以直观的管理基准进行控管设置可控成本管控手段直接管控法:如直接扣除科室奖金预算管控法:如维修费用预算、支出定額預算比例管控法:如药品比例上限收支差异法:如耗用与收入差异分析标准次数法:如试剂标准使用次数混合法建立计算机信息监控,医院成本控制流程,医院主要成本分类与管控要点,药品成本管控：实际收支消耗控管，即医院根据实际收支，给于一定损耗容许值后，依据实际消耗进行采购。实施源头手段管控并针对医院订定的科室药