绩效考核_卓越绩效模式讲座

www、themegallery、com,卓越绩效模式，走向卓越,讲师:赵晓红,讲师介绍,中国企业管理发展研究会浙江省副会长中国企业管理发展研究会卓越绩效模式研究所所长台州市、温州市、舟山市、丽水市市长质量奖评审专家组组长上虞市、瑞安市、温岭市、玉环县、新昌县、宁海县等市长/县长质量奖评审专家组组长国家烟草局特聘企业文化师、职业化培训师,卓越绩效评价准则国家高级评审员高级企业管理咨询顾问精益生产咨询师高级心理督导、高级催眠治疗师人力资源管理师心理咨询师职业指导师,清华大学MBA北京师范大学心理学硕士浙江大学工学学士,GB/T19580和GB/Z19579：一对联合使用的标准,GB/Z19579卓越绩效评价准则实施指南,规定了组织卓越绩效的评价要求,用于组织自我评价和质量奖的评价,对GB/T19580内容作了详细说明，为组织追求卓越绩效提供了实施指南,用于指导组织进行自我评价和外部对组织的评审。,GB/T19580卓越绩效评价准则,卓越绩效模式的核心价值观,远见卓识的领导以顾客为导向追求卓越培育学习型组织和个人尊重员工和合作伙伴灵活性和快速反应,关注未来管理创新基于事实的管理社会责任与公民义务重在结果及创造价值系统的观点,关键术语管理成熟度；大质量；五大利益相关方；改进机会；诊断仪；,目标一致性,卓越绩效标准的框架,组织概述环境关系挑战,4.2战略80分,4.4资源120分,4.1领导100分,4.3顾客与市场90分,领导作用三角,4.5过程管理110分,经营结果三角,4.7经营结果400分,4.6测量、分析和改进100分,企业核心竞争力个人核心竞争力,西医？中医！,卓越绩效评价准则评分项分值表,通则不痛痛则不通,领导,战略,资源,过程管理,测量、分析与改进,经营结果,顾客与市场,木桶原理：7个类目构成木桶（组织）的7个木板。每一块木板都必须足够长。,盛放组织竞争力的木桶,中国企业管理不和谐（经典）花钱人多，管钱人少。核算的多，管理的少。想管的多，会管的少。失控的多，受控的少。管事后多，管过程少。数字很多，准的很少。想法很多，办法很少。学的很多，用的很少。文件很多，执行很少。管自己多，管供方少。,多种眼光看公司,平视：把握全程，流程分析俯视：站在高端，平面分析巡视：追踪跟进，动态分析近视：见微知著，动作分析远视：市场变幻，产品分析透视：聚焦关键，原因分析仰视：高山仰止，天外有天,对现状总怀疑的六何法,管理水平评估,卓越绩效评价准则,课程目的帮助学员初步理解卓越绩效标准内涵和实施要点；掌握对企业管理成熟度的诊断方法，开展自我评价，达到提升工作效率走向卓越；了解卓越绩效评审过程；培训方式讲授、研讨、案例练习,卓越绩效模式,第一讲概论一、卓越绩效模式产生的背景二、各国质量奖及中国全国质量奖简介三、卓越绩效模式的结构和分析四、卓越绩效模式的核心价值观,卓越绩效模式产生的背景,21世纪的时代变化(世界是平的),经济全球化,经济无国界化，国内与国际市场的统一竞争日益加剧，资源在全球范围最佳配置技术进步和需求多样化成为必然趋势发达国家的价值观向周边国家传播,知识经济社会到来,产业革命追求的理想社会结束追求生产效率和数量追求质量以有形“物资资产”为中心的经济无形“智力资产”为中心的经济标准化大批量少品种生产个性化、创造性的多品种和小批量生产,卓越绩效模式产生的背景,质量概念的进化，战略性质量的时代,生产者主导的质量,消费者主导的质量,竞争性的质量,战略性质量,第一代供不应求,第二代供大于求,第三代竞争加剧,第四代经济全球化,致力于生产符合技术标准的质量，建立质量保证体系注重过程控制和降低不良品，提高效率追求高质量、低价格，提高市场占有率,致力于顾客满意，追求综合质量（Q.C.D）识别顾客当前和未来的需求和期望,顾客追求比较优势的质量注重差别化，追求具有独创性的，有魅力的质量，确保市场上的竞争优势,将“质量是顾客价值的核心”概念化，提升“通过质量创造顾客价值”核心竞争力将“通过质量创造价值”确定为企业的核心战略，以此作出经营、机构重组以及资源投入等方面的决策,符合性质量,适用性质量,经营质量,卓越绩效模式产生的背景,竞争是提高质量的根本驱动力提高质量需要激励和引导许多国家通过国家质量奖计划来提升本国企业管理的水准和产业的竞争力各种组织对照国家质量奖评奖标准来对自身的绩效进行自我评估，以实现持续改进和卓越绩效以美国国家质量奖标准为代表的质量奖标准被称为卓越绩效模式。,应对新世纪的挑战,“追求卓越”、“零缺陷”由理念到实践：落地！,卓越绩效模式,100,1000,理解卓越绩效模式：管理成熟度！,卓越绩效评价准则,第二讲、国际质量奖及其发展趋势美国鲍德里奇国家奖欧洲质量奖日本戴明奖我国国家质量奖GB/T195802004GB/Z195792004,世界各国质量奖,全世界有60多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：美国波多里奇国家质量奖（1987年设立）奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业欧洲质量奖（1991年设立）（欧洲质量基金会）奖项：大企业、公司运营部门、公共事业、中小企业日本戴明奖（1951年设立）奖项：大奖（专家）、实施奖（企业）、事业所奖,1999年启动,从1988年到2004年，已有50多个组织获奖，其中包括摩托罗拉、IBM、施乐、波音、西屋电器等知名公司。,2002年获奖者：摩托罗拉商业、政府和工业解决方案事业部（CGISS）人均销售收入在1999-2002期间增长32%以上；过去3年来，整体顾客满意度和重复购买及推荐满意度水平超过88%。从1999年来,资产回报率达7%，而电信工业同期平均是负值。无害废物的循环利用率达57%，自1996年来已经减少了88%的排放。,两次获奖的,美国波多里奇国家质量奖的成就,卓越绩效模式的核心价值观,远见卓识的领导以顾客为导向追求卓越培育学习型组织和个人尊重员工和合作伙伴灵活性和快速反应,关注未来管理创新基于事实的管理社会责任与公民义务重在结果及创造价值系统的观点,关键术语管理成熟度；大质量；五大利益相关方；改进机会；诊断仪；,目标一致性,卓越绩效评价准则的实施,强调内部变化强调量体裁衣强调自我改善强调持续提升强调均衡发展,评选质量奖和名牌企业的重要依据,4.1领导概览,4.1.1组织的领导（60分）,4.1.2社会责任（40分）,高层领导的作用价值观、发展方向及绩效期望的确定和传达营造一个良好的氛围或环境组织的治理组织行为的管理者责任财务责任、内外部审计的独立性股东及其他相关方利益的保护组织绩效的评价组织的绩效与能力的评价主要绩效测量方法，近期结果、发现确定改进优选次序和创新机会评价高层领导绩效，改进领导效率,公共责任产品、服务及运营等对社会的影响及措施，关键过程、测量方法和目标预测公众隐忧，并做好准备道德行为交易及往来中遵守诚信准则和道德规范主要过程、测量方法或指标公益支持确定支持重点全员为社区做贡献,4.1领导要点,领导类目用于评价组织高层领导在价值观、发展方向、目标、对顾客及其它相关方的关注、激励员工、创新和学习等方面的作为还评审组织的治理，以及组织履行社会责任的情况。,4.1领导,4.1.1组织的领导（60分）组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。,高层领导的作用a)确定和开展组织的价值观、长短期方向和绩效目标；与员工和关键供应商双向沟通b)创立授权、主动参与、创新、快速反应、学习和遵守法规的环境，恪守道德规范并影响组织的相关方,价值观是企业文化的核心，确定和贯彻价值观时，应结合历史沿革、行业特点、内外部环境自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权限和责任激励员工自下而上地主动参与管理和改进引导、激励和管理：技术创新、管理创新具有适应快速变化的能力和灵活性创建学习型组织和全员学习尊章守纪，诚信经营,确定长短期发展方向时应考虑：国家产业政策社会经济发展水平产品在市场中的寿命周期市场需求组织的资源组织的绩效,确定绩效目标时应考虑：均衡顾客及其他相关方的利益先进性可行性可测量性与组织的长短期发展方向相一致,企业文化的三重结构,何为企业文化？企业在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特有的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨、最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在企业活动中的反映。,公认的假定，一组被大家公认的基本假定，这些假定发挥着较好作用并被认为是正确。因此，这被当作一种正确认识思考和行事方法教给新来的人。,案例：某公司的公司级关键绩效测量系统,4.1领导,4.1.2社会责任（40分）组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法,公共责任确定产品、服务和运营的社会影响（风险）；应对风险，达到和超越法律法规要求的关键过程、测量方法和目标；预见和应对公众对组织当前和未来的产品、服务和运营之隐忧,包括：环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等,如GB/T24001、GB/T28001的环境/安全管理过程、目标和管理方案，以及环境标志自我声明、产品安全认证等,4.1领导,4.1领导,道德行为确保组织行为符合诚信准则等道德规范；用于监督组织内部、与主要利益相关方之间，以及组织治理中行为道德的主要过程、测量方法和指标公益支持积极支持公益事业，确定重点支持的公益领域并积极参与高层领导及员工的贡献,如：制定和履行组织的诚信、道德规范，测量指标可包括：违约率、逾期应付帐款金额、独立董事比例等,公益领域可包括：文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等,公益支持某铝业公司2004年公益支持重点领域,4.2战略概览,4.2.1战略制定（40分）,4.2.2战略部署（40分）,制定过程、主要步骤、参与者及时间区间关键因素及数据、信息的收集和分析顾客和市场的需求、期望和机会竞争环境及竞争能力重要创新或变化组织的资源优、劣势，特有要素变化、机会及潜在风险C）战略目标目标及时间表如何应对战略挑战如何均衡受益者需求,行动计划的制定及部署短期及长期行动计划、关键变化人力资源的要求及计划资源的配关键绩效测量/指标，协调一致涵盖范围绩效预测关键绩效预测绩效比较（标杆、目标、历史）,4.2战略,战略是组织对未来发展所做的全局性长远谋划战略是一个总方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一个总规划战略反映着外界环境中所孕育的机会与威胁同组织自身能力的一种现实的结合战略是组织的一种总体的行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。,4.2战略,4.2.1战略制定40分组织应说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高组织的竞争地位、整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。,4.2.1战略制定A)、主要步骤、参与者，长短期计划的时间区间B)、关键因素、数据和信息顾客和市场的需求、期望以及机会竞争环境及竞争能力影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化人力资源及其他资源方面的优势和劣势资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域机会经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险国内外经济形势的变化组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要，组织的优势和劣势可持续发展的要求和相关因素,战略制定应当由高层领导主持，相关部门及员工参与，必要时，可委托专业公司协助制定；长短期计划时间区间应当根据行业及产品特点规定组织要考虑到潜在的市场、竞争对手、企业的核心竞争力等的变化，在战略中准备相应的预案组织的战略应当与组织的长短期发展方向相一致,环境分析,PEST分析,利用机会发挥优势,利用机会扭转劣势,发挥优势化解威胁,规避威胁扭转劣势,选择是否多多益善？,案例：某制药集团在战略制定时从战略分析到战略选择的过程,案例：某制药集团在战略制定时从战略分析到战略选择的过程,扭转型战略,防御型战略,多元化战略,增长型战略,内部劣势,内部优势,挑战,机会,II,I,III,IV,战略选择评估矩阵,公司根据战略选择评估矩阵，确定公司处于快速成长阶段，外部具有快速增长的市场容量和发展机遇，内部各职能要素优势明显，最终确立公司在2010年前采用增长型战略，即通过适当的投资，保持专业的A产品生产优势，力争成为世界最大最强的供应商。,4.2战略,4.2.1战略制定C)、关键的战略目标和对应的时间表，战略目标如何均衡考虑长短期的挑战和机遇，以及所有相关方的需要D)、如何进行战略调整,适时分析、评估计划与实践的偏离，并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营等方面的变化，必要时，进行战略调整,特别是竞争对手和标杆的绩效目标,体现逐年的目标值,如股东的投资收益、顾客的满意和成功、员工的学习和发展、供方的共同成长以及社会责任要求等,战略层次与常见职能战略规划,总体战略,业务战略,职能战略,常见战略规划类型：产品和技术战略规划企业规模发展规划技术改造发展规划市场营销战略规划人力资源战略规划财务战略规划节能减排可持续发展规划信息化战略规划企业文化发展规划,怎样在特定产品/市场上实现可持续竞争优势（竞争优势）,怎样具体操作实施上述另层次战略，以有效实现战略目标（协同效应）,应该做什么业务和怎样发展这些业务（产品与市场领域、成长方向）,某企业战略目标时间表（取决于行业特点：IT）,4.2战略,4.2.2战略部署40分组织应说明战略规划的制定和部署，以及如何进行绩效预测。,战略规划的制定与部署A)、制定和展开战略规划，以实现战略目标；说明长短期计划，包括人力资源计划；说明产品和服务、顾客和市场、运营方面的关键变化B)、配置资源确保战略规划的实施，并保持所取得的关键结果C)、制定关键绩效测量方法和目标，监测战略规划进展；通过强化测量系统确保组织的协调一致性，并涵盖所有关键的战略部署领域和相关方,在制定人力资源规划时，可考虑诸如以下方面：促进授权、创新的组织结构和职位的再设计；促进员工与管理层沟通；促进知识共享和组织学习；改进报酬和激励机制；改进教育、培训和员工发展,如：准时交付率目标应涵盖与其相关的产品、部门及供方,4.2战略,绩效预测根据所确定的关键绩效测量指标，进行长短期计划期内的绩效预测；与竞争对手的预测绩效相比较，与标杆、组织的目标和以往的绩效相比较。,通过各种渠道收集和预测；预测绩效时可考虑以下各方面带来的变化：如新的商机、新市场、产品和服务技术上的创新等。,基于所收集的相关数据和信息，运用各种科学的方法和工具进行预测,卓越绩效评价准则,4.3顾客与市场4.3.1顾客与市场的了解4.3.2顾客关系与顾客满意,4.3顾客与市场要点,顾客与市场：条款用于评价组织如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好。还评价组织如何建立顾客关系，确定影响赢得并保持顾客、使顾客满意和忠诚的关键因素。,4.3顾客与市场概览,4.3.1顾客和市场的了解（40分）,4.3.2顾客关系与顾客满意程度（40分）,顾客和市场的了解目标顾客、顾客群与市场细分顾客要求以及购买动机产品/服务设计、过程改进、营销的应用聆听及学习方法与业务需要及发展一致顾客关系如何建立顾客关系顾客接触方式及接触要求投诉管理程序，如何确保有效、及时处理建立顾客关系的方法与战略规划及业务发展一致顾客满意度测量测量方法、数据有效，将信息用于改进产品、服务的顾客跟踪，获取反馈信息获取竞争对手及标杆的对比信息确保测量方法适应业务需要及发展方向,4.3顾客与市场,4.3.1顾客和市场的了解40分组织应说明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要，并开发新产品和开拓新市场,顾客群和细分市场现有的、对手的、潜在的了解关键顾客的需求和期望及其对购买的重要性；不同顾客群的不同了解方法；使用当前和以往的顾客信息，用于产品和服务策划、营销、过程改进和其它业务的开发使了解的方法适合战略规划及发展方向,定期评价，分析适用性和有效性，不断改进和创新,目标顾客群：直接、间接细分市场：区域的、顾客层次的、年龄的、性别的等,包括市场拓展和销售信息、顾客满意和忠诚数据、顾客保留/赢得/流失分析和顾客投诉等,实施指南：明确组织的顾客,外部顾客,内部顾客,指在组织内部各过程（工序）中接受产品或服务的人员。在组织工作流程中，下一过程的员工是上一过程（工序）的顾客。,关键顾客：80/20,普通顾客：散户或其他公众顾客,潜在顾客：有购买力但没有购买欲望（含竞争对手的顾客）；有购买欲望但没有购买力。（密切关注）,竞争对手的顾客：扩大市场占有率的重要群体。尤其市场相对饱和，竞争激烈,市场细分，确定目标顾客群,有所为，有所不为。（资源有限）按地理细分：地理位置按人口因素细分：年龄、性别、收入、文化程度等；按心理特征细分：生活方式、消费个性等；按利益细分：购买产品所追求的利益,不同层次顾客需求的分析利用,长短途顾客需求的分析利用,4.3顾客与市场,4.3.2顾客关系与顾客满意50分组织应说明如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客，增强顾客忠诚，吸引潜在顾客，开拓新的商机，并说明如何测定顾客满意，提高顾客满意度。,顾客关系的建立建立关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其满意度和忠诚度确定顾客对接触方式（查询、交易和投诉）的主要要求，并传达到有关的每一位员工和过程顾客投诉管理过程，及时有效的解决，收集、整合和分析投诉信息用于改进方法适应战略规划及发展方向,如：与关键顾客建立战略伙伴关系，以赢得顾客，增加重复购买的频次和获得积极的推荐,例如，直接拜访、定货会、电子商务、电话、传真等,组织应当关注处理投诉和进行改进的过程接口，如负责投诉处理和利用投诉进行改进的部门和过程间的沟通、协调等,例如向顾客承诺处理的时限和内容，并履行承诺,4.3顾客与市场,顾客满意的测量A、测量顾客满意，测量方法因不同顾客群而异；获得可用的信息，用于改进活动；B、产品、服务质量跟踪，及时获得可用的反馈信息C、获取和使用可与竞争对手、同行业标杆相比较的顾客满意信息D、方法适应战略规划及发展方向,例如产品开箱合格率和故障率、顾客投诉量的异常变化等,定期评价测量顾客满意的方法，并对这些方法的适用性、有效性进行分析和改进,购买决定,顾客对产品/服务满足其要求程度的感受,顾客满意度测量（同行业标杆）,让渡价值质量服务品牌形象货币体力时间风险,感知质量,顾客期望,感知价值,顾客满意,顾客抱怨,顾客忠诚,ACSI模型,案例：竞争对手顾客满意程度调查方法,某公司主要采用以下方法获取竞争对手及本行业标杆企业的满意程度信息，经过综合分析比较找出自身优势和差距。1、通过不定期与共同顾客交流会了解竞争对手信息：如召开供应商、代理商座谈会；走访同时使用本公司和竞争对手产品的顾客；2、通过相关行业协会了解竞争对手情况：收集行业协会发布的相关信息；参加行业召开的技术交流会、新闻发布会等；3、通过学习交流了解竞争对手的信息：到竞争对手现场参观学习；由标杆企业对员工进行技术培训学习；专项技术考察学习；4、请专业调查机构进行竞争对手顾客满意度调查；5、通过其他方法了解竞争对手的满意度结果：网上公布的相关资料；竞争对手的经验介绍及相关媒体对其的报道等。,卓越绩效评价准则,4.4资源4.4.1人力资源4.4.2财务资源4.4.3基础设施4.4.4信息4.4.5技术4.4.6相关方关系,4.4资源人力资源-概览,（a）工作的组织和管理工作与职位设计灵活性及适应性员工及顾客信息反馈知识与技能共享,工作系统,员工的学习和发展,员工的权益与满意程度,员工的能力,（a）员工的教育、培训考虑绩效、改进和技术变革的需要适应长短期目标与员工发展需要教育和培训的实施及学习激励评价教育、培训的有效性（b）员工的职业发展发挥员工潜能，调动员工积极性员工学习及职业发燕尾服的支持和管理,（a）工作环境健康、安全环境和测量紧急预案，确保经营连续性员工参与的支持和管理（b）员工支持和员工满意程度确定影响员工权益的关键因素根据不同需要，提供个性化支持意见和建议的调查、了解满意度评价方法和指标,如何确保员工具备运行需要的能力对当前和未来能力需求及现有能力的比较分析如何识别所需员工的特点和技能如何提高员工技能如何聘用和留住新员工,（b）员工绩效管理系统绩效评估、薪酬与奖励（）员工聘用与职务晋升识别员工技能需求招聘并留住新员工领导继任与职位晋升,4.4资源其他资源-概览,4.4.2财务资源,4.4.3基础设施,（a）财务资源确定资金需求，保证资金供给财务预算与资金管理,（a）基础设施基础设施的建设与管理更新改造计划，预防、处置隐患,4.4.4信息,4.4.5技术,4.4.6相关方关系,（a）信息识别、开发信息源信息管理，软硬件系统,（a）技术技术评估技术开发、引进开发改造目标、计划,（a）相关方关系供应商和合作伙伴双向沟通，共同提高,4.4资源,4.4.1人力资源40分组织应根据战略规划和目标、建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统、激励机制、员工培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并说明组织如何营造充分发挥员工能力的良好环境,中国企业人才浪费主要表现在5个方面，一是身体健康不佳，二是能力发挥不好，三是人才投入不够，四是学习力不強，五是用人机制不行。（减5岁；能力发挥61.9；劣币驱逐良币；终身学习；培训投入少。）,4.4资源,4.4.1人力资源40分组织应根据战略规划和目标、建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统、激励机制、员工培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并说明组织如何营造充分发挥员工能力的良好环境,工作系统A、工作的组织和管理工作和职位的组织和管理，促进合作、授权、创新、调动主动性、积极性，完善和发展组织文化听取和采纳员工、顾客的意见和建议跨部门、职位和地区的有效沟通和技能共享B、员工绩效管理绩效评价、考核及反馈，薪酬、承认、奖励，促进组织获得更高绩效,采用扁平化的组织结构，以减少沟通层次，提高运作效率；,采用矩阵制的组织结构，如建立六西格玛小组、项目管理组及并行工程小组等跨职能小组，以促进横向沟通，减少部门壁垒,4.4资源,员工的学习和发展A、员工的教育、培训依据人力资源规划，考虑绩效测量、改进和技术变化，平衡组织长短期目标与员工学习和发展的需求，制定教育培训计划不同岗位和职位的教育培训，鼓励和支持以多种方式实现学习目标结合员工和组织的绩效，评价教育、培训的有效性B、员工的职业发展发挥潜能和主动性帮助实现发展和学习目标全员职业发展的有效管理,“交叉培训多技能员工”,如：按工种、岗位分类；按领导层、骨干层、一线员工分层,可通过员工绩效评价，识别员工改进和发展机会，安排所需的培训、教育或换岗等，促进员工的职业发展,学习方式可包括委托培养、自学、短期培训、学术研讨会、远程教育、轮岗、换岗、交叉培训等,基于组织发展战略和职业生涯规划的培训和教育,计划与实施,效果评价阶段,测试比较评价法,工作绩效评价法,参考主管或下属意见评价法,培训对象、培训项目、培训目标、课程体系、师资力量、培训时间和地点、培训经费等（成人学习的特点）,实施前和结束，同难度测试,培训后一段时间，调查或面谈了解进步状况,需求分析阶段,组织分析,任务分析,人员分析,战略、环境、组织资源、组织绩效,分析工作任务和职责,通过员工绩效评价找差距,以职位和能力为前提的薪酬管理,薪酬：员工从企业获得的基于劳动付出的各种补偿和回报，包括经济性的和非经济性的。,经济性薪酬,直接的,间接的,非经济性薪酬,工作本身,企业内部环境,企业外部环境,职位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬、奖金、股权、红利、津贴等,保险、优惠、服务、带薪休假等,工作的趣味、挑战性、责任、成就感、成长、和发展机会、工作时间等,工作的物质环境、上下级关系、同事关系、企业文化氛围、信息和知识共享等,地理位置、社区环境、交通便利条件、业界声望和形象、发展前景等,4.4资源,员工的权益与满意程度A、工作环境改善工作环境中的职业健康安全等条件，规定每个关键场所工作环境的测量项目和目标B、紧急应变，为员工和顾客利益确保经营的连续性C、群众性质量管理活动：管理、评定、认可,如火灾、洪水、台风、断电等如配备备用发电机和消防设备、选择备用供方等,QC小组活动、合理化建议、5S管理、TPM全面生产性维护小组等,如工作场所的粉尘、噪声、有害气体等,4.4资源,B、对员工的支持和员工满意程度确定影响权益，满意程度和积极性的关键因素。不同员工的差异化针对不同员工的需要，提供针对性、个性化的支持高层领导调查、了解员工意见和建议，并积极反馈和处理评价员工权益、满意程度和积极性的方法和测量指标员工的能力具备卓越绩效模式运行所需的能力，现有能力与能力需求比较识别所需员工的特点和技能，提高技能；聘用和留住新员工,如薪酬福利、劳动保护、学习机会、职位提升机会等,新员工（三个月内流失率最高）融入流程,员工满意度调查员工流失、缺勤、抱怨、安全及生产效率评价,4.4资源/其他资源概览,4.4.2财务资源,4.4.3基础设施,财务资源确定资金需求，保证资金供给财务预算与资金管理,基础设施基础设施的建设与管理更新改造计划，预防、处置隐患,4.4.4信息,4.4.5技术,4.4.6相关方关系,信息识别、开发信息源信息管理，软硬件系统,技术技术评估技术开发、引进开发改造目标、计划,相关方关系供应商和合作伙伴双向沟通，共同提高,4.4资源,4.4.2财务资源10分确定资金需求，保证资金供给实施资金预算管理、资金的利用和周转将资金的实际使用情况与计划相比较，及时采取必要的措施，适时调整4.4.3基础设施20分依据过程管理要求提供基础设施，维修与预防，更新改造，预测和处置环境安全问题,严密科学的财务管理制度综合财务分析；杜邦分析；,故障维修和预防维护保养,如环境影响评估,4.4资源,4.4.4信息20分识别和开发信息源，配置软硬件设施，建立信息管理系统4.4.5技术20分技术评估和比较分析，开发、引进和采用适用的国际先进技术，提高技术创新能力，进行技术开发和改造的论证4.4.6相关方关系10分建立与其战略实施相适应的相关方关系，特别注重与供方和合作伙伴建立良好的合作关系，推动和促进双向交流，共同提高过程的有效性和效率,如办公自动化系统OA、企业资源规划系统ERP、顾客关系管理系统CRM、产品数据管理系统PDM等空调：气象资料,SCM供应链管理愈益重要核心能力、战略、关键成功因素；SCM旨在通过帮助供方和合作伙伴改进绩效，进而改进组织的绩效；SCM可包括供方选择过程，以减少供方总数量，增加长期合作伙伴,卓越绩效评价准则,4.5过程管理4.5.1价值创造过程4.5.2支持过程,4.5过程管理要点,过程管理条款评价组织过程管理的主要方面，包括为顾客和组织创造价值的主要生产、服务和经营过程，以及关键的支持过程。涵盖所有工作部门的主要过程。,4.5过程管理概览,4.5.1价值创造过程70分,4.5.2支持过程40分,A、创造价值过程识别并确定主要价值创造过程确定价值创造过程的需求设计过程以满足要求，考虑新技术实施过程以满足设计要求确定主要绩效测量方法/指标整体成本最小化，避免缺陷与返工与经营需求和发展方向一致过程的评价、改进与分享,A、支持过程识别并确定关键支持过程确定关键支持过程的要求设计过程以满足要求，考虑新技术实施过程以满足设计要求确定主要绩效测量方法/指标整体成本最小化与经营需求和发展方向一致过程的评价、改进与分享,4.5过程管理,过程管理涵盖了所有部门的主要过程，其目的在于确保组织战略目标和战略规划的落实。过程管理应具有适应内外环境和因素变化的敏捷性，即当组织战略和市场变化时能够快速反应，如：当一种产品向另一种产品时，过程管理应当确保快速地适应这种变化。,4.5.1价值创造过程（70分）组织如何确定和管理为顾客创造价值，并取得经营成功、业务增长和实现组织增值的主要过程。,价值创造过程产品和服务过程经营过程（对业务增长和经营成功至关重要）识别主要的价值创造过程，分析对赢利能力和组织成功的贡献,主要价值创造过程包括为组织的产品和服务、为组织的经营带来最大增值的过程，对组织的经营成功和取得可持续的竞争优势非常重要。对不同的组织，主要的价值创造过程有所不同。首先要定量或定性地分析过程的增值能力和对组织成功的贡献，然后将那些创造最大价值的过程识别出来，列为主要价值创造过程。,过程、过程链与过程网络,过程,过程A,过程B,过程C,过程A,过程B,过程C,控制（程序方法）,输入,资源（人力、设备设施、物料、环境、信息、时间等）,反馈,反馈,要求,要求,输入,输入,输入,输出,输出,输出,输入A,控制A,资源A,输出A/控制B,输入B,输出B,输入C,资源B,控制C,资源C,输出C,过程、过程链、过程网络,一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。过程的任务在于将输入转化为输出，输出的就是过程的产品，输出的特性是可以测量的；增值是对过程的期望；为增值，组织应当对过程进行策划，识别过程及其要求，进行过程设计以形成程序，建立过程绩效测量和过程控制方法。过程程序/方法的实施能够使组织稳定的获得增值，当为了过程具有更强的增值能力，组织应当对过程进行持续改进和创新。将输入转化为输出的条件是资源。,价值创造过程与支持过程,为组织自身创造价值的经营过程如：信息和知识管理全面质量管理资本运营,产品和服务实现过程,顾客要求确定,设计和开发,生产和服务提供,采购,支持过程如：人力资源管理财务和会计管理基础设施管理环境与健康安全管理法律法规服务公共关系和行政服务,市场拓展和销售管理,研发和创新,供应链管理,项目管理,价值创造过程,4.5过程管理,确定价值创造过程的要求，清晰并可测量设计价值创造过程，满足主要要求，有效利用新技术和信息,来自于顾客和其他利益相关方，包括质量、生产率、成本、周期时间、准时率、应变能力等应关注不同顾客群或其他相关方群体对过程的不同要求，关键和特殊的过程要求,如：用于与顾客、供方和合作伙伴分享和沟通信息的信息技术设计中应当融合周期时间、生产率、成本控制和其他有效性和效率的因素,当过程试运行达不到要求和（或）过程要求发生变化时，应当进行过程评价和改进，需要时进行过程的重新设计。,4.5过程管理,价值创造过程的实施：如何高效实施，以确保满足设计要求；主要绩效测量方法和指标KPI；过程整体成本最小化；日常运行满足过程要求价值创造过程的改进：评价过程实施的有效性和效率，不断改进过程，减少过程波动，使过程与经营需求和发展方向保持一致，并在各部门和各过程分享改进成果,A、依据主要过程要求，建立关键绩效测量方法和指标，用于监视、控制和改进主要的价值创造过程。这些指标应当使可测量的，可以在过程中测量，也可以通过顾客和其他利益相关方的反馈来测量。B、对过程因素：人、机、料、法、环、测等和结果进行测量，可运用适当的统计技术，控制和管理价值创造过程，如统计过程控制、测量系统分析等C、适当使用来自顾客、供方和合作伙伴的数据和信息，及时对过程进行调整。如根据顾客投诉或退货数据和信息进行过程分析和调整。D、收集、分析过程质量损失，致力于优化和控制过程整体成本,为了达到更好的过程绩效和减少波动性，组织可以应用GB/T19000标准以及过程改进的方法过程改进的结果应当列入组织的知识资产，在各部门和过程中分享，适当时，可与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内或跨行业分享，促进社会发展,4.5过程管理,4.5.2支持过程40分组织如何确定和管理为价值创造过程提供支持的过程,支持过程人力资源服务、财务与会计管理、基础设施管理、环境安全管理、法律法规服务、公共关系和行政服务（不直接创造，但保证、支持）支持过程的识别与要求：如何确定支持过程的设计：如何满足主要要求，考虑新技术和信息,当过程试运行达不到要求和或过程要求发生变化时，应当进行过程评价和改进，需要时进行过程的重新设计,支持过程的要求通常取决于价值创造过程的要求；支持过程和价值创造过程必须是协调和整合的。以确保获得有效性和高效率。关键支持过程的要求包括质量、成本、周期时间、准时率、应变能力等等。这些要求应当是清晰、具体，并是可测量的。,4.5过程管理,支持过程的实施与改进如何实施以确保满足设计要求确定主要绩效测量方法和指标KPI，评价对价值创造过程支持的有效性和效率优化支持过程，减少波动，使支持过程的成本最小化使之与价值创造过程的运行要求和发展方向保持一致,A、依据主要过程要求，建立关键绩效测量方法和指标，用于监视、控制和改进主要的支持创造过程。这些指标应当使可测量的，可以在过程中测量，也可以通过顾客和其他利益相关方的反馈来测量。B、对过程因素：人、机、料、法、环、测等和结果进行测量，可运用适当的统计技术，控制和管理关键支持过程，如统计过程控制、测量系统分析等C、适当使用来自顾客、供方和合作伙伴的数据和信息，及时对过程进行调整。如根据顾客投诉或退货数据和信息进行过程分析和调整。D、收集、分析过程质量损失，致力于优化和控制过程整体成本,为了达到更好的过程绩效和减少波动性，组织可以应用GB/T19000标准以及过程改进的方法过程改进的结果应当列入组织的知识资产，在各部门和过程中分享，适当时，可与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内或跨行业分享，促进社会发展,“价值创造过程”“支持过程”评价要点,组织识别并确定主要价值创造/支持过程、对过程的要求组织有效应用新技术和相关信息，设计过程组织在设计与实施过程时，充分考虑不同利益相关方之需要及期望，确定关键绩效指标过程设计与实施是以创造顾客价值、预防失误、总成本最少化、提升效益为重点组织对改进过程所得到的知识及经验，会与其它部门和过程分享，以促进学习,标准内容相互关系的系统理解“过程管理”类目,设计过程,确定过程及要求,融入变化的顾客要求、新技术和关键绩效要求，进行过程设计,过程试运行,需重新设计？,对上诉方法进行评价、改进、创新和分享，使之与战略规划和发展方向相适应,实施和改进过程,运用统计技术控制关键过程,测量关键绩效指标,监视、调整过程和控制整体成本,系统化地评价和改进过程，使之与战略规划和发展方向相适应,在各部门和过程分享改进成果,Yes,No,卓越绩效评价准则,4.6测量、分析和改进4.6.1测量与分析4.6.2信息和知识的管理4.6.3改进,4.6测量、分析和改进,测量分析和改进条款评价组织选择、收集、分析和管理数据、信息和知识的方法还评价组织如何充分和灵活使用数据、信息和知识，改进组织绩效,4.5测量分析和改进概览,4.6.1测量与分析40分,4.6.2信息和知识管理30分,A、绩效测量选择、收集、整理数据信息，监测运作和绩效有效利用比较数据和信息，支持决策及创新与经营要求和发展方向一致，对变化保持敏感B、绩效分析分析、评价绩效，为战略策划提供支持沟通、传递分析结果，为日常决策提供支持,A、数据和信息的获取数据和信息的获取硬件与软件可靠、安全且容易使用设施、系统适应业务需要及发展方向B、组织的知识管理收集和传递知识，确认并分享最佳实践数据/信息/知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性、保密性,A、改进的管理确定改进计划和目标实施和测量改进评价改进成果B、改进方法的应用开展各种形式的改进活动应用统计技术和方法利用数据、信息和知识，为改进提供支持,4.6.3改进30分,4.6测量、分析与改进,绩效测量a)选择、收集、整理数据和信息，监测日常运作及组织的绩效b)选择和有效应用主要的对比数据和信息分析，支持运营、战略决策与创新c)绩效测量系统适应战略规划和发展方向，对内外部的变化保持敏感性,.测量与分析（）组织应说明其测量、分析、整理组织各部门及所有层次、过程的绩效数据和信息的方法,组织的绩效可包括：一、用于评价组织成就、竞争绩效以及长、短期目标进展的绩效-用于监测战略规划进展情况的关键绩效；-主要价值创造过程和关键支持过程的关键绩效。,绩效测量,绩效测量,从管理体系包括：质量管理体系环境管理体系健康和职业安全管理体系；交货期管理成本管理等其他管理体系的绩效,从层次看：涉及到组织的所有层次，不仅涉及组织整体战略规划的关键绩效，也几乎涉及所有过程的绩效,从覆盖范围看涉及到所有组织部门,从时间看：不仅关注长期的战略规划进展情况的绩效，也包括日常运作绩效。,日常运作绩效：工作单元层面、过程层面和组织层面分别测量,4.6测量、分析与改造,绩效分析a)分析、评价组织绩效在战略制定过程中开展绩效分析b)分析结果传递到各部门、各层次，支持决策,分析方式：定期的经营分析、管理评审、方针目标完成情况分析等分析内容：战略目标、经营结果、行业对比、市场预测等分析方法：如采用预测和决策方法、统计技术等科学、适用的方法,在战略制定过程中科学地进行绩效分析，应用分析结果，为确立战略目标、制定战略规划提供有效的支持，避免战略制定过程的盲目性和随意性。,各部门应当针对相关过程的关键绩效进行分析，为过程设计、实施和改进提供有效的支持。,“测量与分析”评价要点,组织设立关键绩效测量系统，有效选择、收集、整理、分析数据和信息，以监控流程及评估绩效。搜集和分析的数据和信息有效反映领导方向、战略和目标的要求。组织对绩效的评估，亦包括对竞争者、行业标杆绩效之比较。组织使用有效的工具/方法，进行数据和信息整理及分析（基其中包括趋势和因果分析）。组织设立有效传递所得数据和信息的措施/制度，并能用作确立改进机会、制定战略、进行决策和促进业务/产品/流程的创新。,4.6测量、分析与改进,4.6.2信息和知识的管理（30分）组织应说明其如何确保员工、供方和合作伙伴以及顾客所需数据和信息的质量和可用性，确保这些数据和信息易于获取，并说明组织积累和共享知识的方法。,数据和信息获取获得和提供所需数据和信息，并使员工、供方和合作伙伴及顾客在适当时易于获取硬件和软件的可靠性、安全性、易用性软硬件系统适应战略规划和发展方向,信息源：如统计报表、计算机网络、学术刊物及交流会等,获取途径：如计算机网络、内部刊物和报纸、供应商会议、产品订货会、信息发布会等,积极、系统地推进信息化建设，配备获取数据和信息的设施,4.6测量、分析与改造,组织的知识管理a)对知识进行有效管理：收集和传递，确认和分享最佳实践b)数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠性、准确性、保密性,明确知识管理的旭口部门和过程，确定组织收集、积累、整合和共享知识的载体和平台，以便：收集与传递组织的知识，如图纸、文件、专利、技术诀窍、攻关成果、技术革新成果，现场改进成果、合理化建议、专业论文等；收集和传递来自顾客、供方和合作伙伴的相关信息，如顾客的图纸和文件、供方和合作伙伴的供应能力和技术水平等；收集和传递来自市场的信息，特别是来自竞争对手和标杆信息，如竞争对手和标杆的技术水平、市场占有率等确认和分享最佳实践，通过对比数据和信息，确认和推广组织内外部的最佳实践，实现共享。,4.6测量、分析与改造,4.6.3改进（30分）组织应说明其采用适当的方法，充分和灵活地使用测量和分析的结果，改进组织内各部门、各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高。,改进的管理a)明确其所有部门和层次的改进计划和目标。b)实施和测量改进活动。c)评价改进的成果。,a)结合战略规划和发展方向，根据内外部顾客和其他相关方的要求，制定组织及所有部门和层次的改进计划和目标，改进的目标应当与关键绩效指标相关联b)全面实施和测量改进活动，对改进的管理应做到职责落实是、制度完善、方式多样，采用适当的方式进行跟踪管理；c)对改进成果进行科学、全面的评价，建立符合组织自身特点的激励政策，使改进活动步入良性循环。,4.6测量、分析与改造,改进方法的应用a)利用多种形式组织各层次员工开展各种改进项目或活动。b)正确和灵活应用统计技术和其他方法，充分利用数据、信息和知识，为组织各部门以及所有层次绩效的改进提从支持。,如：合理化建议、QC小组、六西格玛管理、现场改进小组等,如：QC新老七种工具、统计过程控制、方差分析、回归分析、试验设计、标杆分析、精益生产、业务流程再造（BPR）等,卓越绩效评价准则,4.7经营结果4.7.1顾客与市场的结果4.7.2财务结果4.7.3资源结果4.7.4过程有效性结果4.7.5组织治理和社会责任结果,4.7经营结果-要点,经营结果条款评价组织在主要业务方面的绩效和改进，包括顾客满意度与忠诚度，产品、服务和市场的结果；财务结果；人力资源及其他资源结果；过程有效性结果；组织治理和社会责任结果呈现主要绩效指标的水平、趋势以及比较性数据,4.7经营结果-概念,4.7.1顾客与市场结果（120分）,市场结果,产品和服务结果,以顾客为中心的结果,顾客满意程度、不满意程度顾客感知价价值、如顾客忠诚度,主要产品与服务产品与服务的特色及创新,市场占有率、市场地位业务增长、新增市场,4.7经营结果概览,4.7.3资源结果（80）,4.7.2财务结果（80）,人力资源结果,其他资源结果,主营业务收入、利润总额投资收益、总资产贡献率资本保值增值率、营业外收入资产负债率、流动资金周转率,工作系统绩效与有效性员工学习与发展员工权益、满意度、不满意度,资金管理基础设施信息、技术相关方关系,4.7经营结果概览,7.4过程有效性结果（50）,7.5组织治理和社会责任结果（50）,生产率周期效率与有效性战略目标和行动计划完成情况,治理结构公共责任，守法诚信等级、相关方信任法律法规执行履行公民义务，支持公益事业,4.7经营结果,组织应当描述其至少近三年的主要绩效指标数据，以反映绩效的当前水平和趋势，并与竞争对手和标杆的数据进行对比，以反映组织在相关绩效方面的行业地位，竞争优势和存在的差距。,4.7.1顾客与市场的结果（120分）组织应描述其顾客和市场的结果，包括顾客满意程度和忠诚程度、产品和服务的绩效结果以及市场占有率结果。适当时，将结果按顾客群、产品和服务类别和市场区域进行划分。,以顾客为中心的结果顾客满意程度的主要测量结果的当前水平和发展趋势；顾客满意程度在本行业中的水平，与竞争对手和本行业标杆对比；顾客忠诚程度的主要测量结果及其当前水平和发展