绩效考核_绩效导向的全方位教育训练

員工不教誰之過？績效導向的全方位教育訓練,WhatEveryManagerShouldKnowAboutTrainingRobertF.Mager,作者簡介,羅伯梅傑（RobertMager）博士三度獲選為教育與績效最具影響力的人，榮登TrainingMagazine名人堂第一人，得過多種獎項。,商智文化出版,破解教育訓練的騙局,很多經理人表示受夠了並厭倦員工必須離開工作崗位去受訓，回來後卻沒有學到任何有用的技能。也有經理人表示，他們絕不會去參加完全不懂規則與策略的高賭注牌局，為何有些人願意在不瞭解教育訓練情況下，心甘情願掏錢讓員工受訓？,事實上，經理人只要多花點功夫瞭解教育訓練，就能善用教育訓練的資源與服務，發揮最大效益,教育訓練的盲點,教育訓練大師梅傑指出，其實績效欠佳的原因很多，專業知識不足只是其中之一，唯有先找出問題癥結並加以排除，最後再考慮進行教育訓練，補足專業知識的不足，才是把錢花在刀口上的聰明選擇。,訓練是最後手段,訓練本身不是目的，而是達成目的的手段。經理人並不是因為公司設有教育訓練部門而提供訓練員工不知道如何達到要求時，訓練才有意義規則一：只有在下列條件下，才適合進行訓練員工不知道如何完成某項工作這項工作非做不可規則二：如果員工已經知道怎麼做，再多的訓練都是多餘,績效才是訓練的目的,教育訓練的最終目的是增進員工績效，關鍵在於執行力規則三：光有技能不能保證績效技能：沒有技能就沒有績效，員工技能不會就需要訓練自我效能感：員工擁有技能但缺乏自我效能感，同樣也需要訓練表現機會：技能會了，員工也充滿了自我效能，但經理人在工作上不給員工表現機會，也是不可能產生績效,規則四：技能不用則退如果訓練的技能半年內用不到，訓練時機不對根本是浪費環境氣氛：如果表現績效的結果是獎懲顛倒，那一樣不可能達到經理人的績效要求規則五：認清訓練師可以保證讓員工學會技能，但不保證工作績效訓練有素的員工，來自訓練有術的經理人，而非訓練師,績效才是目的,提昇效率工具一,資訊-指令清楚員工之所以表現不如預期，常常是因為不知道上司的期望，也可能不知道自己是否有權力去做，或不知道該做什麼或做到什麼程度主管經常自以為已清楚表達對部屬的要求，事實上卻常傳遞模糊的訊息,經理人要員工達到預期的結果，首先必須說清楚講明白,記錄-予取予求的資料庫記錄是達到預期成效的重要工具。例如：工作手冊、圖表、設計圖、參考資料等設計不良的工作紀錄是普遍性的問題，不必期望從中可找到改善績效的機會,設計完善的紀錄是改善績效的重要墊腳石,提昇效率工具二,回饋-當下反應，即時矯正員工必須知道自己做得多好或多差，才有改善的理由回饋環路（FeedbackLoop)：為確保各種機器與流程穩定運作，設計自我偵測機制，當流程脫離常軌時，便匯將訊息回饋給系統矯正,提昇效率工具三,改善績效的另一個重要工具是回饋,提昇效率工具四,輔助工具-善用工作便利貼檢查表、路標、電話簿、儀表版等輔助工具，都是協助我們工作或生活更有效率,合適的訓練師會告訴經理人，使用哪些輔助工具在哪些條件下最能輔助員工發揮工作效率,提昇效率工具五,工作場所-事先設計而非事後拼湊多數工作場所都沒有經過設計，而是事後拼湊設計妥當的工作場所是增進工作績效的另一個方法,專業訓練師應該分析工作流程，並提供建議工作場所可改進的地方,提昇效率工具六,組織結構-攘外先安內有時候阻礙績效的不是工作場所，而是組織本身權限-權責相輔主管給予員工工作任務時，卻又沒有給與權限，當然很難有成效工作表現的後果（獎懲）工作表現的後果對於增進績效最有效果，卻又最容易被忽略良好的績效若導致負面的效果，講不利於後續工作績效的改善,提升績效和誰有關？,組織內除了教育訓練部門外，還有哪些與員工績效有關的重要成員人因工程專家：負責設計有力績效的工作場所，工具與設備記錄專家：負責設計有利績效的紀錄工具健康與安全人員：負責確保工作場所的安全組織專家：負責組織職位的設計與彼此的互動方法與程序專家：專門研究員工的作業程序是否阻礙績效,訓練是最後的手段，但有些手段又好又便宜,目標分析,經理人如何與訓練師合作達成績效目標目標分析：減少被誤解的機率，經理人儘可能要讓訓練師瞭解你的需求說明所要達到的結果而非過程列出目標績效整理績效名單使用完整的句子界定期望績效測試自己是否真的完成,某石油業主管，他對於員工在碼頭工作時的要求是避免漏油的正確態度透過目標分析訓練師可以協助定義主管對於員工的績效目標主管希望部屬必須遵守碼頭的作業標準程序，具備安全意識，處理危險性化學藥品時必須穿戴安全裝備，學會辨識危險物品、並且知道提出安全報告，工作場所必須保持暢通,目標分析（案例）,結論：其中部分可以透過訓練手段，有部分則非必要,找出績效問題,績效分析的方法確定問題出在誰的績效？理想與實際的差距這個問題有解決的價值嗎？有快速的解決方法嗎？因果關係是否恰當？員工已經知道怎麼做了嗎？還有其他線索嗎？敘述解決方案計算成本選定具成本效益且最實際的方案實施解決方案,教育訓練並非有求必應,確認有訓練的必要決定行動方針設計訓練課程界定訓練對象草擬技能層級表檢視現有資源決定課程範圍,草擬技能檢查表決定課程內容選定訓練方法決定教學單元試驗訓練訓練方法課程設計無關多少時間,績效導向的全方位訓練服務,需求分析：檢討組織的計畫，確認需要哪些訓練與其他服務績效分析：現場探討績效不符要求的原因，提出建議方案回饋檢討：現場檢查，確認所有工作都能讓操作者得到回饋結果檢討：現場檢查，確認所要求的績效能帶給操作者正面的結果,績效導向的全方位訓練服務,任務分析：透過現場分析說明實際或模範績效的步驟目標分析：幫助主管將抽象的意圖轉化為具體的定義組織分析：針對要改進的工作，檢討相關組織結構對績效是阻力或助力紀錄：例如為增進績效而設計的工作手冊,績效導向的全方位訓練服務,輔助工具：設計可增進績效的工具績效管理系統：發展適當的機制與程序，以營造工作環境氣氛檢討工作場所：現場檢討是否因工作場所設計不當而造成阻礙新人訓練：讓新進人員熟悉重要的概念與資訊,績效導向的全方位訓練服務,訓練課程：教導員工充實必備的技能師資訓練課程：訓練非專業者擔任在職訓練的老師,值回票價的人力投資,員工受訓回來後，經理人認為可能任務完成，且已明確指出員工應該做到而未做到的，訓練師也確實教會員工該會的技能。但別忘了，技能不用就會退化、生鏽！現在輪到經理人該採取行動的時候了。,為歸隊員工做準備,如果經理人對於回答以下每個問題，答案是肯定的，表示你已經做好準備員工是否確切知道經理人要求達到的成效？員工受訓回來後是否有一兩週的時間練習新技能？他們是否有運用新技能的工具、權力、地點與時間？經理人事否指派專人評估實施新技能的成效？當員工表現優越時，經理人是否知道該如何回應？,教育訓練DIY,當員工需要訓練時，經理人有兩個選擇：請別人訓練，或自己訓練愈深入瞭解受訓者，愈能因材施教有些訓練師雖然是學習理論的專家，但卻教得很差，學習效果也不如人意,訓練有術,專注引導受訓者不僅是注意學習這一件事，還需要注意學習的重要內容方式：問答法，經理人可以提出問題，請學員回答,激勵,激勵原則就是在訓練之前，務必讓學員瞭解受訓對於自己的益處假設經理人告訴員工需熟記摩斯電碼，因為這樣我會很高興，員工就會主動去買書來學習嗎？如果經理人告訴員工，你必須背熟摩斯電碼，你才有資格升遷，員工反應如何？,以身作則,人們常常透過觀察與模仿學習，亦即習慣仿效別人的作法希望別人怎麼做，自己就先要先那麼做人們比較願意模仿自己崇敬的人受訓者尊敬的對象如果是你，就要注意言行一致人們看到某種表現獲得獎勵時比較樂意模仿當部屬達到你的期望時，切記偶爾要給予獎勵，這會帶動其他人跟者效法,學而不忘,時機：最好的學習是安排在受訓者運用新技能前不久。練習與回饋：希望人們牢記所學，一定要讓他