薪酬管理_围绕目标管理的薪酬考评方案

围绕目标管理的薪酬考评方案,1,围绕战略目标与经营目标要求的薪酬考评是以人力评价为核心的人力资源管理体系中的重要组成部分,组织结构,职位说明KPI,能力评估,能力需求,绩效考评,对员工的综合评价,职级与薪资结构,调整薪资结构,职业阶梯,确定调职,培训发展,为企业发展储备人才,KPI,选拔招聘,企业人力资源要求,员工职业发展需求,为人才发展提供空间,2,建立围绕公司战略和经营目标的薪酬考评体系是保障个人目标与公司目标有机统一的有效手段,营业收入和成本预算业务、管理、财务费用预算营业税、所得税等各项税费投资预算研发预算模拟损益表、资产负债表、现金流量表,部门,部门,部门,部门,项目组,分公司,子公司,财务预算,市场份额市场发展计划研发计划网络规划合作伙伴计划市场渠道发展计划人力资源计划,经营计划,协调与相互融合,公司经营目标,财务目标,非财务目标,通过年度计划预算的分解将公司经营目标下达到部门、下属公司甚至个人，结合部门、下属公司或个人所承担目标的薪酬考评可以有效的保障公司目标的按计划实现,项目组也应该通过项目计划预算纳入公司预算体系，并通过对其计划预算目标的考评实现奖惩,3,薪酬考评方案的内容结构,薪酬方案绩效考评方案薪酬考评实施方案部门以上KPI考评指标建议附：管理人员能力和道德素质指标考评,4,设计薪酬体系时外部竞争力和内部公平性是需要考虑的两个主要因素,强,内部公平性,外部竞争性,高,低,薪资体系,弱,确定薪资水准的两维准则,薪资体系-以岗位确定薪资-薪资为区间薪资，依市场薪资水平、任职者技能、资历等因素调整。,外部竞争性：薪资调查-相对市场，薪资具有竞争力,内部公平性：-薪资由岗位技能、责任及条件等因素界定，不同岗位薪资具可比性。,根据某某有线的现实情况，如果一步到位难度较大，可以采取分步实施的方式，首先解决内部公平性问题,某某有线的现状：外部竞争性：处于某某市平均收入的中上水平内部公平性：主要由行政级别区分工资等级，同一等级内没有差别。,5,我们将采用规划年收入的方法设计某某有线的薪酬结构,季奖,年奖,基本工资,薪酬结构,依据工作性质的不同，公司需建立不同的职级序列给与各类人员不同的上升通道参照市场水平建立职级、职段以及相应的薪级根据岗位和个人情况对应职级序列和薪酬序列明确其基本工资,部门经理（项目负责人）以上人员按照部门KPI考核计算奖金部门经理（项目负责人）以下人员在部门（项目组）KPI考核基础上，由部门（项目组）内部进行二次分配部分实行记件制岗位的薪酬由月基本工资月度记件考评奖金形成，没有固定年奖部分，仅当公司年终业绩完成较好时，可以以福利方式发放,根据岗位性质，不同序列以及同一序列中不同层级的奖金收入占总收入比例有所不同；不同工作体系考评方式、考评周期可以有所不同奖金与KPI考评结果挂钩,薪酬结构由基本工资和奖金两部分构成,特别奖,特别奖在公司年终业绩超额完成时发放，发放范围主要为中高层经理,6,考虑某某有线现实情况，建议将企业所有人员分为五个职级序列：,辅助工,工人序列：根据岗位及操作熟练程度分级,管理人员序列：根据技能及资历分级,技术人员序列：根据技术能力分级,经理人员序列：根据管理职位高低分级,高级辅助工,技师,技术员,初级工程师,中级工程师,高级工程师,中级职员,初级职员,高级职员,初级经理,高级经理,注：对职级序列的称谓并非指专业技术等级，而是作为企业内聘等级的称呼，但原则上不能低于下一等级的专业技术要求。,中级销售,初级销售,高级销售,销售人员序列：根据技能及资历分级,中级经理,依据某某有线的实际情况，首先建立企业职级序列,7,根据各岗位技能要求和重要性，明确各个职级的任职要求,从岗位技能、岗位责任、劳动强度、劳动条件等几方面评价各职级相应要求,8,将各个岗位与职级建立对应关系，建立公司职级序列表,9,依据不同职位的任职资格要求，给定不同的方式选取对应的市场薪酬参考水平,通用型职位：主要以职业专业技能区分，行业间的差别不大，可以选取某某市相应职位工资指导价位作为参照系,行业型职位：主要以行业内专业技能区分，行业间的差别较大，可以选取某某市电信行业相应职位工资价位作为参照系,辅助工,高级辅助工,技师,技术员,初级工程师,中级工程师,高级工程师,中级职员,初级职员,高级职员,初级经理,高级经理,中级销售,初级销售,高级销售,中级经理,10,辅助工,高级辅助工,技师,技术员,初级工程师,中级工程师,高级工程师,中级职员,初级职员,高级职员,初级经理,高级经理,中级经理,依据不同职级序列以及序列中不同层级，设计收入结构,8：2,7：3,6：4,设立四个薪金浮动级别，比值为基本工资：绩效工资,5：5,依据不同职位对公司业绩的贡献及影响力决定其奖金部分比例。浮动比例较高的职位，其收入与公司业绩关联性高，收益和风险同比上升对于项目组人员，依据项目成果对公司的影响程度，可以在项目期间调整其原浮动比例,较为低级的职位从事的工作以日常事务性为主，与公司业绩实现相关性低，且工资水平较低，不适合设定较高浮动比例,不同序列职位与业绩实现的相关度不同，用不同浮动比例体现工作与业绩实现的挂钩程度,公司部分可采用记件制的岗位不采用固定浮动比例的方式，以较低固定工资记件考评方式确定收入,11,结合人力资源市场水平和某某有线实际情况以及不同职位的收入结构，建立薪资序列以及与职级的对位,每个工资序列内，工资水平按职级分为四至五级，每一级分为若干段。同一级内工资的段差相同；工资水平越高，一级内的段差越大，以体现职位技能的区别。,管理人员薪资序列,见习,初级职员,中级职员,高级职员,管理序列,段差50元,段差50元,段差150元,10501000950900850800,130012501200115011001050,200018501700155014001250,每一个职级的上下浮动范围应依据市场水平设定，同时兼顾公司实际承受能力,不同序列或职级的薪酬水平与其收入结构相匹配，比如销售序列浮动比例高，其基本工资相对偏低。,一职级内设置几个职段一般考略该职级人员在正常情况下由新手培养为熟手所需要的年限，职段不宜过多,12,建立公司完整的职级与薪酬序列,两个职级的过渡区间是否设为重合主要看职级与岗位对应时的情况，若存在跨职级的岗位，不宜重合；若岗位与职级一一对应，则可以设为重合,同一序列内，段差由上而下，逐渐减小，一般较低职级内段差不得高于上一职级不同序列之间在类似职级间需要考虑段差的平衡，不宜出现较大差异,13,根据职级和薪级等因素确定每个员工的月基本工资,根据员工工作性质和岗位确定其职级序列,再根据其岗位职责的重要性，其工作年限、工作地区、工作绩效等因素确定其薪级,确定工资水平,确定职级,基本工资：1150元/月,高级职员,中级职员,初级职员,确定薪级,管理人员序列,14,薪酬考评方案的内容结构,薪酬方案绩效考评方案薪酬考评实施方案部门以上KPI考评指标建议附：管理人员能力和道德素质指标考评,15,KPI关键业绩指标考评体系,三大基本功能,考核定量地实现绩效考核随时间进步的情况,分析、计划分析工作问题的工具计划工作的重点,汇报、指导向上汇报的重点向下指导的方向,KPI业绩考评体系定义KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。,16,KPI关键业绩指标考评体系主要步骤,根据预算明确各岗位工作目标和重点，确定关键业绩指标依据三个判断依据选择职位的关键业绩指标：对公司价值/利润的影响程度指标计算的可操作程度该岗位对指标的可控程度,每年初，董事会下达下年度公司经营目标和预算编制要求，公司财务部制定公司年度预算大纲并发布公司各部门根据大纲编制部门经营计划和预算上报，由财务部和办公室汇总上报公司高层召开年度预算会议，确定公司及各部门下年度经营计划和预算,考核期末根据关键业绩指标的表现实施奖惩针对不同业绩表现的部门和人员给与分别处理,以指标为中心进行奖惩和后续管理,工作要点,定期计算指标并制作报表,确定各岗位关键业绩指标,制订经营计划与财务预算,每个约定考核期末，公司人力资源部负责生成公司当期业绩考核报表将报表作为公司上下级讨论业绩的依据公司召开工作会议，针对当期业绩和预算数据进行上阶段工作总结及下阶段计划,17,公司高层、财务部和办公室编写公司预算大纲并由各部门细化部门计划和预算，细化后汇总编制公司经营计划和预算,内容：负责人：具体内容：,某某有线预算和经营计划某某有线高层经理、财务部、办公室财务目标业务组合目标研发目标服务目标成本目标人力资源目标,部门计划与预算,销售额及实施计划代理销售政策销售费用预算融资计划财务费用纳税成本新产品开发计划前沿技术跟踪、应用计划研发费用预算现场技术支持响应速度改善计划采购成本预算仓储费用预算运输费用预算库存周转率提高计划,财务部门,技术部门,采购部门,市场部门,18,1月,3月,9月,12月,6月,年度预算,实际业绩,微调下月度预算,月度预算微调,通过月度预算的微调，可以在实际业绩与预算发生差异时，较为迅速的调整日常经营活动，以保障其按照预算顺利执行。,半年度预算调整,在每半年度结束时，应当对年度预算进行调整，重新审视宏观政策、行业趋势、竞争者动态、需求变化、内部资源变动等相关因素。,通过预算的阶段性调整，用一个可以争取的目标不断的引导公司各个部门调整经营活动，最终实现公司预算目标,根据公司实际经营情况，需阶段性调整经营目标和计划，使其更符合实际,当公司内部发生资源配置的变化时，比如成立新产品开发小组，需要对人员调出或资源减少部门的计划预算目标进行相应调整,其他情况预算调整,19,总经理,公司销售收入公司投资收益率重大工程进度公司战略规划和执行公司干部培养公司规范管理,市场副总,技术副总,公司销售收入公司直接成本重大工程进度公司网络规划和执行下属干部培养公司技术规范执行,运营部经理,技术部经理,工程部经理,公司销售收入公司采购成本公司网络规划和执行当年重大故障处理部门人员技能提升公司技术规范管理,公司工程成本工程预决算准确率安装工程差错率公司网络规划和执行部门人员技能提升公司工程规范管理,公司运营收入老用户收费率当年新用户数额用户满意度部门员工技能提升部门规范管理,公司销售收入公司运营、市场费用老用户收费率当年新用户数额年度业务规划和执行下属干部培养,人力资源部经理,公司年度人均利润公司培训人次公司招聘工作满意度部门员工技能提升员工满意度,市场部经理,公司销售收入公司市场费用当年新用户数额年度市场计划和执行部门员工技能提升部门规范管理,办公室经理,公司行政费用公司行政服务内部满意度总经理满意度公司档案管理公司行政规范管理,以计划预算为基础，每年年初公司人力资源部与公司高层经理协商决定部门经理和各部门的关键业绩指标,财务部经理,公司财务费用公司计划预算编制财务报告及时性准确性公司资金计划准确性灵活性部门员工技能提升公司财务规范管理,20,不同职位的考评指标需反映其工作特征、并指导其工作重点,数据库,高层,中层,不同层级人员应有适合于其职位的关键业绩指标,所有的考核指标的数据来源应该一致,市场副总,运营部经理,公司运营收入老用户收费率当年新用户数额用户满意度部门员工技能提升部门规范管理,公司销售收入公司运营、市场费用老用户收费率当年新用户数额年度业务规划和执行下属干部培养,市场部经理,公司销售收入公司市场费用当年新用户数额年度市场计划和执行部门员工技能提升部门规范管理,21,公司人力资源部根据公司年度经营计划与预算，组织制定具体业绩指标,总经理KPI指标,达到目标定为3分，为高业绩者留有空间,该职位可控指标，且可以反映业绩,以权重反映各指标的相对重要性,22,指标,权重,资料来源,KPI目标确认书,得分标准,被考核人姓名,填表时间,部门,职务,我已经充分了解上述KPI考核的相关内容，并确认该指标体系可以作为本考核期内对本部门及我本人绩效的主要依据。,被考核人签字：,批准：,当KPI目标发生变更时，应重新签订本确认书,制表人：,具体业绩指标应该与被考核人进行充分沟通，在得到被考核人的确认及公司总经理批准之后正式实施,23,按照考核周期的不同，分别进行业绩考核,常规考核,年度考核,主要依据,挂钩薪酬,在约定考核期内被考核人或部门的KPI值,该年度被考核人或部门常规考核KPI的平均值和年度考评指标之得分,相关会议,月/季度经营例会,季度奖,年度经营会议,年度奖,针对常规考评和年度考评可以选取不同的考评指标。常规考评采用一些获得简单、适合短期考评的主要业绩指标。年度考评除了常规考评指标外，可增加一些反映长期目标或稍复杂的指标。,项目考核,依照项目计划划定的阶段和最终KPI目标的考评得分,项目阶段总结会议,阶段/完成奖,24,在每个常规考核期末人力资源部从相关部门获得数据并计算本期KPI指标，通过指标结果各部门总结阶段工作并制定下阶段的工作计划,发放奖金,经营总结会,评定KPI分值,人力资源部负责从财务、市场、运营、技术、工程等部门取得相关数据，填写公司部门经理和各部门考核表相关部分，并汇总交给总经理,公司组织部门以上经理召开季度经营总结会议，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排,各部门按照下季度工作目标与计划开展工作,每季度末，根据业绩考核结果发放当期奖金，人力资源部发放部门经理和各部门奖金，部门内由部门经理发放,完成计划,注：建议某某有线每月召开公司经营会议，非季度末的月度会议，人力资源部收集经营数据，考察目标值与实现值的差异，但没有考评得分；季度末的月度人力资源部提供考评情况,25,KPI评分流程,计算综合KPI得分,参照评分标准进行打分,统计实际完成情况,期初制定目标标的,根据公司经营计划及各部门计划、预算取得各KPI指标的标的,工作要点,举例,销售额：2000万目标：每月提交报告,取得实际完成情况的数据或资料，进行必要的调研、统计或计算,实际销售额：1900万实际：经常延迟5天提交报告,参照评分标准进行打分，,KPI得分：2.5分KPI得分：2分,将各项KPI得分加权平均，得出KPI综合评分,26,可折算性KPI指标,销售额计划完成率,大于目标25%,大于目标10%,低于目标10%,达标,低于目标25%以上,例1,实际:超出目标20%KPI得分:20%-10%25%-10%,+4=4.67,例2,实际:低于目标5%KPI得分:5%-0%10%-0%,=2.50,3-,可折算性指标尽量折算,定性KPI指标,例1,实际:介于5分和4分之间,KPI得分:4.5,例2,实际:介于2分和1分之间,KPI得分:1.5,评分标准,产品开发完成率,定性指标可以取整或半分,评分标准,KPI评分时应该尽量进行折算,27,人力资源部汇总KPI考评结果，并填写季度KPI评分表,28,填写完成的KPI季度评分表举例,指标新客户开发数量销售额完成率利润计划完成率部门费用率,权重30%30%30%10%,资料来源财务部财务部财务部财务部,部门经理以上人员季度KPI评分表,KPI综合评分,得分,目标值,实际值,24.603.402.303.23,33亿1500万10%,23.57亿1560万10.7%,姓名,填表时间,部门,职务,XXX,XX部副经理,2002.4,达标率67%119%104%107%,Xx部,29,目的：在KPI考核的基础上，对各部门的工作业绩作全面总结和考核，并制定下月/季度的工作计划参加者：某某有线部门经理以上人员主持者：某某有线总经理会议时间：半天至一天,月度/季度经营会议议题：总结本期各部门工作成果以KPI考核结果为基础，对各部门本经营期间的工作绩效进行全方面的总结充分讨论各部门本经营期间工作，各部门间的协作，协调各部门间的矛盾制定下期各部门工作计划,召开月度/季度经营总结会，总结上一阶段公司经营情况，并制定下阶段工作的具体安排,30,每年年终进行年度业绩考评，并确定相应的奖惩方案,实施奖惩方案,沟通结果,决定奖惩,自我总结,交流沟通,收集业绩数据,人力资源部负责平均本年度常规KPI考评分值和计算年度考评分值,形成年度KPI分值，填写部门经理人员和部门年度业绩考核表相关部分,部门经理对本年工作进行小结，并对KPI考核中的问题进行解释,由直接上级与各被考评的经理人员进行个别交流听取该被考评经理人员的意见和对初步考核结果的陈述初步决定该部门或个人的奖惩方案,人力资源部汇总各奖惩方案编写公司总体奖惩方案由总经理主持召开高层经理经营总结会议，决定公司的奖惩方案总经理将奖惩方案向董事会汇报、批准,人力资源部记录并实施奖惩结果，撰写各部门经理人员本年度的考核报告，并存档,由直接上级通知下属经理奖惩方案，并进行必要的沟通,31,指标,权重,资料来源,经理人员年度业绩考核表,KPI综合评分,得分,目标值,实际值,姓名,填表时间,部门,职务,达标率,某某有线人力资源部负责平均当年常规KPI考核得分和计算年度考评得分，形成年度KPI值，并填写经理人员和部门年度业绩考核表,32,姓名,部门,职位,就任本职位的时间,工作总结：（工作成绩、对KPI考核结果的解释，以及对下年度工作和自我发展的规划。如本页不够，可用其他纸张）,经理人员年终自我总结表,本人签名：日期：,各经理人员对本年工作进行小结，并对KPI考核中反映出的问题进行解释,33,交流沟通程序：被考核人汇报年终工作总结要点和下年度工作目标和自我发展规划直接上级向被考核人通报KPI综合评分结果被考核者就考核结果提出意见和解释可能存在的问题双方就考核结果达成共识,目的：参加者：时间：,交流沟通初步的考核结果给被考核人提出意见和解释问题的机会被考核人直接上级被考核人约1小时,由直接上级与被考核人在年度经营总结会议前单独进行沟通交流,34,目的:在KPI考核的基础上，对部门经理以上管理人员和各部门本年度的工作绩效作全面总结，决定年终奖惩方案参加者:某某有线中高层经理主持者:某某有线总经理会议时间:半天至一天,年度经营会议议题：总结本年度公司经营工作成果以KPI考核结果为基础，对各部门经理本年度的工作绩效进行全方面的总结充分讨论各部门本年度工作，讨论本年度各部门间的协作，协调各部门间的矛盾讨论确定本年度部门经理和各部门具体奖惩方案，下年度各位经理的工资调整幅度讨论需要改善工作业绩的经理个人发展问题,某某有线总经理的奖惩另行安排,人力资源部汇总奖惩方案上报某某有线董事会审批后执行,总经理主持召开年度经营总结会议，讨论确定公司年终奖惩方案，并上报公司董事会审批,35,董事会同意某某有线上报的奖惩方案后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定,交流沟通程序：直接上级向被考核人通报奖惩决定回答被考核人可能提出的问题双方就奖惩决定达成共识,目的：参加者：时间：,通报奖惩决定进行必要的沟通被考核人直接上级被考核人约半小时,36,人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核报告，并存档,37,KPI得分,得分,对KPI得分的简要评价:,中层经理人员年度考核报告,姓名,填表时间,部门/公司,职务,总经理意见：,KPI指标新发展用户数量销售额完成率利润计划完成率业务单元费用率,权重30%30%30%10%,2.74.63.42.33.23,XXX,XX部门,副经理,2001.12,XX部门本年度占用资金过多，管理费用过大据下属反映，该副经理在合理分配下属任务方面尚有改进之处该副经理本年度因资金问题多次与财务部门发生矛盾，缺乏合作精神和企业整体观念.,XX副经理解释：本年度占用资金过多、管理费用过大问题属实，但这是由于市场原因，下年度应该可以改进，同时希望提高费用率指标；承认与财务部门发生矛盾，以后将会避免；认为自己并无任务分配不当的问题同意XX副经理的解释.,签名：XXX日期：01.12.24,年度考核报告举例,38,薪酬考评方案的内容结构,薪酬方案绩效考评方案薪酬考评实施方案部门以上KPI考评指标建议附：管理人员能力和道德素质指标考评,39,建立一些相关的指标体系，帮助确定公司收入计算的方法,6：4,7：3,5：5,8：2,浮动比例,设定考评结果的平均分值水平和基准分值，换算得分与基准分值的比例,设定各个不同浮动标准的收入结构中各部分与基本工资的比例考虑季度业绩相加可能与年度目标不完全相符，将奖金中的20设为年度奖额度,假设考评平均得分为3分，将4分设为基准得分，即100,40,部门经理以上人员的季度奖金根据每季度KPI考评结果由人力资源部计算并发放,经理人员季奖计算公式季奖=本季度基本工资季奖比例KPI综合评分,例：某经理月基本工资2600元，季度工资总额7800元，季奖比例0.54，季度KPI综合评分4季度奖78000.54100%4212元,管理人员KPI评分表,(每期KPI评分结果）,KPI综合评分,(明确各职级的浮动比例后计算确定),季浮动部分与基本工资的比例,职级浮动比例,月基本工资,项目组负责人阶段奖金可参照经理人员发放,41,各部门的季度奖金根据每季度KPI考评结果由人力资源部计算并发放,部门季奖计算公式季奖=本季度基本工资总额季奖比例KPI综合评分,例：某部门月基本工资总额10000元，季度工资总额30000元，季奖比例0.33，季度KPI综合评分3部门季度奖300000.3375%7425元部门经理负责部门内人员奖金的具体发放，发放方案须报人力资源部备案，当人力资源部发现重大质疑时，可上报总经理,部门KPI评分表,(每期KPI评分结果）,KPI综合评分,(明确各职级的浮动比例后计算确定),季浮动部分与基本工资的比例,职级浮动比例,月基本工资,项目组阶段奖金可参照部门发放,42,部门经理人员的年度奖金根据每年KPI考评结果由人力资源部计算并发放,经理人员年奖计算公式年奖=本年度基本工资年奖比例KPI综合评分,例：某经理本年度平均月基本工资2600元，年奖比例0.13，年度KPI综合评分4年度奖2600120.13100%4056元,管理人员KPI评分表,（年度每期KPI评分结果平均）,KPI综合评分,(明确各职级的浮动比例后计算确定),年浮动部分与基本工资的比例,职级浮动比例,月基本工资,项目组负责人项目完成奖金可参照经理人员发放,43,各部门的年度奖金根据每年KPI考评结果由人力资源部计算并发放,部门年奖计算公式年奖=本年度基本工资总额年奖比例KPI综合评分,例：某部门本年度平均月基本工资总额10000元，年奖比例0.09，年度KPI综合评分3年度奖10000120.0975%8100元部门经理负责部门内人员奖金的具体发放，发放方案须报人力资源部备案，当人力资源部发现重大质疑时，可上报总经理,部门KPI评分表,KPI综合评分,(明确各职级的浮动比例后计算确定),年浮动部分与基本工资的比例,职级浮动比例,月基本工资,（年度每期KPI评分结果平均）,项目组项目完成奖金可参照部门发放,44,记件岗位的薪酬每月由人力资源部计算并发放,记件制岗位月奖计算公式月奖=（记件单价工作量）KPI评分,例：某维修站维修员当月完成维修100人次，维修工作单价8元/次，当月KPI得分3月度奖100875%600元,个人KPI评分表,KPI评分项目,(每年初公司需确定年度记件工作单价),记件工作单价乘以工作量,记件奖金总额,月基本工资,（每期KPI评分结果）,45,年终公司超额利润分享的特别奖励主要发放对象是公司中高层经理,公司可分配利润,特别奖励基金,股东分红,公司法定留存,由于公司中高层经理（部门副职及以上）的业绩风险相对较高，同时他们对公司年度目标实现的影响较大，因而在年终公司业绩超额完成时，他们可以获得相应收入回报。特别奖励基金的数额可由董事会依据现实情况给与确定；具体个人可获得数额，也由董事会依据个人的年度表现予以确定。对于公司其他人员，如有变现特别突出的个别人员可以考虑列入特别奖励名单。,46,举例：某某有线某部门经理年收入确定举例,KPI考核表,确定年度奖:2600120.13100%=4056元,确定基本工资:260012=31200元,年收入:31200+16848+4056=52104元,职级序列,中级经理,主管,初级经理,确定季度奖:260030.54100%=4212元4=16848元,薪级序列,47,正式运行,试运行总结方案调整,调整关键业绩指标进入试运行,试运行阶段,某某有线确定各部门和部门经理人员个人职责的基础上，确定公司的薪酬、考评方案某某有线制定2003年公司计划预算的基础上，公司高层和人力资源部确定2003年公司部门经理和各部门关键业绩试算指标人力资源部根据公司年度计划和预算确定考评试算指标值,人力资源部根据考评方案试算，调整方案的可执行程度公司按照试算的考评方案检查并指导各经理人员和各部门的工作6月底时，公司进行半年度计划预算全面调整，确定下半年试运行阶段的关键业绩考评指标,总结一年来薪酬考评方案实施的经验，调整有关内容公司制订2004年年度计划，正式将KPI考评体系纳入计划体系中考虑运行经验尚不足，可以设定一定的减小变动差异的方式,工作要点,按期试算进行指标调整,确定关键业绩试算指标,公司发布薪酬考评方案和关键业绩考评指标人力资源部开始按期计算考评结果并执行奖惩考虑试运行阶段可能的误差，考评指标值将依据实际完成值同比缩放,试算阶段,时间,2003年1月2003年6月2003年7月2003年12月2004年,分四个阶段逐步建立KPI业绩考评体系,48,年终绩效评估,确定工资特别晋级职员的工资变化,每年年终绩效评估以后，由人力资源部根据本年度公司总体利润状况和下年度经营计划确定下年度工资总体晋级幅度和特别晋级额度，并根据各部门评估结果将特别晋级额度分配到各个部门，各部门经理确定特别晋级人员。没有职位变动的职员：随总体晋级幅度调整工资；再根据其日常工作表现，由部门经理决定是否特别晋级有职位变动的职员：根据其所在新职位的职位说明书确定工资级别新进的职员：根据其所在新职位的职位说明书确定工资级别；其在试用期间的工作绩效评估结果记入员工档案，但不参加第一年的工资晋级,确定总体晋级幅度和特别晋级额度,确定有职位变动职员的工资变化,注意事项,当员工薪酬标准跨职级类别时，就高不就低。如某人既是高级工程师又是高级经理时按高级经理级别定薪酬；当某员工到达某职级类别的顶峰时，人事部门应考虑为其换晋升台阶或提供其他的激励措施某个工资序列的工资水平可以随公司对此类人员的需求程度及市场价格水平而有所调整。,薪酬调整流程与注意事项,49,薪酬考评方案的内容结构,薪酬方案绩效考评方案薪酬考评实施方案部门以上KPI考评指标建议附：管理人员能力和道德素质指标考评,50,业绩考评指标建议：公司总经理,51,业绩考评指标建议：公司市场副总,52,业绩考评指标建议：公司技术副总,53,业绩考评指标建议：运营部经理,54,业绩考评指标建议：市场部经理,55,业绩考评指标建议：技术部经理,56,业绩考评指标建议：工程部经理,57,业绩考评指标建议：财务部经理,58,业绩考评指标建议：人力资源部经理,59,业绩考评指标建议：办公室经理,60,业绩考评指标建议：维护分公司经理,注：公司维护员的KPI指标可以参照此建议选取部分合适指标,61,业绩考评指标建议：客服主管,62,业绩考评指标建议：质保主管,63,薪酬考评方案的内容结构,薪酬方案绩效考评方案薪酬考评实施方案部门以上KPI考评指标建议附：管理人员能力和道德素质指标考评,64,工作绩效,组织能力,团队精神,职业道德,发展潜力,KPI关键业绩指标评价,特点：对现实的已发生的工作进行评价目的：考核奖惩,素质及潜力指标评价,特点：对未来的能力进行评价目的：岗位提升激励全面发展,KPI关键业绩指标考评考核员工工作绩效，针对管理人员还可以有更为全面的考核,65,管理人员素质及潜力测评主要是一些定性指标的考评,性质,资料来源/评估人,作用/影响,工作业绩（KPI）：,多为客观的数据指标主观软性指标主观软性指标,人力资源部负责从有关部门取得数据直接上级下级直接上级下级,反映实际工作表现决定年终奖励影响职业发展和下年度薪级变动影响职业发展和下年度薪级变动,管理能力素质：,职业道德素质：,66,姓名,部门,职位,填表时间,得分,管理能力战略规划能力影响力和号召力组织协调能力开拓能力开发人才能力,权重30%30%20%10%10%,管理能力/道德素质综合得分分,总分,得分,道德素质品德行为敬业精神合作精神公正廉洁企业文化理念,权重10%10%20%30%30%,总分,高层管理人员管理能力/道德素质评分表,评估人姓名,与被评估人关系下级上级本人,人力资源部组织上级、下级、本人对管理人员素质评分,67,管理能力战略规划能力影响力和号召力组织协调能力开拓能力开发人才能力,5分能够高瞻远瞩，对公司和单元的战略作出超前、正确的远景规划有非常强的影响力与号召力，能够对周围的人发挥极强的领袖力量组织协调能力强,管理得力,单元工作井然有序，工作效率显著创新能力强,锐意开拓,所属单元工作发生明显的改善能知人善用,用人所长，全面、及时、准确地发掘所有有潜能的职员,4分能作准确、及时的单元战略规划并与公司发展策略相吻合随时都能够有效地影响及引导同事及下属，同时能使他人主动服从组织协调能力较强,管理水平较高,单元工作效率较高创新能力较强,所属单元工作有新意能较好地识别人才,使用人才，发掘有潜能的下属职员,3分具有相当的战略规划能力，但有时在某些方面会有偏差有相当的能力，但有时无法使他人主动服从，需要借用其它行政手段组织协调能力一般,单元工作基本正常进行有一定的创新能力,所属单元工作有设想,但步子不大一般能做到识别人才和使用人才，有时还能发掘有潜能的下属职员,1分不具有战略规划能力，不能独立地制定单元发展规划不具有影响力，经常与他人发生矛盾组织协调能力差,不适于从事管理工作无开拓创新,没有创新的愿望，墨守成规不会识别人才和用人，与下属矛盾很多,权重30%30%20%10%10%,2分有一定战略规划能力，但存在战略规划错误的现象有一定能力，但多数情况下不能使他人主动服从并需借用其它方法组织协调能力较差,单元工作时有问题创新能力差,有创新愿望,但缺少办法能识别人才,但不善用人，极少发掘有潜能的下属,考核内容,高层管理人员管理能力评分标准表,68,道德素质品德行为敬业精神合作精神公正廉洁企业文化理念,5分品行端正，正直诚实，有典型的事迹尽心尽责,任劳任怨,勇于完全承担部门经理应尽的职责在任何时候和条件下都能充分地与他人协作，有很强的协调和适应力秉公办事,大公无私,廉洁奉公，能公平对待下属对企业文化有深刻理解，并能对企业文化有积极的影响,4分品行比较端正，较为正直诚实能承担工作中的责任，有较强的责任心，对工作高度负责能够充分地与他人协作，有较强的协调和适应力办事较公正,讲求原则,保持廉洁，能比较公平地对待下属对企业文化有深刻理解，能身体力行，积极宣传与推广,3分品行基本端正，还算正直诚实工作能尽职,能如期完成任务，但工作主动性不太够在正常情况下能充分地与他人协作，但对特殊情况适应能力不够办事一般能做到公正,保持廉洁,一般能公平对待下属对企业文化有一定理解，较能身体力行,1分品行不端正，不正直诚实，有明显的品德缺点工作责任心不强，缺乏主动性，敷衍职责，需有人督促基本上不具有与他人协作的精神，以个人为中心办事缺乏公正,不能保持廉洁，不能公平对待下属对企业文化不了解或不能认同公司的企业文化,权重10%10%20%30%30%,2分品行不很端正，不太正直诚实，但没有明显的品德缺点工作不太尽职,主动性较差，只能勉强履行职责在正常情况下基本上能与他人协作，但不具备对特殊情况的协调能力办事基本公正,基本能做到廉洁，有时不能公平对待下属对企业文化有了解，并能认同其理念,考核内容,高层管理人员道德素质评分标准表,69,姓名,部门,职位,填表时间,得分,管理能力战略规划能力影响力和号召力组织协调能力开拓能力开发人才能力,权重30%30%20%10%10%,管理能力/道德素质综合得分7.20分,XXX,XX业务单元,副总经理,2001.12,4.04.54.04.52.5,总分4.05,得分,道德素质品德行为敬业精神合作精神公正廉洁企业文化理念,权重10%10%20%30%30%,4.54.51.55.01.5,总分3.15,高级管理人员管理能力/道德素质评分表,评估人姓名,XXX,与被评估人关系下级上级本人,高层管理人员素质考评表举例,70,姓名,部门,职位,就任本职位的时间,考核项目,权重下属评分（1-5分）上级评分（1-5分）本人评分（1-5分）,30%30%20%10%10%10%10%20%30%30%,总分(评分权重),总分,说明事项：,本人签名：日期：,总分=下属评分35%+上级评分35%+本人评分30%,品德行为,敬业精神,合作精神,公正廉洁,企业文化理念,战略规划能力,影响力号召力,组织协调能力,开拓能力,开发人才能力,高层管理人员管理能力/道德素质评分汇总表,人员素质综合得分由上级、本人、下级评分加权得出,71,姓名,部门,职位,填表时间,得分,管理能力对公司规划的理解力和判断力影响力和号召力组织协调能力开拓能力开发人才能力,权重20%20%30%10%20%,管理能力/道德素质综合得分分,总分,得分,道德素质品德行为敬业精神合作精神公正廉洁企业文化理念,权重10%30%30%20%10%,总分,一般管理人员管理能力/道德素质评分表,评估人姓名,与被评估人关系下级上级本人,一般管理人员素质考评表,72,管理能力对公司规划的理解力和判断力影响力和号召力组织协调能力开拓能力开发人才能力,5分对公司的战略规划有超常的理解，判断精确，执行果断有非常强的影响力与号召力，能够对周围的人发挥极强的领袖力量组织协调能力强,管理得力,部门工作井然有序，工作效率显著创新能力强,锐意开拓,部门工作发生明显的改善能知人善用,用人所长，全面、及时、准确地发掘所有有潜能的职员,4分能够准确、及时地理解公司的战略规划并进行果断的执行随时都能够有效地影响及引导同事及下属，同时能使他人主动服从组织协调能力较强,管理水平较高,部门工作效率较高创新能力较强,部门工作有新意能较好地识别人才,使用人才，发掘有潜能的下属职员,3分能够理解公司的战略规划，一般情况下能有准确、及时的判断有相当的能力，但有时无法使他人主动服从，需要借用其它行政手段组织协调能力一般,部门工作基本正常进行有一定的创新能力,部门工作有设想,但步子不大一般能做到识别人才和使用人才，有时还能发掘有潜能的下属职员,1分虽然勉强理解公司的战略规划，但在执行中不能有效实施不具有影响力，经常与他人发生矛盾组织协调能力差,不适于从事管理工作无开拓创新,没有创新的愿望，墨守成规不会识别人才和用人，与下属矛盾很多,权重20%20%30%10%20%,2分勉强理解公司的战略规划，但在执行时有一些错误和犹豫现象有一定能力，但多数情况下不能使他人主动服从并需借用其它方法组织协调能力较差,部门工作时有问题创新能力差,有创新愿望,但缺少办法能识别人才,但不善用人，极少发掘有潜能的下属,考核内容,一般管理人员管理能力评分标准表,73,道德素质品德行为敬业精神合作精神公正廉洁企业文化理念,5分品行端正，正直诚实，有典型的事迹尽心尽责,任劳任怨,勇于完全承担部门经理应尽的职责在任何时候和条件下都能充分地与他人协作，有很强的协调和适应力秉公办事,大公无私