人力资源毕业论文珠海九丰集团有限公司岗位轮换制度的运用分析.doc

目 录 摘要.2 1 岗位轮换制度的概述.4 1.1 岗位轮换基本知识介绍 .4 1.2 岗位轮换的类型 .4 1.3 岗位轮换制度的作用 .5 1.3.1 让新员工找到适合自己的岗位 .5 1.3.2 提高员工的工作积极性 .5 1.3.3 提高管理人员的能力 .5 1.3.4 培养具有多种技能的人才 .5 2 九丰集团概况及岗位轮换制度实施的现状.6 2.1 九丰集团概况 .6 2.2 九丰集团及区域分公司的组织结构 .6 2.3 九丰集团岗位轮换制度实施的现状 .7 2.3.1 岗位轮换的范围 .7 2.3.2 岗位轮换的对象 .7 2.3.4 岗位轮换的期限 .8 2.3.5 岗位轮换的步骤 .9 2.3.6 岗位轮换的评价 .10 3 九丰集团岗位轮换制在实施中存在的问题.10 3.1 参加岗位轮换的管理人员过多 .10 3.2 对参与轮岗人员的工作调动意愿缺乏调查 .11 3.3 缺乏完善的评价体系 .11 3.4 对人力资源部的工作缺乏完善的监督机制 .11 4 完善九丰集团岗位轮换的建议.11 4.1 适当安排参加轮岗的人数 .11 4.2 建立事前宣传制度，调查参与轮岗人员的工作调动意愿 .12 4.3 全面建立评价体系 .12 1 4.4 建立完善的监督机制 .12 5 总结.13 谢 辞 .14 参考文献.15 2 珠海九丰集团有限公司岗位轮换制度的运用分析 程冬生 指导教师：赵俊 摘要：岗位轮换制度是现代企业进行人力资源配置的重要手段。在企业中，适 时地对员工进行岗位轮换，不但可以使员工接触到新的工作内容，而且还可以 提高员工对工作的主动性和激发其对工作的热情。通过岗位轮换，企业可以最 终实现经济效益增长和员工个人职业发展的双赢目标。本文通过对珠海九丰集 团有限公司岗位轮换制度现状的描述，分析了其在具体的岗位轮换中存在的问 题，并对完善该公司岗位轮换制度提出了若干对策和建议。 关键词：岗位轮换制度；满意度；问题；对策 3 Analysis of the System of Job Rotation On Jiufeng Group Limited Company in Zhuhai Cheng Dongsheng Tutor: Zhao Jun Abstract: Job rotation system is an important means of human resource allocation in modern enterprise. In the enterprise, timely rotation of staff positions can make them expose to new work and develop a passion and initiative for work. Through the rotation of posts, enterprises can eventually achieve the win-win goal which is the growth of economic efficiency and the development of personal career of staff. This article through carries on the description to the system of rotation of Zhuhai Jiufeng Group Limited, which analyzes the existing problems and make a number of measures and recommendations to improve the system of rotation positions in the company. Key words: Job rotation system；Satisfaction；Problem；Recommendation 4 在市场经济条件下，企业不仅要关注物质资源的配置与整合，更要注重人 力资源的合理利用。岗位轮换作为企业人力资源优化配置的一种重要手段，已 经引起国内不少知名企业的关注。企业只有在提高员工工作绩效和企业效益之 间找到真正的桥梁，才能最终实现企业整体效能的提升和内部人才的有效配合， 创造出更大的社会效益。 1 岗位轮换制度的概述 1.1 岗位轮换基本知识介绍 19 世纪末、20 世纪初，以泰罗为首的学者，首先在企业中强调应用工作专 业化这一新的工作方法。这种工作方法要求企业员工在工作过程中完全执行统 一的标准流程，由此企业的整体效率得到大大提高。但是随着工作专业化的全 面应用，过于单一的工作过程逐渐降低了员工的工作满意度，最终影响到企业 整体绩效的提高。因此，人们开始探求更适用的工作方法。在这种情况下，一 种新的工作方法岗位轮换应运而生。 岗位轮换(Job Rotation)，也称工作轮换或职务轮换，主要是指企业有计 划的按照大体确定的期限和范围，让员工轮换担任若干种不同工作，从而达到 考察员工的适应性或开发员工多种能力、进行在职训练、培养主管等目的。进 行岗位轮换的人员可以是刚进入企业的新员工，也可以是企业的管理人员或者 是具有一定专业技术的人员。 岗位轮换制是避免职务专业化及其缺陷的一种重要手段，其主要目的是使 员工在不同工作岗位上轮换操作，给他们提供发展技术及较全面地观察和了解 整个工作过程的机会，从而可以使单一的常规性工作产生的厌烦和单调减少到 最低程度。 1.2 岗位轮换的类型 一般来说，岗位轮换主要有纵向的岗位轮换和横向的岗位轮换两种类型。 纵向的岗位轮换主要是指对员工安置、晋升、降级、辞职和退休。这种人 员轮换比较容易进行，企业都有专门的规定。但我们通常谈及的多意味着水平 方向上的多样变化。 横向的岗位轮换主要是指通过制定培训计划，让员工在一个岗位上从事一 5 定时间的工作，然后再换到另一个岗位，以此作为培训手段。通过对员工进行 横向的流动，使他们在逐步学会多种工作技能的同时，也增强其对工作间以及 部门间相互依赖关系的认识，并开阔了对组织活动的视野。 1.3 岗位轮换制度的作用 1.3.1 让新员工找到适合自己的岗位 企业让刚进入的新员工在各个岗位上轮流工作一定时期，亲身体验各个不 同岗位的工作情况，最后根据对新员工在各个岗位上的适应性考核结果来确定 其最终的工作岗位。通过这种岗位轮换，企业让新员工既了解到了企业的整体 文化和各项工作的全貌，同时也可以让员工找到真正适合自己的岗位。 1.3.2 提高员工的工作积极性 国外研究表明:当企业的人员在同一岗位上工作超过 5 年之后, 工作的挑战 性会明显下降, 工作本身已经不能激励员工进一步努力工作。适当的轮换岗位 会使人有一种新鲜感，而且也能使员工体会到上级对自己的重视，感到领导是 在有意识地培养自己，因此会在新的岗位上施展更大的才能。企业通过岗位轮 换不但可以减轻组织内部员工晋升的压力，还可以减少员工在工作中的不满情 绪，提供员工的工作积极性。 1.3.3 提高管理人员的能力 在现代企业中，作为管理人员，应当对企业业务工作进行全面了解和具有 对全局性问题进行分析判断的能力。要培养这种能力，只在单一的部门内作自 下而上的纵向晋升是远远不够的，必须使管理人员在不同部门间进行横向流动。 企业通过横向的岗位轮换，可以让管理人员开阔眼界，扩大知识面，并且与企 业内各部门的同事有更广泛的交往接触，最终实现企业整体决策的目标，为企 业创造更大的利润。 1.3.4 培养具有多种技能的人才 许多企业为了适应日趋复杂的经营环境，都在设法建立“灵活反应”式的 弹性组织结构，要求员工具有较宽的适应能力，以便当企业的经营方向或业务 内容发生转变时，人员能够迅速实现转移。因此，企业的员工不能只满足于掌 握单一的专业技能，必须是具有多种技能的复合型人才。通过岗位轮换，企业 使员工在不同的工作岗位上获得了多种技能，实现了多种能力的集合，为人才 6 的提升以及企业整体效益的增长提供了可靠的保障。 2 九丰集团概况及岗位轮换制度实施的现状 2.1 九丰集团概况 珠海九丰集团有限公司（以下简称九丰集团）成立于 1996 年，注册资本 5000 万元，主要从事清洁能源、燃气能源的投资经营活动，目前拥有东莞九丰 能源有限公司、广东省全丰石油气投资管理有限公司、东莞九丰油品仓储公司 和东莞九丰公用码头公司等 20 多家子公司。九丰集团拥有二成以上的全国 LPG 进口量，年销量达 100 万吨，年销售收入约 30 多亿元，在全国燃气行业中一直 处于领先地位。 截止 2006 年 12 月，九丰集团共有员工 20,460 人。除去全部生产工人，共 有 10，694 人，其中，管理人员 3180 人，占 29.74；技术人员 2187 人，占 20.45；销售人员 2127 人，占 19.89；其他人员 3200 人，占 29.92。 经过二十多年全体员工的艰苦拼搏，九丰集团努力打造从一级码头到终端 门市的一体化销售体系，其业务网络覆盖广东、广西等多个地区，连续多年取 得骄人业绩，成为国内知名的燃气能源和清洁能源的分销平台。 2.2 九丰集团及区域分公司的组织结构 九丰集团根据公司的经营规模，业务特点及各子公司所在区域的具体情况， 确定了公司总部和区域分公司的组织结构，具体情况如图 2-1 和 2-2 所示。 图 2-1 九丰集团总部组织结构图 资料来源：九丰集团内部资料 董事会/董事 审计委员会董事会秘书事 总裁 总裁办公室总裁助理 业务管理部投资发展部人力资源部财务管理部 区域分公司区域分公司区域分公司. . 7 图 2-2 九丰集团区域分公司组织结构图 资料来源：九丰集团内部资料 2.3 九丰集团岗位轮换制度实施的现状 九丰集团从 2004 年开始实行岗位轮换制度，并确立了以完善人力资源管理 体系和培养高素质复合人才队伍为目的的宗旨。下面将从岗位轮换的范围和对 象、岗位轮换的形式、岗位轮换的期限、岗位轮换的步骤和岗位轮换的评价方 法等几个方面介绍一下该项制度在九丰集团的实施状况。 2.3.1 岗位轮换的范围 九丰集团的人力资源部根据企业的发展规划确定了岗位轮换的范围，主要 包括以下几个方面： (1) 集团公司与区域分公司相关部门的岗位轮换，如集团的人力资源部与 区域分公司的人力资源部之间进行岗位轮换； (2) 同单位内同级部门之间相关业务的岗位轮换，如区域分公司内的零售 科与同公司内的批发科之间进行岗位轮换； (3) 各区域公司之间的相关业务的岗位轮换。 2.3.2 岗位轮换的对象 九丰集团人力资源部门根据企业的发展规划，还确定了岗位轮换的人员， 包括以下几种： (1) 公司新招聘的员工； (2) 大学本科以上，具有一定的专业技术知识的技术人员，有较强的事业 总经理 市场部财务部行政人事部业务部储运中心 零售科批发科 8 心和上进心，有较大发展潜力的员工； (3) 公司总部经理以上员工和分公司总经理室成员以上人员； (4) 在同一岗位任职 5 年以上，特别是在外协、采购、广告、人事、财务、 劳资、资金结算等重要岗位连续工作 3 年以上，原则上实行轮岗的经理级以上 员工。 2.3.3 岗位轮换的形式 人力资源部根据参加岗位轮换的对象，将轮换的形式划分为以下三种： 第一种是新员工定岗轮换：九丰集团每年通过统一招聘新员工，然后对新 员工进行就职训练，并对其进行适应性考察。新员工在就职训练结束后，根据 最初的适应性考察被分配到不同部门去工作。集团让他们在各个工作岗位上轮 流工作一定时期（一般 8 个月左右），亲身体验各个不同岗位的工作情况，最 后由企业对新员工的适应性情况进行测试，最终确定他们的正式工作岗位。 第二种是现有专业人员的轮换：九丰集团主要实行的是部门与部门之间、 部门内部上级和下级之间以及专业人员之间的内部沟通方式。为了达到有效的 沟通和实现专业技术人员能力的提升，九丰集团根据各部门的情况，每年按 35的比例对现有专业人员进行工作轮换。尤其在仓储和中转，批发和零 售等部门工作的专业技术人员之间，轮换的比率达到了 8以上。企业通过让 这些专业技术人员在相关部门之间进行轮换，提高了被轮换人员的业务能力和 工作效率，为企业创造了更大的利润。 第三种是中高层管理人员的轮换：九丰集团从企业长远发展考虑，根据不 同部门的情况，每年按 1015的比例对中高层管理人员进行适时地工作轮 换，以提高其对企业全局性问题的分析判断能力。为了培养管理人员的这种能 力，集团使其在不同部门间横向移动，扩大知识面，并且与企业内各部门的同 事有更广泛的交往接触。这种培养以班组长、科长、部门经理级干部为最多。 通过一套完整的轮换制度和体系，最终使得这些人员成为企业的中坚力量。 2.3.4 岗位轮换的期限 (1) 新员工轮岗的期限为 6 至 14 个月； (2) 总部部门负责人，轮岗期限为 4 年； (3) 经理级人员轮岗期限为 1 至 2 年； 9 (4) 分公司总经理室成员轮岗期限为 2 至 3 年。 2.3.5 岗位轮换的步骤 每年 11 月底，九丰集团人力资源部及各子公司人力资源部会提交上一年度 的岗位轮换工作总结，并将其作为制定下一年度岗位轮换计划的依据，通过人 力资源部、岗位轮换相关部门以及企业集团领导等多部门相互合作，共同确定 下一年度轮换的岗位和相关人员，具体步骤如下： 首先，由人力资源部根据九丰集团人力资源的整体规划和上一年度的企业 员工个人业绩的考核结果，拟定需要参加岗位轮换的人员，并取得参加岗位轮 换人员直接上司的同意。 其次，草拟岗位轮换的有关文件，包括轮岗时间、职责、任职资格以及轮 岗流程等，并取得上级部门的批准。 再次，由人力资源部填制人事变动表和岗位轮换调整表 ，制定并提 交工作交接清单，由现任者向继任者逐一交代工作进展状况、理想的工作结果 状态、工作中的注意事项等；在完成工作交接任务后，下发员工调动通知 和调动人员工资通知单 。 最后，针对被轮岗人员、原任职人员的轮岗效果进行调查评估，并在一定 时间内对参加岗位轮换的人员进行绩效评估，根据考核结果结合其所在单位意 见，对不合格人员，安排其调岗、培训或降职。 图 2-3 岗位轮换操作流程图 资料来源：由九丰集团资料分析得出 人力 规划 考核 结果 拟订岗位 轮换计划 填写岗位轮换 调整表 执行过程 （交接和就职） 定期考核 人力 资源 规划 考核 结果 审批通过 10 2.3.6 岗位轮换的评价 九丰集团对参加岗位轮换的人员每半年进行一次考核，主要考核其工作态 度、工作能力、发展潜力、工作绩效等几方面。考核结果分为 A（80考核分） 、 B（60考核分80） 、C（45考核分60） 、D（考核分45）四个等级。参加 轮换人员的直接主管对考核结果负责，并将最终考核结果报人力资源管理部门 备案。 每次考核结束后，人力资源管理部门会同其所在单位与轮换员工进行面谈， 评价其优势与不足之处，商讨改进方案并提出培训建议。 对考核结果为 A 或 B 者，给予一定的奖励，并将考核结果为 A 者作为下一 年度参加升职培训的重点对象；对连续两次考核结果为 C 或 D 者，可根据所在 部门意见，安排其调岗、培训或降职，同时对考核结果为 D 者给予一定的处罚。 表 2-1 九丰集团岗位轮换效果评定标准 工作态度10 分是否服从任务安排，是否能按时完成任务？由各轮换部门领导评价 沟通能力10 分是否和同事经常沟通，沟通能力如何？由全体人员打分。 工作绩效35 分是否完成本职位的工作，是否达到了企业当年的岗位指标，部门主管打分。 工作能力20 分是否乐观向上，是否学习业务知识很好，能否应用于工作，由相关技术负责打分。 发展潜力15 分是否适合有发展的空间，适合继续进行深造？由部门主管评分。 自我鉴定10 分是否自我提高，是否对自己有正确评价，通过工作总结自我评价。 资料来源：九丰集团内部资料 3 九丰集团岗位轮换制在实施中存在的问题 3.1 参加岗位轮换的管理人员过多 九丰集团根据各部门的情况，每年按 35和 1015的比例对现有 专业人员和中高层管理人员进行工作轮换。例如从 2005 年到 2007 年参加岗位 11 轮换的人数平均每年达到 453 人，而中高层管理人员达到 239 人（中高层管理 人员为 2172 人） ，占全部管理人员的 11。企业内部如此多的管理人员调动， 容易造成部分岗位人员短缺的局面，使得工作衔接困难，最终导致企业部门工 作无法正常运行。 3.2 对参与轮岗人员的工作调动意愿缺乏调查 九丰集团每年参与岗位轮换的人员是由人力资源部门根据上一年度的绩效 考核情况和企业的整体规划确定的，事先并未与其进行沟通。在此过程中，企 业单方决策，缺乏对参与轮岗人员的轮换意愿的考察，容易引起部分轮岗人员 产生抵触情绪，导致参加岗位轮换的人员在轮岗后由于种种不满而不能达到企 业预期的目标。 特别是有些管理人员通过长期的艰苦努力工作，终于使其所领导的部门产 生了丰硕的成果，当他正应该享受回报时, 却被轮换到新的部门，将果实拱手 让给了他人，由此产生了抵触情绪。 3.3 缺乏完善的评价体系 在岗位轮换的整个过程中，人力资源部只针对被轮岗人员的现行工作成绩 进行考核评估，而缺乏对原任职人员岗位轮换前后的工作绩效和下属人员在新 旧任职人员领导下的工作成绩等多方面的考核，容易产生片面的考核结果，从 而影响新一年的轮岗计划的制定。 3.4 对人力资源部的工作缺乏完善的监督机制 在实施岗位轮换的过程中，人力资源部的工作包括制定轮岗计划、进行绩 效考核、确定被轮岗人员以及对被轮岗人员进行考核评价。整个流程中，缺少 对人力资源部的监督评价，由此容易造成人力资源部的工作的公开性不够，对 人力资源部的工作考核片面性，一旦人力资源部出现工作失误，将无法得到及 时的纠正。 4 完善九丰集团岗位轮换的建议 4.1 适当安排参加轮岗的人数 12 国外研究表明，一个部门中参加岗位轮换的人员的数量不应超过本部门人 数的 5，过大范围的人员调动，会给企业造成工作效率的下降，工作衔接不 能正常进行。因此，企业应根据本部门的实际情况，本着不影响本部门工作正 常进行的原则，实行岗位轮换，才能最终真正达到预期的目的。 4.2 建立事前宣传制度，调查参与轮岗人员的工作调动意愿 岗位轮换要注重人尽其才,既要考虑人员的专业特长与岗位的适合程度，同 时还要考虑人员的性格特点与岗位要求是否相符，不能盲目轮换，否则会造成 人员的浪费和管理效率的低下。只有在企业和个人进行双向选择中，组织才能 达到最佳的组合，实现整体利益的最大化。 因此在岗位轮换实施前，人力资源部应首先在企业内部进行岗位轮换的事 前宣传，让企业内部人员对岗位轮换的具体事宜有一定的了解，并使得轮岗人 员有一定的心理准备，能够接受该项制度。这种事前的宣传制度，可以保证岗 位轮换在实施过程中达到更好的效果。 同时，人力资源部应与参加岗位轮换的人员以及相关部门的领导进行必要 沟通，全面了解被轮岗人员的个人能力和性格的整体情况，调查参与轮岗人员 对工作调动的个人意愿，对部分存在消极倾向的人员进行积极地帮助，最终根 据轮岗人员的特长、爱好确定其所在任职部门以及职责。只有这样才能实现岗 位轮换制度的真正有效运行，使得被轮岗人员以及相关部门能够有效协作，达 到岗位轮换目标，最终实现企业和个人的双赢。 4.3 全面建立评价体系 企业应将岗位轮换制度建立在全面的考核体系中，而不能只看个人岗位轮 换后成绩效果的变化。在实行岗位轮换的过程中，企业要区分专业技术人员和 中高层管理人员的轮岗效果的评价方式。针对中高层管理人员的工作特点，对 其工作绩效的评价就不仅要考虑个人工作绩效，同时还应该包括部门业绩，以 及其下属人员对被轮岗人员的认可程度。 同时人力资源部门应将被轮岗人员的工作绩效与原任职人员进行比较，全 面考察轮岗效果。只有建立完善的被轮岗人员、原任职人员、下属人员等多方 的考核评价体系，企业才能对被轮岗人员作出正确的评价，最终为企业人才规 13 划提供可靠的依据。 4.4 建立完善的监督机制 企业应将由人力资源部制定的被轮岗人员的工作业绩纳入人力资源部的年 终考核体系当中，将岗位轮换制度的参与者和制定者作为一个整体，全面考核 岗位轮换制度的效果。由人力资源部的上级部门董事会将岗位轮换的效果 记入人力资源部的年终考核指标当中，全面考核评价人力资源部的业绩水平， 为企业的整体评价提供依据。 5 总结 通过以上分析，我们可以看到九丰集团在岗位轮换实施的过程存在着几方 面的问题：参加岗位轮换的管理人员过多；对参与轮岗人员的工作调动意愿缺 乏调查；缺乏完善的评价体系；对人力资源部门的工作缺乏完善的监督机制。 鉴于此，提出几项对策和建议：适当安排参加轮岗的人数；建立岗位轮换事前 宣传制度，调查参与轮岗人员的工作调动意愿；全面建立评价体系；对人力资 源部门的工作建立完善的监督机制。岗位轮换制度在九丰集团的运行中发挥了 一定的作用，但同时也存在着不足之处。因此，九丰集团应进一步完善公司内 的岗位轮换制度，才能有效地为公司的发展提供良好的帮助，并最终实现企业 人力资源的最佳配置。 14 谢 辞 在论文即将完成之际，我在此向所有关心我的及帮助我的老师和同学们致 以最真诚的感谢。 在本次论文写作中，我从指导老师-赵老师，身上学到了很多东西。 她认真负责的工作态度，严谨的治学精神和深厚的理论水平都使我受益匪浅。 她无论在理论上还是在实践中，都给与我很大的帮助，使我得到很大的提高， 这对于我以后的工作和学习都有一种巨大的帮助，在此感谢她耐心的辅导。在 撰写论文阶段，赵老师几次审阅我们的论文，提出了许多宝贵意见，没有她的 指导，我们就不能较好的完成课题设计的任务。 另外，我还要感谢在这几年来对我有所教导的老师，他们孜孜不倦的教诲 不但让我学到了很多知识，而且让我掌握了学习的方法，更教会了我做人处事 的道理，在此表示感谢。同时，在论文的写作过程中还有同组的同学也给了我 不少帮助，这里一并表示感谢。 最后，感谢人资 042 班的同学们在这四年中对我学习、生活的关心和帮助。 15 参考文献： 1 景再方,吕杰.关于管理岗位轮换制的思考J.集团经济研究,2007,(220): 259. 2 黎文清.岗位轮换在生涯管理中的应用研究J,华东经济管理,2006，(4):103 105. 3 郭激雷.“岗位轮换”与“人才盘点”J.职 场,2006,(6): 49. 4 张小明.谨防岗位轮换“负效应”J.当代经理人.2005,(1): 52 53. 5 章小波.组织与员工生涯管理的双赢策略J.苏州大学学报,2005,(1):41 45. 6 张福祥.推行岗位轮换制度 优化人力资源管理J.甘肃农业,2005,(232): 59 7 谌新民.人力资源管理概论M.北京:清华大学出版社,2005. 8 楼旭明，段兴民. 工作轮换的价值J.企业管理，2004，(09):90 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