薪酬管理_薪酬管理培训教材7

薪酬管理,朱宁中国科学技术大学管理学院zhuning,几乎所有的员工都对企业的薪酬体系不满意，管理者也为此伤透了脑筋，似乎都未能将问题根本解决。那么，到底哪一把钥匙能打开解决这些问题的大门呢？,基本概念薪酬设计福利,今天的话题,薪酬管理的变迁传统薪酬管理,早期工厂制度阶段：把工资水平降低到最低限度的观点,1,收入与所提供的劳动之间的关系是负相关的，当工资增加时，工人宁可去花掉他们的钱，等钱花光以后，需要更多的钱时再去工作。因此，在很长一段时间里，雇主们认为，“最饥饿的工人就是最好的工人”。,沿用家庭简单的计件付酬办法部分企业采用团体计件计划（大多数煤矿实行小组工作）,巴比奇的利润分享计划,工人的部分工资要视工厂的利润而定工人如果能提出任何改进建议，就应获得建议奖金除分享利润外，工人们按照他们所承担的任务的性质获得固定工资,薪酬管理的变迁传统薪酬管理,科学管理阶段：围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策,2,当时流行的观点是：如果雇主支付低工资，产量就会下降；但是，如果工人得到了高工资，并且与机器相结合，产量就会提高。为了证实这个结论，舍恩霍夫对各国的情况进行比较以后之后，发现支付工资最高的国家其成本最低。当时匹兹堡制钉工人的工资收入是英国同类工人的10倍，而前者铁钉的成本却只有后者的一半。,泰勒的差别工资计件制度,通过工时研究进行观察和分析以确定“工资率”，即工资标准差别计件工资制“把钱付给人而不是职位”。达不到标准的工人只能获得很低的工资，同时付给确定达到标准的工人以较高的报酬。,薪酬管理的变迁传统薪酬管理,行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制度,3,激励人们的主要因素不是金钱、安全，而是对他们技能的承认。从工人的角度看，重要的并不在于一个人所得到的绝对工资，而在于他所得到的相对工资。,微软公司1986年3月13日微软首次发行股票时，每100股的价格不过2100美元，25年后，微软股票进行了9次拆分，这100股已膨胀到28800股，现总值高达77万美元。保守估计，微软公司造就了公司内部1万名百万富翁期权富豪。1999年底，微软股价蹿升到历史最高价每股59.56美元，8000名微软员工从期权中赚到了总共80亿美元，是波音公司当时9.9万名员工年度总收入的1.5倍。,薪酬经济学视角,经济学视角研究薪酬问题主要将薪酬看作员工在劳动力市场上的价格：劳动力市场的供求均衡理论、人力资本理论。,不能科学解释质量因素造成劳动者之间工资差异,人力资本通过人力投资形成的资本，表现为劳动者的知识、技能、资历、经验和健康状况等，即体现在劳动者身上的以数量和质量形式表示的资本。股权股票期权MBO,薪酬心理学视角,心理学视角研究薪酬问题主要将薪酬作为一种满足员工内在需求的手段和要素，来激励员工的工作积极性和主动性，从个体层面提高员工的工作绩效。公平理论,亚当斯公平理论员工首先会思考自己的收入与付出的比率，然后将自己的收入付出与相关他人的收入付出比进行比较。,薪酬管理学视角,管理学视角研究薪酬问题主要关注薪酬对企业战略目标的支撑，如何通过薪酬体系来有效的帮助企业获取竞争优势。战略薪酬,企业的目标战略、计划、愿景和价值观,业务单元战略,人力资源战略,战略性薪酬体系设计,薪酬体系,员工的态度和行为,竞争优势,社会、竞争对手以及法律环境,米尔科维奇的战略薪酬模型,薪酬目标内部一致性外部竞争性员工的贡献薪酬管理,思考薪酬战略的框架,薪酬概念,薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重指货币因素。酬，报酬，报是报答，酬是酬谢。报答是指用实际行动表示感谢；酬谢是指用金钱、礼物等表示谢意。不仅包含货币因素，还包含非货币因素。,薪酬企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。,薪酬的概念,狭义的薪酬概念从狭义的角度来看，薪酬是指个人获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报。,广义的薪酬概念广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等，也叫货币薪酬；非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，也叫非货币薪酬。,薪酬的本质：一是劳动交换，二是生存基础,总体薪酬概念,总体薪酬,不仅包括企业向员工提供的经济性报酬与福利，还包括为员工创造的良好的工作环境以及工作本身的内在特征、组织的特征等所带来的非经济性的心理效用。经济性薪酬：直接的、间接的非经济性的：工作本身、工作环境、组织特征,世界薪酬协会WAW（Worldatwork）:所有能够吸引、保留、激励员工的可行方案，它包含使员工从雇佣关系中感知到价值的所有东西。包括薪酬、福利和工作体验在内的全面报酬体系（totalrewards）。现有专业会员约2.5万人。（）,世界薪酬协会：第一代全面薪酬模型（2000）,世界薪酬协会：第二代全面薪酬模型（2005）,世界薪酬协会：第三代全面薪酬模型（2006）,非经济性的心理效用也是影响人们进行工作选择和职业选择的重要因素，并成为企业吸引人才、保留人才的重要工具和手段。,全面薪酬,直接的经济报酬,基础工资BasePay,企业按照一定的时间周期，定期向员工发放的固定报酬。主要反映员工所承担的职位的价值或员工所具备的技能和能力的价值。,薪酬的演变过程,基本薪资浮动薪资奖金高层股权,基本薪资职位描述职位评价,基本薪资和浮动薪资股权奖金福利,薪资(含股权)福利工作体验,构成,全面报酬Totalreward,全面薪酬Totalcompensation,薪酬Compensation,薪资Pay,人们对薪酬的理解与诠释,劳动力市场求职者视角,选择职业的重要尺度,企业经营者,企业生产成本的重要组成部分,企业管理者,不仅是费用，还是影响员工工作态度、工作方式和工作绩效的重要因素,企业员工,安身立命、成家立业的唯一手段和基本保障,薪酬分配的目的,薪酬分配的目的绝不是简单地“分蛋糕”，而是通过分蛋糕使得企业今后的蛋糕做得更大。价值分配不仅是一项技术工作，它更是一种战略思考。,薪酬分配的根本目的,薪酬分配必须促进企业的可持续发展。薪酬分配必须强化企业的核心价值观薪酬分配必须能够支持企业战略的实施薪酬分配有利于培育和增强企业的核心竞争能力薪酬分配有利于吸引和留住企业的核心、关键人才薪酬分配有利于营造响应变革和实施变革的文化等,制定薪酬战略的意义,企业总体发展战略,经营单位战略,站在未来的发展高度上，作出全局性和前瞻性选择我们该经营什么产品，提供什么服务,在这些领域如何才能获得竞争优势？,人力资源战略,人力资源如何帮助我们获胜？,战略性薪酬决策,薪酬如何帮助我们获胜？（社会/竞争/法规环境）,薪酬体系,员工态度与行为,竞争优势,薪酬战略与薪酬制度的关系,企业薪酬战略的基本前提是：薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略，并与企业发展总方向和总目标密切地结合起来。,产品领导地位、产品大众化、产品创新、供货周期,操作精确，寻求节省成本的方法,与顾客保持密切联系，对市场反应迅速，良好的售后服务,头脑灵活，反应灵敏，具有冒险精神，富有创新的人才,强化定额标准均，挖掘内部潜力，提高工时利用,使顾客达到完全满意的态度、行为和技能的培训,以市场为导向的动态工作分析，激励产品创新与技术变革,研究对手劳动成本，提高可变工资比重，注重系统控制,以顾客满意度为标准的岗位技能评价与激励工资,薪酬分配的四个基本命题,关于价值创造者谁创造了企业的价值？关于价值贡献度创造了多少价值？关于价值的分配形式拿什么分给价值创造者？关于价值分配量值给价值创造者分多少？,薪酬管理的“葛雷欣”法则,400多年前，英国经济学家“格雷欣”发现了一有趣现象，两种实际价值不同而名义价值相同的货币同时流通时，实际价值较高的货币，即“良币”，必然退出流通它们被收藏、熔化或被输出国外；实际价值较低的货币，即“劣币”，则充斥市场。人们称之为“格雷欣法则”，亦称之为“劣币驱逐良币规律”。,低素质员工薪酬超过高素质员工,薪酬管理的葛雷欣法则现象,薪酬管理的“葛雷欣”法则,薪酬管理“格雷欣法则”具体表现,在同一企业，由于旧人事与薪酬制度惯性等，一些低素质员工薪酬超出高素质员工，从而导致低素质员工对高素质员工的“驱逐”。在同一企业，由于旧人事与薪酬制度惯性等，一些低素质员工与高素质员工薪酬大体相当，从而导致低素质员工对高素质员工的“驱逐”。在同一企业，由于旧的人事与薪酬制度惯性等，虽然高素质员工薪酬超出低素质员工，但与员工对企业的相对价值不成比例。,“葛雷欣”法则案例,一家经济效益颇佳的国有上市公司曾发生这个难解之“结”：该公司年人均薪酬60000元左右，一般员工尤其是一线员工薪酬水平远超出本行业同类企业，但核心员工尤其是少数关键岗位员工薪酬却较多低于市场水平。该公司欲引进若干素质较高的计算机专业毕业生，按现行薪酬制度，每月薪酬只能略超出5000元，但市场水平却在8000元左右。因此，尽管公司对高素质计算机专业毕业生有强烈祈求，却总未能如愿。,薪酬设计必须考虑的因素战略与发展阶段因素,时间,福利,组织生命周期,基本工资,奖金,开创,再次创新,消退,稳定,成熟,成长,低,高,低,低,低,低,高,高,高,高,高,高,有竞争力,有竞争力,有竞争力,有竞争力,有竞争力,无,收益或市场份额,报酬组合,基本概念薪酬设计福利,今天的话题,薪酬设计的原则,公平原则,外部公平内部公平个人公平,过程公平结果公平,竞争原则,薪资结构多元化薪资水平领先,薪酬价值取向,经济原则,薪酬总额控制利润合理积累,劳动力价值平衡,激励原则,个人、团队、企业,合法原则,法律法规,企业制度,岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系,外部公平（薪酬水平）,内部公平（薪酬等级）,个人公平（绩效薪酬）,薪酬制度设计,薪酬制度的设计程序,薪酬调查,了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度,薪酬制度的设计程序,薪酬调查,了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度,薪酬调查（CompensationSurvey）,薪酬调查包括薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查两个方面。,了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平检查、分析本企业岗位薪酬水平的合理性，保持企业薪酬分配的对外竞争力，做到外部公平。,薪酬市场调查,了解员工对企业薪酬管理的评价及期望了解员工对薪酬分配公平性的看法了解员工是否认为企业做到了外部公平：薪酬水平与市场水平相当了解员工是否认为企业做到了内部公平：薪酬水平与其工作价值相当了解员工是否认为薪酬具有个人公平性：薪酬水平与其个人所在小组（或部门）的业绩相当,员工薪酬满意度调查,薪酬调查的方式,企业之间相互调查委托调查调查公开信息问卷调查,世界著名的斯科（CISCO）公司的薪酬策略是：CISCO的整体薪酬水平就象CISCO成长速度一样处于业界领导地位，为保持领导地位，CISCO一年至少做两次薪酬调查，不断更新。CISCO的工资水平是中上，奖金是上上，股票价值是上上上，加起来是上上。,薪酬制度的设计程序,薪酬调查,了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度,比较分析,掌握市场水平线与企业工资水平线的关系,增资实力,了解董事会认可程度，公司增资额度,薪酬策略,确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点等,薪酬结构,确定不同员工的薪酬构成及各构成项目所占的比重,岗位评价,确定薪酬等级及固定薪酬岗位/能力工资标准,绩效考核,确定浮动薪酬奖金或年终分红,特殊津贴,确定津贴工资个人津贴,长期激励,确定长期激励方式以及激励力度,调资政策,确定薪酬制度调整的条件、调整额度等,评估调整,执行薪酬制度，调整不合理之处,薪酬市场调查结果应用,对调查结果进行数据统计分析得到市场薪酬线结合企业的薪酬战略设计企业薪酬政策线,薪酬政策线的制定需要运用统计学的技术，把组织的每项岗位评价得分与劳动力市场每个职位的工资率之间的关系归纳为线性回归的关系。薪酬专家需要判断这条线性回归线是否代表了职位等级与劳动力市场之间的正确关系。,领先型薪酬政策：处于劳动力市场薪酬水平的75%点以上,匹配型薪酬政策：处于劳动力市场薪酬水平的25%75%点之间,拖后型薪酬政策：处于劳动力市场薪酬水平的25%点之后,薪酬调查数据的统计分析数据排列法,先将调查的同一类数据由高到低排列，再计算出数据排列中的中间数据，即25%点处、中点即50%点处和75%点处。一般企业应注意中点工资水平。,中点处或50%处=1650元,25%处=1500元,75%处=1900元,90%处=2200元,薪酬定位,0,50,000,100,000,150,000,200,000,250,000,300,000,350,000,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,职等,人民币每年,P90,P75,P50,P25,P10,公司的具体数据(中位值),公司的薪资整体分布,外部竞争性薪酬比较比率,薪酬比较比率（compa-ratio）员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或者市场平均薪酬水平之间的关系。当比较率大于1时，意味着员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平均薪酬水平；比较率小于1时，说明前者低于后者；等于1时，说明两者相等。,诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增：在35级员工中，其薪酬比较率为1.05；在6级员工中，其薪酬比较率为1.11；到了7级员工，这个数字提高到了1.17。也就是说，越是重要、越是对企业有贡献的精英员工，其薪酬比较率就越高。这样，就确保了企业具有富于竞争力的薪酬体系，以利留住重要员工，对企业的持续发展至关重要。,不同薪资比较比率设计对薪资差距的影响,薪酬比较比率=员工实际获得的基本薪酬/相应薪酬等级的中值薪酬比较比率=本企业某薪酬等级中值/市场平均薪酬水平,薪酬制度的设计程序,薪酬调查,了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度,比较分析,掌握市场水平线与企业工资水平线的关系,增资实力,了解董事会认可程度，公司增资额度,薪酬策略,确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点等,薪酬结构,确定不同员工的薪酬构成及各构成项目所占的比重,岗位评价,确定薪酬等级及固定薪酬岗位/能力工资标准,绩效考核,确定浮动薪酬奖金或年终分红,特殊津贴,确定津贴工资个人津贴,长期激励,确定长期激励方式以及激励力度,调资政策,确定薪酬制度调整的条件、调整额度等,评估调整,执行薪酬制度，调整不合理之处,岗位工资制度的分类薪酬评定的四大要素,以职位为基础的薪酬体系和以能力为基础的薪酬体系是最基本的薪酬体系；以市场为基础和以绩效为基础的薪体系往往依附于前两种基本薪酬模式进行使用。,以能力为基础的薪酬体系,以职位为基础的薪酬体系,以绩效为基础的薪酬体系,以市场为基础的薪酬体系,企业工资制度的分类,岗位工资制,技能工资制,绩效工资制,特殊群体工资,岗位工资制的概念,岗位工资制以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度。工资制度发展的主流,岗位工资制的特点,岗位工资制最大的特点就是工资的给予“对岗不对人”，工资水平的差异来源于员工岗位的不同，在相同的岗位上工作的员工，获得相同的工资，而很少考虑员工的年龄、资历、技能等个人因素。,对岗不对人,根据岗位支付工资,以岗位分析为基础,客观性较强,岗位工资制的主要类型,岗位等级工资制,岗位薪点工资制,岗位工资制的主要类型岗位等级工资制,岗位等级工资制将岗位按照重要程度进行排序，然后确定工资等级的工资制度。,一岗一薪制,一个岗位只有一个工资标准，凡在同一岗位上工作的员工都按照统一的工资标准获得工资。,适用：专业化、自动化程度高，流水作业、工种技术比较单一的岗位,问题：岗位工资反映的只是不同岗位之间的工资差别，不反映岗位内部的工作和相应的报酬差别。,一岗多薪制,一个岗位内设置几个工资标准以反映岗位内部员工之间的劳动差别的岗位工资制度。,适用：岗位划分较粗、岗位之间存在工作差别、岗位内部的员工之间存在技术熟练程度差异的企业或部门。,两者主要区别：同岗位的工资，因技能水平不同，岗位技能综合系数不同；同技术水平的员工，因所在的岗位不同，岗位综合技能系数也不同。,岗位工资制的主要类型岗位等级工资制,某企业工资等级标准,岗位工资制的主要类型岗位等级工资制,某企业岗位等级划分表,岗位工资制的主要类型岗位薪点工资制,岗位薪点工资制在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定员工工资的工资制度。主要特点是工资标准不是以金额表示的，而是用薪点表示的。,岗位薪点数确定,是员工所在岗位薪点、员工个人的表现薪点以及企业或部门预先规定的增加薪点的三项之和。岗位薪点：岗位分析与评价，得出每一岗位的等级与点数个人薪点：不同种类员工有各自的评分标准，还可考虑员工的绩效加分薪点数：对岗位和个人薪点不能表现而现阶段有必须鼓励、强调的合理因素。,岗位薪点值确定,根据企业经济效益的好坏确定，使工资水平与企业效益相联系。,薪点工资制优点,体现了效率优先原则，符合市场取向要求。使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系。有利于充分发挥了工资的激励作用。工资用薪点表示，比岗位等级工资制更容易做到突出重点岗位激励。有利于提高团队协作精神。,岗位薪点工资制案例（1/3）,一、岗位薪点数工资制的确定,基本保障薪点+岗位报酬薪点+技能素质点+服务贡献点,确保员工基本正常生活的薪点，对企业所有员工基本保障薪点统一为200点。占全部薪点的25%。,基本保障薪点,由技能等级点、学历点组成，主要体现员工的实际操作技能和整体素质。其标准为180点，占全部薪点的10%。,技能素质点,反映员工过去劳动所作贡献的薪点，由工龄点、奖励晋级点、考评点组成。其标准为110点，占全部薪点的1.25%。,服务贡献点,用来反映劳动差别，体现按劳分配的原则。其标准为201700点，占全部薪点的62.5%。,岗位报酬薪点,岗位薪点工资制案例（2/3）,一、岗位薪点数工资制的确定,兼职点是对义务兼职的员工增加的薪点。兼职点数不超过10%，占总薪点数的1.25%。,岗位薪点工资制案例（3/3）,二、薪点值的确定,薪点值的高低和企业经济效益的好坏直接挂钩。企业薪点值分为薪点基值和浮动薪点值两部分。,企业薪点基值为1.8元。如果劳动生产率提高1.8%（留足再生产资金的条件下），浮动薪点值可在薪点基值的基础上增长不超过5%的比例；反之，则在薪点基值的基础上按一定的比例予以下调。,技能工资制,技能工资制一种以员工的技术和能力为基础的工资。强调根据员工个人的能力提供工资。,技能工资制的前提,1,明确对员工技能的要求,2,制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系,3,将工资计划与培训计划相结合,还应考虑的因素有：企业自身的生产经营环境、管理体制的环境、企业文化（比较开放的，有利于员工参与的企业文化）、企业的岗位与人员结构、企业的经营目标等因素。,技能工资的种类,技术工资,以应用知识和操作技能水平为基础工资，主要应用于“蓝领员工”，基本思想是根据员工的通过证书或培训所证明的技术水平支付其工资，而不管这种技术是否在实际工作中被应用。,适用：生产制造性质的企业或部门、等级较低的工作岗位,优势：鼓励员工发展各种技能，提高绩效表现，增强参与意识。,问题：使工资费用日益增加。,能力工资,工资给予的标准比较抽象，而且与具体的岗位联系不大。,适用：企业专业技术和管理人员，属于“白领”工资,基础能力工资,基础能力：员工胜任某一岗位的工作任务所应具备的能力。,特殊能力工资,这种制度的设计制定过程是自上而下的。,特殊能力工资的给予对象主要是企业的技术或经营管理方面的专门人才。,例如：以某类岗位人员核心竞争能力为基础确定的工资。,深度技能薪资计划例子,技能工资的种类,某工业企业技能工资等级划分表,绩效工资制,绩效工资制以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。,绩效工资制的前提,1,注重个人绩效差异的评定,2,关于个人绩效的大多数信息都是由主管人员搜集上来的,3,反馈频率不高，且反馈的方向大部分是单向的：从上到下,实际中由于绩效的定量不易操作，所以除了计件工资制和提成制（佣金制）外，更多的是依据员工的绩效而进行的基本工资调整以及增发的奖励性工资。,绩效工资制绩效矩阵,在绩效矩阵中，员工工资增长的规模和频率取决于两个方面的因素：个人的绩效评价等级；个人在工资浮动范围中的位置，即员工个人的实际工资与市场工资之间的比较比率。,控制工资费用以维持工资结构的完整性,薪酬区间渗透度,薪酬区间渗透度（rangepenetration）员工实际基本薪酬与薪酬区间跨度之间的关系。薪酬区间渗透度=（实际-最低）/（高值-低值）,薪酬区间渗透度是考察员工薪酬水平的一个很有用的工具，因为它反映了一位特定的员工在其所在薪酬区间中的相对地位。如果将某一薪酬等级的整个薪酬区间比作一个大水池，那么薪酬区间渗透度所反映的实际上就是显示特定员工薪酬水平的一种相对水位。通过对薪酬比较比率和薪酬区间渗透度的考察，我们可以分析出某一特定员工的长期薪酬变化趋势。,通过薪资区间变动比率与区间渗透度分析员工的长期薪资变化,从上表中我们可以看出，该员工经过8年的时间超过了其所在薪酬区间的中值，经过13年的时间达到了这一薪酬区间的顶端。,绩效工资制,绩效工资制的不足,虽然绩效工资制在激励员工方面有着很重要的作用，但也有问题存在：,绩效工资制的基础缺乏公平性；绩效工资过于强调个人的绩效；如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。,绩效工资制的种类,计件工资制,计件工资制：根据员工生产的合格产品的数量或完成的作业量，按照预先规定的计件单价支付的劳动报酬。,适用：生产性企业或部门,佣金制（提成制）,佣金制（提成制）：主要用于营销人员的工资支付制度，直接按照营销人员营销额的一定比例确定其工资报酬。,决定营销人员工资量变量：营销人员在一定时期的销售量；提成比例,优点：充分调动营销人员积极性；营销人员感到自己工作重要性,缺点：使营销人员和企业之间产生较大的离心力,特殊群体的工资,管理人员的工资制度,经营者年薪制,团队工资制度,管理人员的工资制度,一套有效的管理人员工资制度就是一种对管理人员进行激励的工具。,管理人员的工资构成,是管理人员工资体系中最基本也是最重要的部分。其他工资的确定，如奖金、红利、福利津贴都是根据基本工资的多少来确定的。,基本工资,1,是工资体系中的弹性部分，它们与管理人员的工作绩效之间的联系最为密切，他们将管理人员的利益与企业的整体利益结为一体。,奖金和红利,2,是企业吸引和稳定管理人才的竞争手段之一。例如：丰厚的养老金计划、住房补贴、各种商业保险、舒适的办公环境等。,福利与津贴,3,经营者年薪制,经营者年薪制：以企业的一个经济核算年度（通常为一年）为时间单位确定经营者（主要是企业的厂长、经理，即法人代表）的基本工资，并根据其年终经营成果确定其效益收入（可变工资）的一种工资制度。,取决于“经营者市场”形成的市场工资率和企业的支付能力,取决于本企业的经营状况，随效益的大小波动,浮动固定,年薪制内涵,实行年薪制的企业，经营者的利益与员工的利益相分离，而与企业利益相联系；经营者的年薪与员工工资制度相分离，而与工作责任、决策风险、经济效益挂钩；年薪不在员工工资总额内列支，固定工资从管理费用中列支，浮动工资则从企业税后利润中支出；经营者年薪及调整由企业的董事会或股东大会决定。,经营者年薪制,经营者年薪制应具备条件,健全的经营者人才市场，完善的竞争机制；明确的经营者业绩指标考核体系；健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。,经营者年薪制的组成,基本工资主要依据市场工资水平和企业经营效益水平、生产经营规模以及企业员工平均工资水平而定。基本工资按月支付。风险收入按照基本工资的一定倍数支付，倍数根据年终企业完成的经济效益情况、生产经营责任大小、风险程度等因素确定。,基本工资+风险收入,1,年薪根据企业规模、经济效益水平、经营者的能力、员工平均工资水平而定。年薪确定后按月支付。奖金视年终经济效益的各项指标完成情况而定。,年薪+年终奖金,2,经营者年薪制,经营者年薪水平的确定,经营者年薪水平：经营者年薪与企业员工平均工资水平的比例关系。,1,经营者的工作是高级的复杂劳动，其劳动耗费是普通员工劳动耗费的倍加，所以经营者的年薪应该数倍于企业员工的平均工资。,2,年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力，又要能够吸引到企业需要的经营管理人才。,3,得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇。,年薪制与企业员工工资制度是平行的,团队的定义,团队：有一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织。团队成员为共同的目标努力工作，彼此相互负责、相互尊重。,流程团队,项目团队,虚拟团队,平行团队,成员属于兼职性质,团队成员具有相似能力和背景，通过分工协作完成一项工作,成员之间技能、能力和对团队的贡献存在差距,团队工资的构成要素,平行团队：基本工资主要基于员工的个人工作，而非团队。流程型团队：用宽带工资体系支付流程团队成员基本工资，将团队成员的工资置于同一工资带中，形成很强的公平性，有利于加强团队合作精神。项目团队：基本工资存在较大差距。,基本工资,1,平行团队：给予员工激励性工资不是一个明智的选择。流程型团队：为使员工间工资差距最小化，支付相同金额的激励性工资项目团队：按照基本工资的相同比例来支付项目团队成员的激励性工资,激励性工资,2,非货币奖励：比较常用，用来认可优良的业绩表现。货币奖励：用来认可优良的工作结果，,绩效认可奖励,3,团队工资设计应注意问题,应确保成员将小部分的时间和精力投入到团队中去，而将大部分的时间和精力投入到自己的常规工作中去。通常不使用激励性工资形式，而认可奖励尤其是非货币的认可奖励比较适用。,平行团队,1,基本工资支付的主要依据就是团队成员的能力和技能。为了鼓励员工接受交叉培训。可以采用技能工资制。为了有效地激励员工，需要预先确定的激励性工资。,流程团队,3,基本工资属于工资结构中传统组成部分。工资结构中可变性来自于少量货币性奖励和基于团队绩效的激励性工资避免使用过多的激励性工资项目团队的工作通常比流程团队的工作更难量化项目团队工作中可变因素较多，使工资方案更加复杂,项目团队,3,薪酬结构确定的流程,强调外部竞争性,强调内部一致性,职位分析,采用何种方法建立薪酬结构？,外部市场薪酬调查,职位评价,职位评价,外部市场薪酬调查,薪酬外部竞争性和内部一致性之间的平衡,职位价值体系,薪酬结构,内部一致性,内部一致性：组织内部不同职位（或者技能）之间的相对价值比较问题。,这种比较可以是横向的，也可以是纵向的；可以是在同一个职位族内部的比较，也可以是同一个部门内部的比较。,水平内部一致性（不同部门之间）,垂直内部一致性（部门内部）,组织在建立内部一致性的薪酬结构时，不仅要考虑同一职位族内部的薪酬一致性，还要注意同一薪酬等级上不同职位族之间的一致性。,职位等级与薪酬的内部一致性和外部竞争性之间的平衡,外部竞争性,职位等级,低,中,高,内部一致性,职位等级越高，对外部竞争性的强调越多。,薪酬结构的设计,薪酬的等级数量同一薪酬等级内部的薪酬变动范围相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系,薪酬结构设计的步骤,步骤一：观察被评价职位点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序,步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组,步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围,步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来,步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整,步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构,步骤一：观察被评价职位点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序,以升序或降序的方式对所有经过评价的职位进行排序：职位排序的结果是否反映了不同职位的职能差异？点数之间的差异是否反映职位之间存在的价值差异程度？对于明显不合理的点数予以调整。,步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组,点数接近的职位应该属于同一个级别。可以利用自然断点划定职位的等级。,以100点位界限对表中的职位进行等级划分，可以初步将其划分为五个等级。,步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围,需要对职位等级做更为细致的划分，以将一些未评价的职位也包括在内。,步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围,需要对职位等级做更为细致的划分，以将一些未评价的职位也包括在内。,匀速递增39,步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来,通过外部薪酬调查得到了相应职位的市场薪酬水平，与岗位的点数进行回归分析。,市场薪酬=9.761职位评价点数606.412,R2=0.877F=78.075,sig.=0.000T=8.836,sig.=0.000,步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来,步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来,市场薪酬=9.761职位评价点数606.412,以薪酬区间中值为基准上下各延伸一定比例，便可以形成一个薪酬区间。,步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整,薪酬区间中值与外部市场平均薪酬数据进行比较（比较比率），一般薪酬比较比率减去100%之后结果在正负10%以内是可以接受的。,步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构,考虑各职位等级内部各种职位的价值差异以及相应的外部市场薪酬水平，确定各个薪酬区间的变动比率，就可以建立薪酬结构,薪酬级差,薪酬级差不同等级之间薪酬相差的幅度。主要是确定企业内最高等级与最低等级的薪酬比例关系以及其他各等级之间的薪酬比例关系。,确定等级之间薪酬比例关系时，需充分考虑：等级之间在劳动强度、复杂程度、责任大小等方面的差别，以达到激励的目的。薪酬级差的大小与薪酬等级的划分方式、等级数量有直接关系。分层式薪酬等级类型，薪酬级差较小，宽泛式薪酬等级类型，薪酬级差大。,由于岗位级别越高，岗位之间的劳动差别越大，工作价值差别越大，所以，高级别岗位之间的薪酬级差要大一些，在低级别岗位之间的薪酬级差要小一些。,薪酬级差反映岗位之间的差别,同一薪酬等级中，高档次之间的薪酬级差大一些，低档次间的薪酬级差小一些。,同等级中档次差别反映了员工能力之间的差别,步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构,岗位档次的划分,薪酬档次在同一薪酬级别中划分的若干档次，目的是为了反映在同一岗位级别上的员工在能力上的差别。,岗位档次可以根据员工个人能力水平高低的不同进入该薪酬等级的不同档次，并可以根据绩效考核结果逐年调整。员工的薪酬变动范围一般不超过该薪酬等级的上下限，除非员工的岗位发生变动。因为岗位级别越高，可提供的升迁机会越少。为了弥补岗位数量少给员工薪酬带来的损失，薪酬等级之间的薪酬标准可以重叠。,步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构,薪酬浮动幅度,薪酬浮动幅度在同一薪酬等级中，最高档次的薪酬水平与最低档次之间的薪酬差距，也可以指中点档次的薪酬水平与最低档次或最高档次之间的薪酬差距。,分层式薪酬等级类型，每等级薪酬浮动幅度一般小一些；宽泛式薪酬等级类型，每等级薪酬浮动幅度一般大一些。由于高薪酬等级的内部劳动差别大于低薪酬等级，因此高薪酬等级的薪酬浮动幅度要大于低薪酬等级的薪酬浮动幅度。,不同薪酬等级的薪酬变动比率通常在10%150%之间。,步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构,薪酬浮动幅度,上半部分薪酬变动比率=（最高值中间值）/中间值=20%下半部分薪酬变动比率=（中间值最低值）/中间值=20%总体变动比率=（最高值最低值）/最低值=50%,步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构,薪酬等级图示,薪酬标准,薪酬等级,0,1,2,3,4,5,最高薪酬,最低薪酬,薪酬级差,薪酬档次,薪酬浮动幅度,薪酬级差,岗位级别越高，薪酬级差越大岗位级别越高，薪酬浮动幅度越大同等级中档次越高，薪酬级差越大,薪酬结构,薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的薪酬结构组合应该是既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等。,固定薪酬,按岗位评估,静,浮动薪酬,按工作表现,动,特殊津贴,按个人的情况,人,结构,依据,状态,薪酬结构比例,薪酬结构的类型,薪酬结构,传统的薪酬结构类型,新型薪酬结构,以绩效为导向的薪酬结构,以工作为导向的薪酬结构,以技能为导向的薪酬结构,组合薪酬结构,传统的薪酬结构类型1：以绩效为导向的薪酬结构,以绩效为导向的薪酬结构，特点是员工的薪酬主要依据其近期劳动绩效来决定，员工的薪酬随劳动绩效量的不同而变化，并不是处于同一职务（或岗位）或者技能等级的员工都能保证拿到相同数额的劳动薪酬。例如：计件工资、销售提成工资、效益工资等。,激励效果好,优点,使员工只重视眼前效益，不重视长远发展，没有学习新知识、技能的动力；只重视自己的绩效，不重视与人合作、交流。,缺点,任务饱满，有超额工作的必要；绩效能够自我控制，员工可以通过主观努力改变绩效。,适用,传统的薪酬结构类型2：以工作为导向的薪酬结构,以工作为导向的薪酬结构，特点是员工的薪酬主要依据其所担任的职务（或岗位）的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定。薪酬随着职务（或岗位）的变化而变化。如：岗位工资制、职务工资制等。,有利于激发员工的工作热情和责任心,优点,无法反映在同一职务（或岗位）上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别。,缺点,各工作之间的责、权、利明确的企业。,适用,传统的薪酬结构类型3：以能力为导向的薪酬结构,以能力为导向的薪酬结构，特点是员工的薪酬主要依据员工所具备的工作能力和潜力来确定。例如：职能工资、能力资格工资及我国过去工人实行的技术等级工资。,有利于激励员工提高技术、能力,优点,忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素，企业的薪酬成本比较高，适用范围窄。,缺点,技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或者是处于艰难期，急需提高企业核心能力的企业。,适用,传统的薪酬结构类型4：组合薪酬结构,组合薪酬结构，特点是将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、职务（或岗位）、年龄和工龄等因素确定薪酬额。如：岗位技能工资、薪点工资、岗位效益工资等。,全面考虑了员工对企业的投入。,优点,适用于各种类型的企业。,适用,新型薪酬结构,新型薪酬结构，特点是将短期激励与长期激励相结合，除了有固定薪酬部分和效益工资、业绩工资、奖金等短期激励薪酬部分外，还有股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励部分。,新型薪酬结构中，一般高级管理人员的薪酬结构中长期激励部分比重较大，而中级管理人员的薪酬结构中长期激励部分比重较小。,从国外大型公司总裁的收入构成来看，期权是主要的长期激励方式和主要构成部分,资料来源：Forbus1998,基本工资:年度奖金:期权收益=1.0:2.3:58.5,收入构成,股票期权的概念,期权在一定时期内，按照买卖双方事先约定的价格，取得买进或卖出一定数量的某种金融资产或商品的一种权利。,股票期权（购股期权计划、购股选择权）企业赋予某类人员购进本公司一定股份的权利，是指买卖双方按事先约定的价格，在特定的时间内买进或卖出一定数量的某种股票的权利。,经理股票期权（ESO,ExecutiveStockOption）特指公司赠与经理人员的一种权利，持有这种权利的经理人可以在规定时间内以行权价格购买本公司的股票。行权以后个人收益为行权价与行权日市场价之间的差价。经理可以自行决定在任何时间出售行权所得的股票。,期权的特点,1,股票期权是权利而非义务，经营者享有买与不买的自由，公司无权干涉,期权是一种额外的激励，没有约束作用,2,这种权利是公司无偿“赠送”的，实质是赠送股票期权的“行权价”,3,股票不能免费得到，必须支付“行权价”,4,期权是经营者一种不确定的预期收入，这种收入是在市场中实现的，企业没有现金支出，有利于降低企业激励成本，因此也受到企业投资人的欢迎,5,股票期权的最大特点在于，它将企业的资产质量变成了经营者收入函数中的一个重要变量，从而实现了经营者与投资者利益的高度一致。,股票期权的产生和发展情况,国外经理人员薪酬计划,基本工资,+,年度津贴或奖金,+,股票期权、业绩股等,以现金形式发放起短期激励作用,长期激励,期权计划最初于20世纪70年代出现在美国，经过20年的探索，在90年代已经发展成为西方国家普遍采用的企业长期激励机制,ESO的授予一般每年进行一次。ESO授予数量及授予条件由董事会薪酬委员会决定。,股票期权行权所需股票来源,期权行权所需股票,公司发行新股票,留存股票账户回购股票,留存股票一个公司将自己发行的股票从市场购回的部分，这些股票不再由股东持有，其性质为已发行但不在外流通的股票。,公司将回购的股票放入留存股票账户，根据ESO或其他长期激励方式的需要，将在未来某一时间再次出售。,美国网络公司雅虎：截至1998年2月17日，公司售出的期权股票总量为1114万股，公司为此新发行了835万股股票，其中409万股已被执行，其余426万股作为将来员工执行ESO准备。1998年，董事会预计公司将持续高速发展，员工将激增，ESO的范围也会不断扩大，因而现有的股票储蓄已显不足。为此，董事会决定在市场上回购200万股作为增加的储备。,期股,期股企业出资者同经营者协商确定股票价格，在任期内由经营者以各种方式（如个人出资、贷款、奖金转化等）获取适当比例的本企业股份，在兑现之前，只有分红等部分权利，是一种将在中长期兑现的激励方式。,期股的特点,期股是当期（签约或任期初始）的购买行为，股票权益在未来兑现期股既可以出资购买得到，也可以通过赠与、奖励等方式获得经营者被授予期股后，在到期前是不能转让或兑现的，因此，期股既有激励作用，又有约束作用,股票期权与期股的区别,期股是当期（签约时或任期初始）的购买行为，股票权益在未来兑现；期权则是未来的购买行为，购买之时即是权益兑现之日，可以“即买即卖”。,购买时间不同,1,期股既可以出资购买得到，也可以通过赠与、奖励等方式获得，而期权在行权时必须通过出资购买才能获得。,获取方式不同,2,经营者被授予期股后，个人已支付了一定数量的资金，但到期之前只有分红权，没有转让权和变现权，因此既有激励作用又有约束作用期权是获得一种购买股票的权利，如果行权时股票价下跌，经营者可以放弃行权，个人利益不受任何损失，只有激励没有约束作用。,约束方式不同,3,期股适用于所有企业，期权只适用于上市公司。,适用范围不同,4,课堂讨论,你认为期权和期股哪一种方式能为股东创造更大的价值？,员工持股制度的产生,员工持股制度（ESOP，EmployeeStockOwnershipPlan）由企业员工拥有本企业产权的一种股份制形式。起源于美国。,1956年美国前参议员路易斯凯尔索提出“二元经济学”理论：在正常的经济运行中，任何人不仅通过其劳动获得收入，而且还必须通过资本获得收入，劳动和资本带来的两种收入都是人的基本权利。,凯尔索等人设计了“员工持股计划”企业成立一个专门的员工持股信托基金会，基金会由企业全面担保，贷款认购企业股票。企业每年按工资总额的一定比例提取资金，投入到员工持股信托基金会，以偿还贷款。当贷款还清后，该基金会根据员工相应的工资水平或劳动贡献的大小，把股票分配到每名员工的“员工持股计划账户”上。员工离开企业或退休，可将股票卖还给员工持股信托基金会。将员工提供的劳动作为享有企业股权的依据,员工持股制度的发展,最早的ESOP目的是使一家小型的加利福尼亚州报纸连锁公司的雇员能够只借助无抵押权的信贷，从其退休的雇主手中购买该公司，而不必降低他们的工资或动用储蓄,ESOP在短短几十年时间迅速发展，与政府支持分不开。,美国政府给予ESOP税收优惠每年投入相当于年工资5%25%资金用于ESOP，而不是给员工加薪，则可免除高额的累进所得税，以后的股票红利收入、股本增值以及资本利得的纳税额较现时的累进税要低得多。银行为ESOP贷款，可以享受部分免税优惠。,ESOP的发展也是源于公司招聘和挽留人才、激励员工、提高劳动生产率的需要,员工持股计划的原则,要求公司员工广泛参与，至少要求70%的员工参加,广泛参与原则,1,限制每个员工所得股票的数量,有限原则,2,凡付出劳动的员工就应获得收入，如同投资资本就能获得利润一样,按劳分配原则,3,此外，企业一般还规定，新员工必须要认购企业股份，初始股份通常与其工资水平相适应，而且必须在规定的认购期购买。,薪酬结构设计注意事项,研发人员：实行能力工资制，薪酬构成项目主要是能力工资；销售人员：实行绩效工资制，薪酬构成项目主要是提成工资；生产工人：实行绩效工资制，薪酬构成项目主要是计件工资制,同一企业内从事不同性质工作的员工薪酬构成项目的差异性,高级管理人员和企业骨干人员：除了基本工资、岗位工资、奖金等工资项目以外还有职务津贴、股票期权等项目；低等级的员工：没有职务津贴、股票期权等。,同一企业内不同薪酬等级的员工薪酬构成项目的差异性,销售人员：浮动工资（或奖金）应占较大的比重；管理部门人员：浮动工资（或奖金）占的比重应小一些。,从事不同性质工作员工薪酬结构比例不同,高级管理人员：浮动工资应占较大的比重；位于企业执行层员工（不包括实行计件工资或提成工资的员工）：浮动工资占的比重较小。,不同薪酬等级员工薪酬结构比例不同,薪酬制度的设计程序,薪酬调查,了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度,比较分析,掌握市场水平线与企业工资水平线的关系,增资实力,了解董事会认可程度，公司增资额度,薪酬策略,确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点等,薪酬结构,确定不同员工的薪酬构成及各构成项目所占的比重,岗位评价,确定薪酬等级及固定薪酬岗位/