薪酬管理_薪酬管理与员工福利

薪酬管理,文跃然中国人民大学劳动人事学院,目录：第一部分：课程安排第二部分：薪酬导论第三部分：战略与薪酬第四部分：基本薪酬第五部分：奖金管理第六部分：员工福利,问题与时间安排,导论：10分钟问题1：薪酬如何与战略联系在一起？50分钟问题2：如何选择基本薪酬的决定基础？50分钟问题3：如何保证薪酬的外部公平性？10分钟问题4：如何确定薪酬结构？50分钟问题5：奖励什么？50分钟问题6：奖励多少？20分钟问题7：如何奖励？40分钟问题8：如何使福利体系符合法律要求？5分钟问题9：如何发挥福利的人力资源管理功能？15分钟问题10：如何设计一套好的薪酬制度？30分钟,导论,从历史看薪酬概念薪酬的3个方面及其管理的三个子系统薪酬管理的问题分类,问题1：如何将战略与薪酬联系在一起考虑？,1，为什么要将战略与薪酬联系在一起？2，理解人力资源战略：两种看法3，战略薪酬问题有哪些？,问题2：基本薪酬的支付基础选择,1，通常的三种支付基础：职位价值、能力和绩效（1)基于职位价值的操作要点：职位评价（2）能力工资的操作要点：能力从哪里来？能力如何评价？能力如何与薪酬联系在一起？（3)绩效工资在基本薪酬中的运用：绩效加薪2，各自的优缺点3，各自的适用范围讨论：您的工资选对了支付的基础吗？,问题3：如何保证工资的外部公平性？,薪酬调查的目的薪酬调查方法薪酬调查结果如何选择适合企业的薪酬水平战略？讨论：1，如果没有薪酬调查，薪酬体系会有什么问题？你们公司有薪酬调查吗？2，你们公司的薪酬水平战略是恰当的吗？,问题4：如何设计薪酬结构？,1，4个基本概念2，薪等的基本问题及其解决3，薪级的基本问题及其解决4，宽带化的问题,问题5：凭什么支付奖金？,1，奖金的性质：对超出绩效标准的支付2，一个企业之所以有事情要做的三个原因（1）战略实施（2）流程运转（3）问题解决3，奖励三件事：战略超绩效；流程超绩效；解决问题超绩效。会表现在3个层面：高层、部门和基层员工。,问题6：如何奖励？,1，高层奖励方法：基于战略的奖励，如平衡记分卡，股权奖励等等；2，部门奖励：复杂。基于战略、流程和问题解决的综合体。主要的方法：部门记分卡；团队的收益分享计划；成本节省计划；3，个人奖励：基于职位效率。主要方法：计件工资率；分红。4，特殊人员的奖励计划：销售人员；高层管理人员计划；科研人员奖励。,一个案例：某某公司的团队奖励计划,公司背景主要目标1，销售部门的目标：传统产品的市场份额从6%到10%，以缩短与市场上的领导者之间的距离；2，生产部门的目标：提高产品质量和降低生产成本；3，研发部门的目标：提高传统产品的稳定性；开发更高性能的产品；,销售部门的团队奖励计划,1，不能实行个人奖励计划的原因（1）销售的产品需要很多人的共同努力，如市场策划、竞标、发展客户关系、技术咨询与维护等等，因此销售的业绩很难严格确定到个人头上；（2）产品销售周期长，且产品销售额很大，如果实行个人奖励计划，有的时候个人没有收入；有的时候却收入过大；,2，必须考虑个人业绩的原因（1）个人是否努力对销售业绩有直接的影响；（2）个人的销售能力对销售业绩又直接的影响；基本设计思想1，销售人员的激励报酬是一种基于既考虑团队业绩和也考虑个人业绩的混合制度；2，主要问题,(1)销售人员激励报酬的决定因素（考核因素）（2）销售人员的业绩标准（3）销售人员的奖励水平a,总水平b,占个人收入的比重c,与其他部门相比（4）发放周期3,主要难题（1）个人业绩与团队业绩的权重比较难于确立（2）销售团对于其它团队的奖金比例难于确定；（3）团队应该得到多少总的奖金数量比较难于确定,问题7：奖励多少？,1，绝对量原则2，相对量的决定（1）比重；（2）与对手的比较,问题8：法定福利,1，福利的性质2，福利的演变3，法定福利的主要形式4，如何符合法律要求？,问题9：自主福利的人力资源管理功能,1，自主福利是什么？2，一个被忽略的问题：福利的人力资源管理功能3，如何使福利发挥人力资源管理功能？（1）理解战略与人力资源战略并将福利与人力的吸纳、保留和激励相联系（2）自助式福利（3）将福利与绩效相联系,问题10：如何设计薪酬制度？,1，制度检测方法2，制度化的两个根本手段3，一些其他的制度问题（1）薪酬调整机制：依据与频率（2）特殊人才的个案与整体制度的关系（3）制度化与文化冲突,目录：第一部分：课程安排第二部分：薪酬导论第三部分：战略与薪酬第四部分：基本薪酬第五部分：奖金管理第六部分：员工福利,1，什么是薪酬：3个角度；货币报酬和非货币薪酬；2，薪酬问题的产生企业要做事，做事要雇人，雇人要给钱。如何给钱？3，工资问题的框架及其基本问题可以从两个角度理解：理论和管理4，工资管理问题的重要性关系到工资体系的竞争力：同样的花费是否带来更高的劳动产出？5，中国的目前的工资问题：整体问题和企业的问题,什么是薪酬？,不同时期的含义：变化的和不变的。变化的：内容不断拓宽。Wagesalary-compensation-totalrewards.不变的：劳动所得。不劳动者不得食。Laborincome。三个角度：社会；企业和个人。货币报酬和非货币报酬。,工资问题的基本框架,把握工资问题的两个视角：工资理论和工资管理,历史上的研究主要关注的问题：理论与管理理论：供求理论，边际市场率理论，人力资本理论，集体谈判理论，按劳分配理论管理：主要是技术性的研究：怎么进行管理的技术,理论讨论关注的问题,1，工资的性质2，工资的决定机制在某种程度上，劳动经济学是一本讨论工资的性质和决定机制的书。重要的理论回顾推荐一本书：经济思想史。比较全面地回顾了经济思想的发展历史。,用工资理论来分析一个社会问题：中国现代乞丐,1，中央电视台2月16日的经济半小时栏目报道的一个触目惊心的故事。2，如何从经济学的角度来理解。3，李嘉图关于英国平民法的看法。,亚当斯密的理论,1，工资是劳动的价格，劳动是财富的源泉之一2，工资差别在以下情况下是合理的职业的培训费用多少：牧师的例子职业的风险：建筑工人职业的声誉：公务人员和清洁工职业的责任：医生和律师3，补差性的工资差别与非补差性的工资差别，支持自由竞争。,维持生存工资理论,工资等于工资基金除以人口数，当工资增加时人口数量会增加，工资下降；工资下降导致人口数量减少，人口数量减少导致工资增加，工资增加又导致人口增加，工资减少。工资只能等于维持生存的水平。,边际生产率工资理论,供给和需求决定工资理论,集体谈判工资理论,薪酬管理的基本框架,Compensation=basicsalary+incentives+benefitsBasicSalary:报酬中的固定不分；:IncentivePay：报酬中的变动部分Benefits：与劳动能力和绩效没有什么关系关系的收入。,基本问题及其拓展,提炼十大问题：,1，应该采取什么工资策略以配合企业的策略？2，如何对每一个职位和从事这个职位的人准确付酬？3，如何保证外部公平性？4，如何确立报酬结构？5，凭什么支付奖金？6，支付多少奖金？7，如何支付奖金？8，如何设计一套符合法律的福利体系？9，如何设计一套补充付利息统以发挥福利的人力资源管理功能10，如何使工资体系制度化？,工资管理问题的重要性,每一个组织都应该争取获得竞争优势。获得竞争优势必须有两个基本的前提：做正确的事情和把事情做正确。做正确的事情涉及到做什么的问题；把事情做正确涉及到如何做事情的问题。一个企业的如何做事情，包括很多的基本方面，其中一个重要的方面是如何用人来做事情。如何用人的本质是：如何使人力资源成为企业获得优势的来源。薪酬是人力资源管理体系中的一个很重要的方面。支付薪酬的目的在于至此人力资源系统，最终帮助企业获得竞争优势。,目前中国的工资问题,政府及其事业单位的问题企业问题农民工问题（农民歧视）讨论：瑞士中国使馆的售货亭农民为什么贫穷？,在中国研究工资理论和管理的重要性,中国有很多工资问题，需要理论解释1，公务员工资问题2，企业领导人的工资问题3，学术界人士的工资问题4，工资的社会功能问题5，企业内部工资问题（管理技术问题）6，中国工资支付的10大趋势7，如何把西方的知识与中国具体实践想结合（现实与趋势）,目录：第一部分：课程安排第二部分：薪酬导论第三部分：战略与薪酬第四部分：基本薪酬第五部分：奖金管理第六部分：员工福利,1，为什么要提到战略？2，战略是什么？3，如何理解人力资源战略？4，如何理解薪酬战略？（1）如何匹配人力资源战略？（2）如何提升企业的核心能力？（3）三种薪酬水平战略（4）产业阶段与薪酬战略（5）文化与薪酬战略,什么是战略？,战略是：一个企业的目标和达成目标的手段。Strategy=dorightthings+dothingsright。战略是差异化的选择。（波特）战略是对影响绩效的最重要因素的认定和改进。（PIMS)战略是对治理结构、资源、企业领导和产品与服务四个方面存在的问题的认定和改进过程。(GREP）战略是内部能力的认定并用能力决定方向和手段的决策。（HamelandPrapalad),战略的5个基本问题及其解决思路,战略的5个基本问题1，行业选择-五要素分析法；2，产品选择-波士顿矩阵；3，定位选择-资源与能力分析法；4，竞争方式选择-关键竞争要素分析法；5，内部最优方式的选择-流程与价值链分析法。,人力资源战略的两种分析方法,1，基于竞争优势的2，基于核心能力的3，基于grep分析框架的,薪酬战略,“支撑”框架；“能力”框架；Wens分析框架；薪酬匹配矩阵；薪酬与文化。,如何制定一个企业的战略？,行业分析：通过五种要素分析判断一个行业的好坏与机会环境分析：PEST，判断一个企业所面临的各种环境企业的SWOT分析：看一个企业的优势、劣势机会和威胁GREP分析：检查一个企业内部的竞争力提出战略设想与战略实施步骤,目录：第一部分：课程安排第二部分：薪酬导论第三部分：战略与薪酬第四部分：基本薪酬第五部分：奖金管理第六部分：员工福利,一、基本薪酬支付基础选择,（一）、导论（二）、基于能力与技能的薪酬支付（三）、基于职位价值的薪酬支付,（一）导论,1，定义。根据handbookofcompensationmanagement一书的定义，基本薪酬是：wageprovidedtoemployeebeforeanyadd-onsuchasshiftdefferencial,performanacebonus,clothingallowance,orovertime.2，基本薪酬的三种支付方式3，为什么要有不同的支付方式？,基本薪酬的三种支付方式,1，payforjob:根据个人从事的职位的价值支付的报酬2,payforcompentenceorpayforperson：根据个人的技能、知识和行为支付的报酬3,payforperformance：根据个人的业绩支付的报酬。,为什么要有不同的支付方式,1，不同的方式有各自的缺点职位支付：（1）客观准确评价职位的价值是不容易的；（2）按照职位价值来支付，不利于企业用能力来获得竞争优势；（3）过于僵化，不利于工作的多样性；能力工资：（1）同职位的人可能收入不一样，导致内部不公平；（2）成本上升压力大；绩效工资：（1）有些工作的绩效根本不能衡量；（2）工资的稳定性太小；（3）可能忽略长期贡献。,（二）能力工资,1，能力是什么？2，如何根据企业的需要确定企业所需要的能力？3，如何确定能力的价格？4，能力工资的优点与缺点5，一个案例：一个报社的能力工资体系,如何确定能力的价格？,（1）基于任职资格的定价方法A,先确定任职资格等级；B,确定每一等级的市场价格：如技术一级的小时工资率10小时，技术二级的小时工资率22元；问题：如何保持外部公平性？（2）基于技术模块的定价原则A,先确定个技术等级所需要的技能模块；B,确定每一个技术模块的价格，如基本技能模块，每小时10元；外加技术模块每小时12元，外加技术模块每小时13元；（3）通过职位评价体现能力；（4）通过角色体现能力,如何确定企业所需要的能力（包括核心能力）？,从战略实施从流程有效运转从解决当前的主要问题,能力是什么？,没有统一的定义1，hanmelandprahalad2，为了获得竞争优势所必需的关键能力3，竞争优势赖以发展的核心能力Compentence=skill+knowledge+behaviorCorecompentence:Generalcompentence:,二、基本薪酬的决定过程四大步骤,薪酬调查：外部公平性职位定价；内部公平性和职位的工资基础薪酬结构：最低和最高的差距，等级数量和等级差距管理与调整：如何判断一个企业的工资制度好坏？用什么方法来调整坏的工资制度？如何实施新的工资制度？,基本薪酬第一步薪酬调查：外部公平性的解决之道,1，什么是薪酬调查？2，薪酬调查的目的？3，薪酬调查的数据来源4，薪酬调查方法5，薪酬调查的结果6，薪酬水平战略选择与收入政策曲线？,基本薪酬之步骤：薪酬调查,1，薪酬调查的定义2，薪酬调查的目的:3，如何进行薪酬调查？谁来做薪酬调查？薪酬调查中的信息来源4，用薪酬调查的资料勾画出市场工资率曲线,MARKETLINE市场工资率曲线PAYPOLICYLINE：企业收入政策曲线,薪酬调查,薪酬调查的目的薪酬调查要解决的问题薪酬调查方法,薪酬调查目的,1，避免不恰当的薪酬开支2，了解对手，便于竞争3,保证外部公平4，调整薪酬MarketlinePaypolicyline,要获得什么样的信息？,1，职位名称2，一个职位的最低收入/最高收入和中线收入；3，所调查职位的就业人数；4，compa-ratio；,要调查哪些企业？,1，规模相同的企业；2，同一地区的企业；3，同一行业的企业；4，竞争对手；5，一个行业中做的最好的企业；,是自己调查还是请专业公司？,1，自己进行调查的优点与缺点优点（1）省钱（2）缺点（1）不专业（2）同行保密2，请专业公司进行调查的优点与缺点优点缺点,如果自己做薪酬调查，成功关键是什么？,1，选择好要调查的公司2，确定好要调查的职位：基准职位；进入职位；不同种类的职位；问题职位；3，确定好要调查的职位对象：一个公司25-30%的职位；,如果自己做薪酬调查，可能的调查方法,TheKeyjobmatchingmethodTheoccupationalsurveymethodThejobevalutionmethod,Thekeyjobmatchingmethod,1，选择关键职位；2，给参与调查的公司这些职位的大概描述；3，要求参与调查的公司提供这些关键职位的工资率，收入差（payranges），每一个收入差的就业人数和这些职位使用的职位评估方法；局限性：有时候一个职位可能只在本企业才有。,Theoccupationalsurveymethod,向参与调查的人提供本公司需要调查的是哪些类型的职位，如会计/管理人员和工程师等等；征求参与调查的公司这些类职位的工资情况：如这类职位的最高工资/最低工资和中线工资等等；优点：,Thejobevalutionmethod,给参与调查的公司一些职位，并标明每一个职位的点数；要求参与调查的公司提供相同点数的职位的工资情况；缺点：点数相同但是工作内容可能不同。,获取信息的四种方法,TelephoneThemailedquestionairePersonalinterviewAconferenceofalltheparticipants,基本薪酬第二步职位定价：内部公平性和职位的工资基础,作为职位评价的基础的工作分析要点1，一些基本概念2，工作分析的结果3，工作分析的功能4，工作分析要解决的基本问题及其方法,基本概念,1，tasks：备课2,position：人力资源教授3,jobs：教授4,jobfamily：教师5,occupations：,职位定价jobevaluation,jobpricing,1，定义及目的：职位的相对价值，relativevalue:职位价值排序2，职位定价的四种主要方法排序法rankingmethod点数法pointmethod要素比较法factor-comparision职位归类法：CLASSFICATIONMETHOD,职位评价要解决哪些问题？,1，我们要使用哪一种职位评估方法？（1）自己做还是购买？（2）一个计划还是多个计划？2，应该使用哪些分配要素？（1）应该使用多少个分配要素？（2）照搬还是自己建立一套？（3）使用多少个等级？每一个等级如何如何定义？3，应该用多少点？4，如何确定每一个分配要素的权重？5，如何确定每一个分配要素极其等级的分数？6，谁来评估？,应该使用哪一种评估方法？,1，四种主要的评估方法（1）排序法（2）归类法（3）点数法（4）要素比较法2，选择何种方法时要考虑的因素（1）组织规模（2）职位的数量与差异（3）组织构架（4）商业周期阶段（5）行业特点（6）战略计划（7）价值和文化（8）管理风格（9）推行和维护一个系统的内部资源,自己做还是购买？,购买一个现成系统的优缺点优点1，非常迅速地执行；2，专业3，有些咨询机构还协助将评估结果转换成对应的市场工资率；4，能够避免内部政治问题；缺点1，成本可能很高；2，咨询机构可能不了解这个企业；3，咨询公司的服务可能并不特别适合企业的需要；4，企业可能非常依赖咨询公司来实行和更新这个系统；,自己开发的优缺点,优点1，如果做的好，可能发展出一套特别使用企业的评估系统；2，省钱3，企业的人非常了解这个系统，因此能够比较好地执行这套系统；缺点1，费事2，可能不专业,要几套系统？,问题的提出有的企业非常大，职位种类多，数量也多。这些不同类型的职位的评估要素不同，同一个要素的权重也不同，因此，用一套系统可能不能准确地评估出企业的不同职位的价值。美国有60%的企业用多套评估系统；最大的问题是如何保证企业内部所有职位的价值之间可以互相比较。IPE的尝试,要选择哪些分配要素？,什么是Compensablefactors？基本原则：一个组织应该选择那些组织价值和需要要鼓励的要素；具体来说，有三个原则：1，workrelatedness:必须来自实际从事的工作；2,businessrelatedness：来自组织文化与业务方向；3,acceptabilitytoparties：为大多数人所接受。,要选择多少分配要素？,一般思考方法：我们需要多少要素才能把不同的职位价值区分开来并且能为员工所接受？三个原则：1，独立的；2，在比较的所有职位中是共同的要素。,工作分析要解决的基本问题,1，做什么：如何把一个组织中的tasks全面和准确地收集出来？2，如何将任务分配到不同的职位中？3，如何准确界定每一个职位的任职资格要求？,技术：如何把tasks收集起来？,1，把事情来源归类：（1）流程（2）特殊情形：（3）战略：2，工作分析问卷优点：缺点：问卷设计问题，填写问题,3工作日记：优点：4，访谈优点：缺点,职位定价方法之排序法,1，具体做法Rankingmethod获取职位信息：职位描述选择报酬因素：决定排序的决定因素排序2，例子：3，优点和缺点,职位评价方法之要素比较法,1，定义2，要素比较法的步骤获取职位信息确定基本职位BENCHMARKJOBSKEYJOBS根据报酬要素将关键职位排序根据报酬要素确定每个职位的工资率根据工资率将基准职位排序比较两种排序结果并调整建立基准职位报酬等级建立其他职位的等级,归类法classficationmethod,1，选择benchmarkjobs;(1)(2)enterlevel(3)PROBLEM(4)popular2,选择比较要素，如学历，职责，工作环境等3，对基准职位就每一个要素进行排序；4，用市场工资率对每一个职位进行排序5，比较两个排序结果；,薪酬管理方法之点数法,1，定义：Pointmethod2，实施要点确定要评价的是哪种类型的职务以科学的职位描述作为基础选择并确定报酬要素确定要素等级确定要素的权重确定各要素及各要素等级的点数职位评价手册与职位列等,点数法的例子：一所大学,1，确立评价的是拿一类：教师类2，确立分配要素compensationfactors:学历，经验，工作责任3，确立每个要素的权重：几种方法4，确立总分数及每一个要素的分数5，确定每一种要素的级数、每一级数的定义和每一级分数6，汇总分数学历：四级：本科、硕士、土博士、洋博士经验：5级：15年，610年，1015年，16年20年，20年以上工作责任：三级：教本科，教硕士和教博士总分：1000分权重及分数：学历40，经验：30，责任：30讲师、副教授、教授，也可以是一级讲师，二级讲师五级讲师等。一个本科毕业、工作3年和教本科的讲师的分数是：,任务归类到职位中的方法（原则）,1，2，（1）能力原则；（2）专业化原则：（3）层级原则：（4）效率原则（成本原则）：有xiaotasks,任职资格,KASOKnowledge：薪酬管理副教授？Ablity:能力，指的是你会打字；Skill：技能，指的是一粉种能够打300个字。others1，外部竞争要求2，企业内部现实最困难的是：知道行业标准，理想与现实的矛盾,基本薪酬第三步薪酬结构设计,1，与薪酬结构相关的概念2，如何思考一个企业的PAYGRADE?（1）要几套？（2）每套要几个GRADES?（3）宽带化问题3，如何设计RANGE?(1)RANGE的百分比如何确定？(2)RANGGE中的小级4，如何设计RANGGEOVERLAP?,职位价值排序,AB,CDEF,GHIJK,LMN,OP,内部一致性问题,收入政策曲线示意图,30000,35000,40000,45000,50000,55000,60000,（美元）,通过调查获得的市场工资率,外部竞争力问题,四个基本概念,1，paystructure：2，paygrades：3，payranges4，overlap,收入结构,1，共分为7个收入等级，每一个等级100分，最低分数600分，最高1500分；收入等级：第一个收入等级，10；第二个等级：15；第三个等级：20，第四个等级，25，第5个等级，30，第6个等级，35，第7个等级40；起薪：3000元月，第一等级：30003300，第2等级：35004020，第3等级41004900；第4等级：48005920，第5等级，48006100，第6等级：56007480，第7等：65008600。说明：每一等级的工资增加额一次为500，600，700，800，900,如何确定结构,1，确定一个企业的起点工资和最高工资：有什么原则吗？2，确定要划分的工资等级：多少个等级？3，确定每一个等级的高度或变动区间：每一个等级的差异都应该是一样的吗？4，技术问题：中位收入、最高收入和最低收入之间的差别5，重迭问题6，企业文化与企业政治问题,收入级差的确定技术,1，每一个等的级差应该如何确定？（1）市场水平：市场：30%（2）企业的特殊考虑：a，内部职位升迁的机会：35%，b，企业的管理能力，b，q企业收入等的宽度（职位价值范围）2，级差是否随职位价值的变化而变化？,如何确定重跌OVERLAP？,重叠的涵义：要不要有重叠？基本技术,收入等级的确定要解决的几个基本问题1，起点工资和最高工资的确定：工资调查2，要有多少等级？3，每一个等级的宽度是否要一样？,基本薪酬步骤四管理与调整问题,如何判断工资体系是否健康？,工资制度化,用什么方法测度一个企业的工资体系？,1，调查：内部调查（满意度调查，内部问卷评估等等），外部调查（包括外部竞争力调查，外部工资增长情况调查等等）2，用COMPARATIO指标来测度什么是compa-ratio?P80公开工资和秘密工资,其他工资问题,1，工资增加：工资可能因为CPI、业绩、外部竞争者工资的变化和劳动力市场的变化而变化。工资增加的幅度，工资增加的频率，工资增加的方法2，秘密工资问题3，红圈职位和绿圈职位的调整：分析原因分别对待，总的目标是保持公平性4，如何对待集体谈判工资制度？5，工资与企业文化,Payforskill,knowledgeandbehavior(payforcompentence),向技能工资支付报酬问题的起源：为什么要向技能支付报酬？几种做法：职位、角色和直接对技能主要的问题（要做好的基本条件）趋势一个例子,为什么要对技能支付报酬？,对技能支付报酬的基本意思工资支付的基础：职位价值、业绩和技能。Payforskill,payforcompentence：（1）payforgeneralcompentence;(2)payforcorecompentence对技能支付报酬的理由1，技能对企业竞争的重要性2，基于职位价值支付报酬的问题3，有些职位只能用技能或者更加适合技能（如研发）,Focusofcompetencydefinition,CultureandPayTechniques1文化与薪酬支付技术,CultureandPayTechniques2文化与薪酬支付技术,CultureandPayTechniques3文化与薪酬支付技术,CultureandPayTechniques4文化与薪酬支付技术,工资管理“宽带化”趋势,1，什么是宽带化？2，优点和缺点3，在中国能否搞宽带化？,目录：第一部分：课程安排第二部分：薪酬导论第三部分：战略与薪酬第四部分：基本薪酬第五部分：奖金管理第六部分：员工福利,奖金之基本问题,1，奖金的定义:Incentives,reward2，奖金的理由3，奖金的类型：4，各种实际的奖励计划举例5，奖励制度的成功关键6，对奖励计划的批评7，奖金的趋势,一、奖金是什么？,1，奖金是报酬的一种形式，是对超过标准绩效（或者期望绩效）的支付；专题：基本工资和奖金的不同功能：基本工资支付员工的标准绩效，带有先付款后收货的性质；奖金是对员工的超过标准的绩效的支付，带有先收货后付款的性质。所以本质上基本工资和奖金都是一种交易手段。2，奖金是变动报酬：奖金的多少是随着员工的超标准绩效的多少而支付的，因此，它是一种变动收入。3，奖金可以从两个纬度划分为：长期奖励和短期奖励；个人奖励和班组-组织整体奖励；,二、奖金(激励报酬的）理由,1，对一般人员（特殊人员专题讨论）（1）绩效是不确定，如果没有变动收入与之应对，报酬制度就很难有效运转；（2）固定收入不可能把员工的所有贡献都包含在交易范围内；（3）奖励报酬是比较符合人性的一种激励方法讨论：如果要鼓励员工更多的贡献，用什么方法最好？企业可以用来奖励员工的手段包括：晋升、提供培训机会、精神奖励和现金报酬，您觉得那一种对人的激励作用最大？,三、奖励什么？,1，思考问题的基本逻辑（1）业主和企业的管理层希望得到什么？（2）业主希望企业管理层带来更大的利润或者更好的业绩；企业管理层希望员工有更好的绩效。（3）它们的绩效来自哪些方面？管理层：战略层面的绩效；部门层：流程的有效运转；分解的战略任务的实现；问题解决；个人：本职工作做得很出色；能力得到提升；个人的工作行为与态度与公司的要求非常匹配；（4）业主和企业家对超过他们期望的事项的超标准绩效给与奖励。,四、如何奖励奖励？（三层次、四类型）,三层次：高层、部门层和个人层面四类型：生产人员的奖励；科研人员的奖励、销售人员的奖励和行政管理人员的奖励,高层奖励计划,1，主要方法：年薪制；平衡记分卡；eva;股票期权等等；2，两个具体例子：武汉邮电科学研究院和山东鲁能科技集团；（年薪制）3，平衡记分卡：（1）基本要点；（2）如何提出奖励（考核）的指标？4，股票期权5，高层奖励：最重要的几件事情1)理解战略；（2）将战略转化为考核和奖励指标；（3）保持产期和短期的平衡；,部门（团队）奖励,1，含义：基于部门整体绩效的奖励2，为什么要有部门奖励？（1）部门对流程运转的重要性，而这些必须靠部门全体员工共同努力才能获得良好的绩效；（2）有些事情必须合作才能完成；（3）即使是能够分开的事情，有的时候合作能产生更好的效果；3，团队奖励计划的形式：收益分享；成本节省分享；利润分享4，团队奖励计划的成功关键：,COMPENSATION=BASICSALARY+INCENTIVES+BENEFITS,奖励报酬的类型：个人奖励,1，个人奖励报酬生产工人的奖励制度高层管理人员的奖励制度销售人员的奖励专业技术人员的奖励,个人奖励之工人奖励,1，对工人个人奖励的两种方式计件工资制的两种形式：固定计件工资率和变动计件工资率。标准工时制：8美圆一天，每小时生产20个产品，工作八个小时，总产量为160，每一个产品的标准工时为3分种；工资标准对这个标准支付报酬。但是他生产了200个产品。多出标准产量25%。依据标准工时工资，他的工资要高出25%。2，计件工资的条件3，计件工资的优缺点3，班组奖励：TEAMINCENTIVESPLAN为什么要班组奖励？班组奖励的几种方法,中高层管理人员的奖励计划,1，中高层包括哪些人？2，为什么要对中高层实行特别的奖励？3，如何奖励？（几种形式）（1）短期奖励：主要采取年终红利（annualnonus）的形式。它主要是一种短期奖励计划。这里有三个问题需要解决。一是谁可以得到奖励有三种方法来确定：关键职位法，工资区域法和工资等法。二是如何确定奖励的比例；三市如何确定个人的比例。（2）长期奖励计划：股票期权,3，班组奖励：TEAMINCENTIVESPLAN为什么要班组奖励？班组奖励的几种方法,个人奖励之工人奖励,1，泰罗制及问题2，对工人个人奖励的两种方式计件工资制标准工时制3，班组奖励为什么要班组奖励？班组奖励的几种方法,长期奖励之股票期权,1、为什么要有股票期权？2，如何设计股票期权奖励方案？3，股票期权的优点和缺点4，股权奖励5，中国的情况案例：上海大众、春兰和其他趋势问题,管理人员的奖励（2）,1，几种奖励办法短期奖励：季度和年度奖金长期奖励：利润分享、股权和期权、股票增值优惠权、绩效奖励计划等等,2，中国的情况3，经理管理人员奖励的趋势：更加普及：管理人员的人力资本更加值钱，企业更加依赖管理层、方法创新,财产所有权财产经营权,分配制度：期权，年薪等等,销售人员的奖励制度,1，重要性2，销售人员的报酬型式纯粹薪水型薪水佣金型纯粹佣金型特殊奖励办法,专业人员的奖励,1，为什么要对专业人员进行奖励？2，对专业人员奖励的方法绩效奖励的定义绩效奖励的几种方法绩效奖励的问题及改进尝试,组织的整体奖励计划（一）,1，利润分享计划(Profit-sharing)2，员工持股计划(ESOP:Employeestockoptionplan)3，斯坎伦计划（成本节省）4，收益分享计划（价值增加，P3三九八995，风险工资计划,利润分享计划,1，现金分享：每过一段时间把公司利润的一部分拿出来与员工分享。2，延期分享：把一部分利润存在员工的帐户上，但是直到到退休时才真正给员工。,雇员持股计划,主要做法：根据某些条件把一些股票分给员工持有。主要的好处。中国的问题。,斯坎伦计划,斯坎伦计划的5个特点：1，人人需要合作；合作可以提高业绩；合作可以提高个人收入；2，强调员工的理解；3，强调能力；4，强调员工的参与；5，强调收益分享。斯坎伦计划的具体做法1，确定一个可以接受的成本与销售的比重；2，奖励因为节省成本建议而导致的成本节省，用百分比表示；3，确定奖励比例和总额。斯坎伦计划的条件1，人数较少；2，劳动力成本和销售的比重关系比较稳定；,组织的奖励计划之收益分享计划,1，收益分享计划是斯坎伦计划的一种变种2，确定收益分享计划的实施要点确定计划的整体目标，如生产率目标、班组工作量等等定义具体的绩效测度标准（指标和指标值）确立基金规模的测度标准确定用何种方法在雇员内部分配收益确立奖励的报酬水平确立发放型式确立发放周期建立员工参与制度,实施激励计划存在的问题及改进的原则,1，很多奖励计划失败的原因（3个原因）不公平的标准激励率变化实施计划过分复杂2，改进的原则业绩同报酬挂钩易于理解确立合理的业绩标准管理得力，确保制度能够实施保障基本收入,目录：第一部分：课程安排第二部分：薪酬导论第三部分：战略与薪酬第四部分：基本薪酬第五部分：奖金管理第六部分：员工福利,福利管理（1）,1，福利的定义及福利管理的基本内容补充性工资福利保险福利退休福利雇员服务福利管理人员的福利福利的趋势,福利管理：西方企业福利概况,1，演变及原因fringebene