班组长现场管理课件.ppt

班组长的角色、职责及做法,产、销、人、发、财,老王的心情,雨倾盆而下，风无情地打，溅在工厂的窗上。雨声不断，老王一脸愁容，雨点打在窗门上，一点一点就像打在他的心坎上一样，难受异常。虽然，老王曾经努力过被上级赏识过，并被升为基层干部，但老王的心情就如同在风雨中飘摇一般，就没有安定过。老王一本过去惯有的作风-抓紧现场的技术，并认真的亲自执行着所有的事务，但他觉得永远无法满足上级的心意，且属下向心力低落等。突然，又是一阵狂风豪雨打在窗上，老王失神般地惊醒过来，他注视着墙壁上那即将剥落的座右铭，看着这座右铭，心中有一股难言的苦楚，可是他又没勇气不看着它。,题纲,班组长的角色,班组长的职责,班组长的做人涵养与做事态度,班组长的领导统御,班组长的问题意识与问题改善,班组长的角色,班组长的职责,班组长的做人涵养与做事态度,班组长的领导统御,班组长的问题意识与问题改善,基层员工,基层干部,中层干部,班组长：基层干部,高阶干部,老板总经理,论谈管理者,冯曼斯坦将军在评论德国军官时,第一种是又懒又笨的，不要管他们，他们没有害处。第二种是聪明又努力的，他们是优秀的，懂得谨慎考虑每个需要的细节。第三种是愚笨，但却很努力，他们是团队的威胁必须立刻解职，因为他们替所有的人制造出额外的工作。最后一种是聪明的懒惰虫，他们最适合最高的职位。,班组长的角色,指导基层员工栽培优秀的基层员工让基层员工更顺利工作的条件（工欲善其事，必先利其器）掌握现场的人心、激励斗志引导基层员工发挥能力使基层员工无法胜任的工作变成有可能实现的工作,基层干部,基层干部是公司的最主要的骨干但身为基层干部不外乎两种管道:熟练的技术工实习的管理员,基层干部的职责与职务内容,请区分基层干部的职责、职务？,职务层别分类,对上级(领导)本身(自己/支持单位)对下级(部属),基层干部的职务项目,P制造、生产、服务管理Q质量管理C成本管理D产能、时间管理S安全管理M士气管理K知识管理,1.提早10分钟上班2.晨操、晨会3.机器设备治工具的操作动作状况的检查，结果确认4.测定机器等精度确认5.现场巡视(质控点查核)(安全、整理、整顿)6.向领导报告生产状况7.后勤事务的处理(材料准备、操作标准制定),现场基层干部职务内容列举,8.掌握瓶颈工序的生产实绩9.出席生产联络会10.对于指示事项的实施状况检查11.本身的生产作业12.品质异常的情报收集和反馈13.与组员问候14.设备关闭的确认15.参加午休的活动,现场基层干部职务内容列举,16.生产实绩的把握以及机械、设备治工具不符合点维修状况的检查。17.作业训练的准备，作业训练的实施与状况把握。18.对于规定事项实施状况的检查。19.异常作业紧急处理、问题分析与对策拟定和再发防止。20.勤务关系的处理、检查。21.下班时的生产实绩、数据搜集/确认和汇报。22.次日生产活动的准备与说明。23.轮班传递事项的确认。24.下班现场的整理、整顿检查。(职务说明书范例),现场基层干部职务内容列举,现场基层干部年、月职务内容列举,1.规划年度工作重点与目标2.出席生产例会3.编制月报表4.现场作业员每月生产绩效考核5.实施勤务管理6.现场作业员教育训练的规划7.反省年度工作重点与目标达标率,现场领导干部年月职务内容列举,8.接受新进员工9.现场作业员职务能力审查10.作业(操作、装配)标准的改善建议11.现场作业员工作教导的实施12.现场作业员的年度绩效考核13.新进员工的培训与工作教导14.现场作业员职务移交的督导15.执行上级领导交办事项,班组长的角色,班组长的职责,班组长的做人涵养与做事态度,班组长的领导统御,班组长的问题意识与问题改善,班组长的立场,班组长,辅佐建议,领导教导,服务,协调配合,中层干部,客户,基层员工,班组长,重新检讨每天的工作应有的认识,工作的处理：要一项一项工作要有的观念：先经过计划，而后开始做作业时间制造时间作业的查核安全管理查核作业内容查核作业报表活用作业速度判断作业效率提升,凡事都说没有办法的人，才是真正无药可救的人,为了要善于处理工作应有的认识,了解制造的流程订出工作的程序日程管理处理突发性紧急赶工作业依工作项目分配表：决定工作的分担标准时间是作业管理的基础事务性作业要以基准日程表来管理,要追赶工作，不要被工作追赶,班组长对工作改善应有的认识,消除找东西时间的浪费观测工作的方法作业动作要考虑经济性研究出可以舒适工作的作业环境以制程分析找出浪费以ABC分析推动有效的管理有没有无谓的物品搬运,错误的方法，看起来好像始终都是有道理,以图表作为研究工作的工具,工作场所的绩效应以图表来管理以鱼刺图分析原因用图解来发现问题并解决问题要活用数据正确掌握问题的工具,正确地掌握住问题点，就等于问题解决了一大半,使自己更充实成长应有的认识,编订自己的职务说明书培养有弹性的思考能力阿谀奉承不如锻炼脑力让部下也成长的管理者本身之自我启发成为指使人的管理者，不如成为有理解的领导者管理者的主要业务是例外管理要自愿承担不易对付的工作,进步是与反省的严肃性成正比的,对激发部属工作意愿的应有认识,先要具备能受部属仰慕的能力不要辜负部属的工作意愿利诱与惩罚的管理是行不通的使部属亲身体验到工作的意义要引导部属产生兴趣诉诸于视听的有效教导,率先示范比说明更能强烈迅速地铭记在心,创造良好的工作场所应有的认识,管理者要先打招呼想要告诉他的话，以及不能说的话看什么样的场合怎样责备要注意非正式组织的领导者部属会有三次危险期(来厂7天、3月、2年6月)人事考核的进行方法公正评定部属的应有认识,万人异心，则无一人可用,班组长的角色,班组长的职责,班组长的做人涵养与做事态度,班组长的领导统御,班组长的问题意识与问题改善,班组长的做人涵养,俗语说：“做人比做事难。”只要人缘好，做事自然容易。管理是兼具艺术与科学，其中艺术乃指做人方面，科学则是做事的方法。心存感谢之心要有胸襟与气度，不要得理不饶人不要吝惜给部属机会欣赏别人的才华，诚心祝福别人的升迁责人先责己，多赞扬别人并不吃亏,班组长的做事态度,不怕事、不推事凡事全力以赴虚心学习，一切事物皆为吾师使命感的自我期许建立专家的风范,这是不可能的，我们人员不足,我们时间太少了！公司规定应该这么做，我们怎么可以乱改，不可能的！你不明白我们公司问题太复杂了，不可能改的啦！没那么单纯，没有办法啦！,正确的思考嗯，对了，经你这么一提我倒想出了一个可行的办法对对对！我们只要把先改一下就好了，好办法您的意思我懂了，我们将回去想一想很好，您这个构思太好了，我们可以试试看,良好班组长应革除的12缺点,做好人讲困难考上司录音带欠公平推责,不学习不教导不报告不传达不追踪不协调,班组长领导基层员工时的心理准备,在战略面指导基层员工，并将战术面交给基层员工负责将战略上不易实行项目之主旨，明白告知基层员工在战术上，既已全权交由基层员工负责，就不要再干预即使自己做的比较正确、迅速，亦须将战术面交给基层员工负责勿让自己出风头，而要将荣耀归给基层员工为人部属者只想接受上司指导，而不愿受到管理（身为主管的人，不可误解管理之意）,班组长领导基层员工时的心理准备,让基层员工有参加意识目标并非经由上级指示而来，而是加入基层员工的意见、充分讨论而得基层员工有错误的想法和作法时，切勿直接指示，而应从旁指导，使之自行发现尝试全面委让工作从基层员工的言谈中，了解其难言之隐,借助其他部门之力时,清楚说明达成战略上的紧急状况清楚说明业务内容、时间等完全了解对方的状况尽早和有关部门联络勿指明支援者，而由对方选择勿忘互惠精神为支援者仔细说明业务内容，让他有主角意识向对方报告成果并表感谢之意,班组长的角色,班组长的职责,班组长的做人涵养与做事态度,班组长的领导统御,班组长的问题意识与问题改善,班组长的领导统御,领导基层员工之前要先辅佐中层主管如何辅佐中层主管了解基层员工命令的四种方式领导方程式,如何辅佐中层主管,了解中层主管的处境改变自己比改变中层主管来得快随时提供详细记录资料完整的提出计划有了请求委婉提出征求指示接受工作命令贯彻始终一有错误自动报告上司有了好主意时要表示敬意诚心诚意携手合作谋求对策尽量与中层主管家庭间来往,了解基层员工,与基层员工个别谈话家庭访问多沟通多发挥基层员工的优点并肩作战特别了解到基层员工的个性兴趣与私生活,班组长下命令的四种方式,直接命令式:紧急时、严格控制时请托法:一般工作、非对方任务时暗示法:水准高时、自动自发时征召法:危险工作时、艰难工作时,命令的下达方式与基层员工的立场,领导方程式,责备2,赞赏3,教育5,培育人才,与基层员工间的基本相处之道,考虑基层员工的利益诱导基层员工的能力取得基层员工认同后再设定目标聆听基层员工的意见致力取得基层员工的信赖相信基层员工，将工作交给他了解基层员工并待之以爱知道基层员工的能力极限激出基层员工的斗志方便基层员工工作不辞辛苦努力接触、热心说明能干的班组长必有优秀的基层员工,推动基层员工的工作,勿过分干涉战术除去阻碍让基层员工负起责任信任基层员工提供适当的情报明示战略：明示部、课的基本方针迅速处理班组长应决定的事情，不要拖延,基层员工顶撞时,是不是达成战略目标上的重要问题若是重要问题，则须认真处理若会影响安危，则须紧急处理探讨是战略问题，还是战术问题（若为战术问题，双方可妥协；若为战略问题，则要贯彻想法）。从逃避的态度转换为积极处理的态度（决不可临阵脱逃）以能获得基层员工了解的方法来处理当问题尚未扩大时迅速处理（小问题比较容易处理）,基层员工顶撞时,切勿做表面上的辩解（要试着找出背后不满的原因所在）了解顶撞的原因，努力改善以防再度发生检讨在战略上能否和基层员工一致（顶撞的原因可能是战略不统一，所以当务之急就是统一战略）,纠正基层员工的作风,明确战术面的基本项目：检查是否已确实做到基本项目在发生大问题之前，即早检查基本项目若只作法不同，并不会造成达成战略上的问题，勿过分干涉要求基层员工按照组织原有的作法时，须以委婉的指示方法请他配合掌握基层员工的能力极限，并从突破极限时的重要观点来检查让他跟随优秀的指导者请他充分了解后再改正习惯,班组长的角色,班组长的职责,班组长的做人涵养与做事态度,班组长的领导统御,班组长的问题意识与问题改善,问题？,所谓问题，简而言之就是“必须解决的事情”，或是“会妨碍达成目标的事物”。如仔细一点解释则是“人在有意识或无意识中察觉到，对自己或其所属组织而言，必须解决的事情或状态”。要求(需要)与现状的偏差就是问题：应该做到而未做到或不应该发生而发生异常问题指实力未发挥希望做到而目前尚未做到改善问题希望提升实力发现问题紧张解决问题满足消除紧张,再认识问题,谁没有问题：“生命中只有一个单纯的问题，就是每一个人都有问题”(家家有本难念的经)越早发现问题越容易解决：随时保持问题意识，挖掘问题，解决问题消灭问题，免得事到临头，无法躲过面对问题才能解决问题：面对问题接受问题分析问题解决问题面对太阳，阴影在背后；跌倒不可耻，可耻的是跌倒后爬不起来,再认识问题,问题是有意义的：有问题才有进步的机会人类文明的进步是不断解决问题的过程危机就是转机，失败为成功之母,未能面对问题的行为,攻击消极性的攻击老是装着不高兴的样子、不求别人协助、不合作、不太愿意回答别人的问话。积极性的攻击喜欢抗辩、指责别人、愚弄别人、讽刺别人，甚至对人有粗暴的行为。屈服自暴自弃、表现被动工作懒散、没兴趣没野心、不追求进步、得过且过,未能面对问题的行为,固执明知行不通、不合理，仍要重复同一错误不肯接受新观念强烈反抗别人的纠正退化只希望回到过去的安全与美好状态沉醉在自己建立的幻想世界在幻想中好像一切问题皆圆满解决,现场有哪些常见缺乏问题意识的现象,同样的问题重复发生不良率持续偏高整理整顿不良标准书久未修订潜在的浪费很多人员被动，等待命令或工作发现异常，不反应、不处理会议中充斥推、拖、拉或找理由、找借口情形,阻碍问题意识的大敌,差不多没关系没办法、不可能、自我设限那是领导的责任，不是我能力能做的没问题、行、包在我身上没面子,如何建立问题意识,怀疑：合理的怀疑是不要习惯于现状，事情永远可以做得更好依据事实，追根究底作业结果的检讨及重要过程的点检多角度考虑:跳出自己的角度看事情自主管理及责任观念的确立问题要显在化，不要潜在化要有自由开放的环境主管诱导，同事启发,如何改善问题,改善是永无止尽的、要持续性、永远不停息找出最佳方法-永远的努力目标对问题要有组织有系统的研究依据客观的事实，对现象已有确实的分析追根究底合理怀疑发挥想象-自由发言,解决问题的步骤,要有前人种树，后人乘凉的心胸,今天你的改善，明天别人轻松工作效率提升不要计较没人知道你的努力让别人享受你努力的成果但也不要气馁，天下没有白吃的午餐下一个制程是你的顾客,创造光明愉快的工作现场,发觉问题、分析问题、改善问题、消灭问题让现场没有一再发生的问题创造光明愉快的工作现场,六大改善原则,要有品质不良，人人有责的观念与心态提供上一工程您所需要的品质掌握上工程的工程状况掌握上工程交来的品质应该将品质状况回馈上工程不本位，不推责,扑灭十二大浪费,以沟通取代教训以关怀取代指责以激励取代批评以聆听获得建议以参与获得承诺,品质是制造出来的,在制造过程中,就把品质做好，源流管理。品质不是靠检查出来的,制造加工,包装,QC,不良,重工,报废,进料,出货,管理的良言,管理的第一良言：请先不要说不可能管理的第二良言：不制造不良，不流出不良,不流入不良、不制造不良、不流出不良,进料要及时、进料检验、领料、用前查看加料方式加工制造方法、温度、速度抽检方式、品质的掌控包装方式、搬运方式将最佳的方法写下来标准书,大家工作时一定要遵守标准书，品质就会稳定发现异常立即处理如有更好的方法先反应上级、不可擅自更改方法活用管制图制程管理(SPC),基层干部要掌握的事,部属有几人?设备有几台?昨天生产什么?产量多少?不良率?主要不良?今天要生产什么?要多少?原材料、人、机台本部门有那些问题点?较急迫的是什么?上司交办事项完成了吗?上报了吗?报表用心看，活用随身笔记本活用“交班簿”,交班簿,可用一般本子或专门设计的本子记录内容日期、星期、请假人、尚未完成事项、上级交代事项、要特别注意之事项、移交的工具用品等下班前一定要填写、如无特殊事项，可写“一切正常”四个字当然要签名上班第一件事看交班簿,报表的活用,分班报、日报、周报、月报等容易掌握全盘状况(人、机、料、法、环、产量、品质、交期、客诉等)发掘问题、解决问题、改善问题原始数据由作业人员自行填报报表不是“存盘”了事扱表应保存(有期限),必要时作解析,看板的活用,“看得到的管理”提高效率好的享受成就感不好的警惕，加油内容产量、品质、损耗、错误、提案件数、QCC活动、荣誉榜照片、5S等常用QC手法推移图、柱形图、拍拉图、鱼骨图照片等不可密密麻麻的文字,以能吸引员工观看为重点,改善常用工具（QC七大手法）,QC-ST0RY(问题解决型步骤),题目选定,现状把握,重点掌握,要因分析,标准化,效果确认,对策实施,对策提出,配合实施品管圈活动或提案改善,效果更快更显著,干部就可改善的浪费,时间的浪费材料的浪费机器设备的浪费人力的浪费空间的浪费创意的浪费,提升班组水准最有效的方法品管圈活动,实施品管圈活动(QCC)班组长带属下47人为一圈加以培训(观念、Q7、改善技巧)将班组问题一一改善举办发表交流会,为了巩固学习效果，特别向大家推荐健峰企管系列丛书21世纪品管圈活动,基层员工4-7人组成一圈培训（观念+QC手法等）提升实力自动自发地发掘现场的问题透过BS+QC手法加以解决、改善使错误、不良、成本、利润，强化企业竞争力全员参与、全员品管、全员改善,品管圈（QCC）是什么？由日本石川馨博士所创(12),辅导员,圈长,品管圈,提升班组工作意识最有效的方法早会活动,企业早(晚)会程序范例一、集合:(整队)二、早(晚)会开始:(立正)三、互道早安:(早)四、请主管点名:(依点名簿呼叫)五、(彼此相互)检查服装、仪容、名牌。(在右手边的一列请向前一步走)六、主管报告昨(今)天工作达成情形与缺失检讨。(质量、产量、工作进度、环境卫生),提升班组工作意识最有效的方法早会活动,七、各员协调事项:(对工作建议协调事项)八、主管今日工作分配与指示或本日工作总结与明日工作分配。九、每日一题:(技术性、观念性、专业性、知识性)十、早(晚)会结束:,员工心目中的好干部,能热心教导，使员工成长对属下公平、公正，为人无私、开朗不会无理责骂，并能一起负担责任肯定部属的能力与成果并能表示出来随时考虑部属的出路，并争取培训机会明确指示方向与作法，不干涉细节常与部属沟通、恳谈,上司心目中的好干部,热心、积极、乐观、开朗能与上司沟通爽快接受上级的命令,并能限时完成不会常常困扰上级率领属下共同完成部门目标不断转动PDCA有“担当”的想法,担当,担当：负责的人班组长：班组的负责人课股长：课股的负责人没有属下：自己的负责人负责转动PDCA(主动地)发生问题不能怪属下、别人必要时主动收集数据解析、召集会议讨论、或请求上级指导、协助凡事要主动,送给班组长的话,仪表、谈吐、写字、积极、反应快、不拖拖拉拉。要有“担当”的想法不要说“不可能”、除非已试过。要做就把它做好,否则不如不做。不是有“做”就可以、要“完成”、达到目的。举一要反三，头脑要灵活。与上下左右相处要融洽，不树敌。做小事也不能马虎，大事是小事的累积。有根据才讲话，不可乱猜、不懂不要装懂。凡事往好处想、乐观积极。常存感恩的心,班组长的自我诊断,工作的知识（方法、性质、标准）是否充足？有没有使基层员工保持团队合作效率使其对工作发生兴趣而能乐于工作的统御力？下命令的方法是否清楚，且能使部属乐于接受以及是否跟催？计划能力是否充足？考核基层员工的成绩是否公平？对于工作的成绩虽在平均水准以下，但能认真工作的人有没有忽视的情形？没有彻底调查就随便含糊判断予以处理的情形？与基层员工之间相处是否过于随便？,班组长的自我诊断,在工作上有没有与基层员工抢功争名？是否乐于接受基层员工的提案？有没有充分的时间去从事工作的计划、准备、分配、调整、管制？是否具有亲和力，塑造基层员工愿意前来商量的工作气氛？与其他部门的联系是否融洽无间？有没有将责任推卸给基层员工的情形？判断处理一件问题，是否常以大局着眼？是否喜欢阿谀迎合，不听正言？是否感情用事，在大家的面前责骂基层员工？,班组长的自我诊断,是否具有魅力，充分健康与活力？有没有时时追求办事的新方法，并力求进步向上的热诚？决定一件事情有没有犹豫不决，浪费时间？新进人员或从外部调来的基层员工在工作上有没有生疏不知如何着手的情形？有没有过分固执于自己的意见或权限的情形？有没有因不决定一件事情有没有犹豫不决，浪费时间？新进人员或从外部调来的基层员工在工作上有没有生疏不知如何着手的情形？有没有过分固执于自己的意见或权限的情形？有没有因不留心而泄漏公司的机密？,班组长宪章,身为班组长我要自动面对困难的工作身为班组长我是经营者的化身，同时也是推动经营的原动力身为班组长我必须使部属及组织的力量发挥到极点身为班组长我必须工作迅速，不浪费时间身为班组长我时时以数字来判断事物身为班组长我必须具备创造力才能在新时代生存身为班组长我必须积极的行动身为班组长我必须积极的培育部属身为班组长我在行动上必须具有目的意识、问题意识、价值意识,如何成为优秀的班组长,基层管理干部应具备的管理五力,1、规划力：针对企业对不同的管理任务、状况祥加考虑后统一战略、采取行动的能力。2、指挥力：让部属掌握达到战略要点的力量。3、控制力：让部属学习战术的基本项目并贯彻之力量。4、协调力：有部属及其他单位保持密切协调以凝聚共识的力量。5、用人力：透过工作培养优秀部属的力量。,前言,1、干部的角色与作业员不同，主要是监督与管理直接影响部门及全公司的绩效2、习惯与行为不好的观念，不好的习惯，不好的行为，造成不好的结果3、现场常见的问题Q质量上、C成本上、D交期上、M士气上、S安全上、E环境上,何谓基层干部,1、基层干部的职责负责管理及监督员工的工作、运用资源完成上级赋予的任务（Q、C、D、M、S、E）。2、不称职的班组长：传声筒、处罚、骂人、部门绩效差等等,管理干部的责任,5MMan-power：人力资源Money：预算、成本、毛利Machine：设备、工具Method：规章、办法、标准Material：情报、时间、原材料,个性与态度,管理者总是拿“个性”的因素，作为员工发生问题的挡箭牌，或者怪罪员工没有一个正确的态度。个性的冲突与不好的态度，确实存在。那要如何管理呢？试着建立好的团队，让员工因喜欢团队而喜欢主管，透过组织内的横向沟通来凝聚大家的向心力,正确的态度是新秩序成功与否的重要关键,总要有人做点什么，而最可悲的是这差事总是掉到我们头上。JerryGaracia美国摇滚迷幻宗师有四个人分别叫每个人、某些人、任何人和没有人，有一项很重要的工作要去完成，每个人都被要求去做这个工作，每个人都相信某些人会去做，任何人都可能去做，但是却没有人去做，某些人对此很生气，因为那是每个人的工作。每个人都以为任何人都能做那个工作，然而却没有人领悟到每个人都不会去做，最后，当没有人做那件每个人都该做的事时，每个人都责怪某些人。在明确分工的同时，如何引领大家发挥团队合作精神，是组织领导必修的课程。,不可不知的职场上的基本需求,薪水和福利工作条件公司政策地位工作安全感监督和自主办公室生活私人生活,提高职场的工作动机,成就感肯定工作兴趣责任进步,班组长必备的条件,健康身体、美满家庭耐心教导、人性领导人际关系、沟通协调专业技能、管理改善认真负责、触类旁通,何谓管理,1.“设定计划,并为达到此计划之一切活动的全体”-Dr.Juran,2.管理循环-整个管理活动可以PDCA循环表示,如下图,再发防止,工作实施,教育、训练,决定达成目标的方法,检查要因,处置,计划,调查,实施,定期以结果来检讨,决定目的目标,应急措施,APCD,管理活动分类1.管理活动维持、改善2.维持是遵照标准从事工作并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常（安定）状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本，若是异常现象不断地发生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么大改善的。,3.改善是打破现状、创造变化、提高实力、将目标放在较现在水准高的地方，拟定达成计划并确实执行，当然要随时掌握实施结果，若有反效果或无法达成目标情形，则须再深入检讨，采取处置措施。4.不管是维持活动或改善活动，皆须转动PDCA管理循环，而且能自主性地转动PDCA从稳定中求发展，如此单位的P.Q.C.D.S.M的实力能不断地提高,个人的管理能力也能不断地进步。,P-D-C-A管理循环,1、拟定计划（Plan）P1：明确目的、目标掌握客户要求预测未来趋势或条件的变化考虑公司现状、技术水平、制程能力明确方针、目的、目标值及管理基准值P2：决定达成目标的方法究明因果关系，汇总、分析、判断、掌握主要要因依重要要因，采多元决策或思考达成目标的方案多角度评估各方案，选定最适者拟定计划，以5W2H予以整合，并对“如何做”订定相关的标准订计划须让相关人员参与,2、实施（Do）D1：教育训练主管有教育部属之责任避免命令、要求等强制性手段知其然、也知其所以然之倡导，以策动具责任及自发性动机以5W2H方式系统化教育，并使具了解计划的整体及实施作业的相关标准D2：工作执行“贯彻实施”意志的传达确实以标准实施作业的决心，实施有困难或有更好的方法，鼓励提出命令下达一次完成且要明确适当授权收集有关数据,3、调查（check）C1：查核调查是否遵照计划的方法或标准进行作业管理者经常规巡视现场，若过程与计划有差异，应迅速追查原因最好以具体表格来查检过程原因C2：定期评估结果以数据与目标值（或管理基准值）来比较应用统计分析，发掘潜在问题及原因见树见林,4、处置措施A1：应急措施针对结果以调整、应变方式改正结果，除去不良现象治标，经常很忙，但结果仍不稳定，无法做好质量保证须掌握实效A2：再发防止措施除去真真因，使同一原因，不发生第二次治本，横向做水平展开，纵向做源流管理与标准化、愚巧法结合处置措施是否有效要加以确认,5、彻底转动P-D-C-A使技术储蓄使标准书内容更趋完整与符合实际每转动一次，不良就减少，管理水平就提高做好全面质量管理的基础，所有制度体系才能活性化，而避免形式化6、PDCA需在有质量意识、问题意识及改善意识的基础上运转始能踏实有效,提升部属能力,属下做错，是主管没有带好因为.不会做、不易做、不想做不会做：因为不知，要再教导（工作教导）不易做：因为方法不当，要改方法（工作改善）不想做：因为士气低，要激励（工作关系）以上都是班组长的主要工作。处罚、责骂无法治本，不是好的班组长。,领导、教导、命令,建立共识，培养使命感,何谓领导,定义所谓领导就是团队内的成员发挥影响力，使成员能接受其引导，以达到团队的目标。领导方式依权利运用可分为独裁领导、放任领导、民主领导，但领导有方，取决于：是当时，使用适导方式。,教导部属,主管人员必备的无条件：耐心、期许、计划、方法、关怀工作教导的四阶段法学习准备传授工作试做考验成绩,命令下达,下达命令的技巧态度和善、用词礼貌让部属事前参与并了解这项工作的重要性用反问的方式，并让其提出疑问共同研讨处置方式给他最大的自主权并使其感到被信赖让其得到必要的信息下达命令的注意点命令的目标、目的要明确正确传达命令的内容，遵循下达命令的技巧依紧急性、部属的能力及意愿决定命令强制性明确下属的意志，选择合适的下属追踪执行情况，协助其有执行命令的适当环境,工作改善,工作改善,工作改善6个步骤1、明确问题2、掌握目的3、对策提出4、对策试行5、效果确认6、标准化,改善的技巧,好的改善案（1）不要花钱的（2）马上有效的（3）自己可做的改善的技巧（1）ECRS法（2）改变法（3）防呆法FP（4）逆向思考法（5）缺点列举法（6）希望列举法,ECRS法,E：Elimination（删除）可不可以删除不要了？C：Combination（合并）可不可以将之合并？R：Rearrange（重排）顺序改一改可以吗？S：Simplification（简化）简单化些不要那些负责可以吗？,1、删除：许多操作可能是不必要的，只是习而不察，剔出是最好的方向。2、合并：将两种以上的动作结合作一起为合并。理应寻求合并的可能性，二个操作一起做可以省去搬运、检验、存放等动作，如果两个操作不宜合并时，应尽可能将搬运合并在操作中。3、重组/变更：应改变次序、地点及人员的可能性，这些改变可能引出剔除和合并的灵感。4、简化：在剔除、合并及变更操作等检讨后，研究如何来做达到简化的目的,工作改善的目的,追求更有效的生产、更高的生产效率如何改善工作、简化工作，强化企业的竞争力将是工作改善的终极目标,工作改善的四个阶段,1、工作分解2、进行自问3、展开新方法4、实施新方法,如何做一个称职的班组长,班组长形象的建立,1、身教重于言教遵守公司规定2、笑容可掬、亲切待人3、对上司的态度4、远离桃色以全体参加或家庭聚会方式5、避免私人事件自己、上司或部属6、控制自己的情绪喜怒不形于色,班组长的做事态度,1、不怕事不推事2、凡事全力以赴3、虚心学习，一切事物皆为吾师4、使命感的自我期许5、一天洗两次手：走动管理，与部属并肩作战6、切记单位出事时，部属可以联系自己7、建立专家风范,重视标准化,何谓标准化将企业内有关之管理、规定、作业方法、程序等作有效的制定，即标准书。再依一定的程序做有效的教导、实施、修订等，使企业经营有效的运作，谓之标准化。标准化的重要性没有标准，就无对错，无法管理，更不能改善。标准书的写法具体、扼要、简化标准化问题点无标准、不合理、不理解、不遵守、久未修订,良好的沟通,表达要清楚、口齿要清晰、写字要恭整。必要时可用肢体语言。倾听，不可显得不耐烦，耐心听。尊重对方不同的意见，不争论。说错话，要敢于认错、坦诚道歉。不找借口、不挖苦、不讽刺,晨会,约10分钟，上班前进行。做法：1、整齐集合、不得散漫2、点名、应答3、昨日优点及缺失4、表扬优秀人员5、今日重点6、新规定倡导7、其他协调事项,品质是制造出来的,在制造过程中,就把品质做好，源流管理。品质不是靠检查出来的,制造加工,包装,QC,不良,重工,报废,进料,出货,管理的良言,管理的第一良言：请先不要说不可能管理的第二良言：不流入不良，不制造不良，不流出不良,不流入不良、不制造不良、不流出不良,进料要及时、进料检验、领料、用前查看加料方式、加工制造方法、温度、速度、抽检方式、品质的掌控、包装方式、搬运方式等将最佳的方法写下作为标准书。大家工作时一定要遵守标准书，品质就会稳定。发现异常立即处理。如有更好的方法先反应上级、不可擅自更改方法活用管制图制程管理(SPC),基层干部要掌握的事,部属有几人?设备有几台?昨天生产什么?产量多少?不良率?主要不良?今天要生产什么?要多少?原材料、人、机台本部门有那些问题点?较急迫的是什么?上司交办事项完成了吗?上报了吗?报表用心看，活用随身笔记本活用“交班簿”,交班簿,可用一般本子或专门设计的本子，记录内容如日期、星期、请假人、尚未完成事项、上级交代事项、要特别注意之事项、移交的工具用品等下班前一定要填写、如无特殊事项，可写“一切正常”四个字。当然要签名上班第一件事看交班簿,报表的活用,分班报、日报、周报、月报等容易掌握全盘状况(人、机、料、法、环、产量、品质、交期、客诉等)发掘问题、解决问题、改善问题原始数据由作业人员自行填报报表不是“存盘”了事扱表应保存(有期限),必要时作解析,看板的活用,“看得到的管理”提高效率好的：享受成就感不好的：警惕，加油内容：产量、品质、损耗、错误、提案件数、QCC活动、荣誉榜、照片、5S等常用QC手法：推移图、柱形图、拍拉图、鱼骨图照片等不可密密麻麻的文字,以能吸引员工观看为重点,改善常用工具（QC七大手法）,QC-ST0RY(问题解决型步骤),题目选定,现状把握,重点掌握,要因分析,标准化,效果确认,对策实施,对策提出,配合实施品管圈活动或提案改善,效果更快更显著,干部就可改善的浪费,时间的浪费材料的浪费机器设备的浪费人力的浪费空间的浪费创意的浪费,员工心目中的好干部,能热心教导，使员工成长对属下公平、公正，为人无私、开朗不会无理责骂，并能一起负担责任肯定部属的能力与成果并能表示出来随时考虑部属的出路，并争取培训机会明确指示方向与作法，不干涉细节常与部属沟通、恳谈,上司心目中的好下属,热心、积极、乐观、开朗能与上司沟通爽快接受上级的命令,并能限时完成不会常常困扰上级率领属下共同完成部门目标不断转动PDCA有“担当”的想法,担当,担当：负责的人班组长：班组的负责人课股长：课股的负责人没有属下：自己的负责人负责转动PDCA(主动地)发生问题不能怪属下、别人必要时主动收集数据解析、召集会议讨论、或请求上级指导、协助凡事要主动,送给班组长的话,仪表、谈吐、写字、积极、反应快、不拖拖拉拉。要有“担当”的想法不要说“不可能”、除非已试过。要做就把它做好,否则不如不做。不是有“做”就可以、要“完成”、达到目的。举一要反三，头脑要灵活。与上下左右相处要融洽，不树敌。做小事也不能马虎，大事是小事的累积。有根据才讲话，不可乱猜、不懂不要装懂。凡事往好处想、乐观积极。常存感恩的心,提升班组水准最有效的方法品管圈活动,实施品管圈活动(QCC)班组长带属下47人为一圈加以培训(观念、Q7、改善技巧)将班组问题一一改善举办发表交流会,基层员工4-7人组成一圈培训（观念+QC手法等）提升实力自动自发地发掘现场的问题透过BS+QC手法加以解决、改善使错误、不良、成本、利润，强化企业竞争力全员参与、全员品管、全员改善,品管圈（QCC）是什么？由日本石川馨博士所创(12),辅导员,圈长,品管圈,如何解决冲突,冲突的定义、形态、原因,1、定义：个体或个体有不同的目标（互斥），而必须前去完成；在心理认知上或行为上所产生的矛盾。2、冲突的形态：个人内心冲突、人际冲突、组织冲突。3、构成冲突的原因：（1）沟通不足或不确实（2）组织全力斗争所造成（3）不同的个人处世方式或个人目标所引起（4）主管的不同管理风格所造成,处理冲突的方法,1、没有十足说服对方的理由，最好是退避与回让。2、冲突如涉及下属的利益时，应极力争取交涉空间。3、两下属发生冲突时，应依事实加判定，务必对事不对人。,2019/12/15,144,可编辑,激励,激励的方式,146,激励下属工作意愿的方法,1、提高工作兴趣2、使下属确知工作评价3、促进下属积极参与工作4、使下属在工作中获得更多的满足感5、使个人感到团体气氛和谐，而愿意接受团体，认同团体。,如何提升部门员工向心力,何谓向心力,达成员工向心力的五项重要因素：,向心力,员工参与,员工训练,沟通,互动,福利,对待公司的态度,忠诚（一）忠于公司就是忠于自己当老板为员工的渐歇性流失而苦恼时，当员工因自己频繁跳槽而逐渐疲惫时，当所有员工把自己的眼光所盯在一种叫做“工资”的东西上的时候，我们的社会就变调了。忠于公司就是忠于自己。个人的事业像一棵树，每一棵树都要有生根发芽的土壤，在企业内可找到自我发展的舞台。树连根拔起就会枯萎死去，还谈什么成就呢？人生多艰难，世事难料，只有那些根扎的深的树木，才经的起风吹雨打！每个人都是社会不可分割的一份子，从不同角度看，你就是自己从属的一个因子。若不想被社会、不被自己所从属的群体抛弃，你必须忠诚于你所从属的群体。要忠于祖国、忠于人民、忠诚你的爱情、忠诚于你的事业。员工忠诚于公司、公司信任员工。在这个感情的枢纽中，公司与员工将走向辉煌的成功。,（二）忠诚就是以老板的心对待公司（三）忠诚就是要与公司同舟共济忠诚就是在关键时刻始终以公司大局为重，以公司利益作为行动的依归；以公司为荣，随时准备着捍卫公司的利益和荣誉。,敬业（一）重视自己的工作敬业体现的是对工作的一种态度。具体来说，就是重视自己的工作，把工作当做一种神圣而有意义的任务来完成。在完成任务的过程中，积极主动，尽职尽责，一丝不苟，持之以恒。一棵树要靠敬业精神来灌溉，没有敬业精神成功树的生长就会受到阻碍！先受益的是你自己，然后才是企业。（二）凡事小事做起日常生活中看的出忠诚，吊儿啷当的人你说有多忠诚，没人相信的！工作只有分工并无贵贱之分，再细的工作都有其自身的价值，都是更大进步的条件。,（三）工作要积极主动主管的偷懒是你发挥实力、赢得赞赏的契机，不要在主管的催促之下才知道自己要做什么。许多人以为只有那些激情燃烧的岁月才能创造英雄，而平凡的生活、平凡的工作是无法产生令人景仰的英雄，因此常有生不逢时的感叹。充分的工作，不仅能激发出人们的热情，也能唤醒我们的潜能，对于那些有能力的人，不失为一种奇妙的心理鼓励。成功的人并不仅仅希望得到称赞，更多的是被工作本身的魔力所吸引。,（四）工作要超出别人的想象在一些微不足道的小事中，往往藏着很多让别人对我们刮目相看的机会。许多人埋怨公司没有给自己发展的机会，却没主动地去创造机会，而是一味的等待。记住：永远比别人希望你做的更多，而且要带着微笑去做事。主动就是不用别人告诉你，你就能出色的完成工作。别人告诉你一次，你就能做；别人告诉他们两次，他们才会去做。有一些人在迫于形势时才能把事情做好，有一些人别人追着她，告诉他们怎么去做，并且盯着他做，他也不会把事情做好。（五）要做就要做最好用什么态度对你的工作，工作就用什么态度回敬你。,（六）冷静对待挑战面对问题坚信：任何问题都有解决的办法。冷静是基于一种信念！（七）勿仓促做决定人生是一个不断选择的过程，人生的智慧就体现在这些选择和决定之中。原则：要保证有充分的时间来判断，要有概括的能力，切勿忧郁。（八）对批评要虚心接受人生与工作不会一帆风顺，没有人自始至终都是胜利者，关键的是态度。虚心地去承认自己的短处，切不可靠夸张而掩饰之。可以由错误中学习。,自信（一）我是世界独一无二：信心大于能力。（二）发现自我优势人们往往夸大了自我的缺点，又无限的夸大别人的优点！多对自己投以热情的眼光，你就会发现自己的美。信念、态度与动机是你自我肯定的三要素。（三）让自信养成习惯从小事一次次体会成功的滋味。,你为什么要工作,赚取工资“工资”靠的是大家努力去赚的,老板的光鲜亮丽,员工看到的穿的华丽、吃的山珍海味、开的名贵轿车不愁吃不愁穿,老板的苦衷,员工看不到的资金调度、社会关系政府交往、法令限制,老板期望的是,企业是大家的舞台，大家应该好好演上一出人生美好的戏。员工以厂为家、老板是家长、员工是家人。厂兴我荣、厂亏我耻,给各位的建议,一、抓内部改革，提升企业内在活力二、抓内部管理，提升企业管理水平三、抓技术改造，提升企业生产能力四、抓文化建设，提升企业凝聚力和向心力,给各位的建议,1、用文化凝聚人心“敬业、创新、协作、共赢”“如果你有知识，请你奉献智能；如果你有干劲，请你挥洒汗水；两者皆不适应，请你离开岗位。”2、用制度驾驭人性“目标明确，行动迅速，方法得当，工作到位。”组织结构由“宝塔型”变为“网络型”、领导层由“控制型”变为“指导型”、中层干部由“被动执行型”变为“主动创造型”、奖励条件由重“过程型”变为重“结果型”。3、用品牌成就人生,光是思考，不会找到新的行动方式;要行动，才能找到新的思考方式。,如何提升解决问题能力领导员工凝聚向心力,五、改善的历程（QCStory）,改善主题选定,事实了解,日常管理,标准修订,重要要因掌握,要因分析,改善对策研拟,对策检讨,发表成果,成果比较资料整理,对策效果确认,对策试行,（资料建档）,（新主题）,（对策提案）,组圈及登记订圈名及圈徽组织介绍,日常工作的处理过程中，应有现象与实际现象间，所产生的偏差或失衡。,现场改善主题选定,1.何谓问题点,2.问题点的现象与真因,问题现象,QC手法,问题真因,1日常工作经常发生的问题2下工序或顾客经常抱怨的问题3上级经常要求的问题,3.列出问题点,3-1列出工作上问题点,品质Q：产品不良率高效率D：产品产量低成本C：工程损耗成本高士气M：班出席率低安全S：设备伤害件数高列出工作上常发生错误的项目,3-2举例,日常工作问题一览表,四、选定活动主题,评价：5：非常3：普通1：少选定主题：如何降低不良率选定理由：1.产品内部失败成本高2.产品无法如期交货3.产品为公司主力产品,选题：（例一）,选定主题：如何提升库存周转率目标:由目前（3月份）的9.7%，至5月底提高至15%选定理由：1.库存太多积压资金2.库存太多货品，不易储存摆放3.库存太多，容易造成过时产品或废品,（例二）,选定主题：如何提升询价成交率目标：由5月份的12.3%，提高至9月份的25%选定理由：1.讨价还价容易影响信誉2.成交率低、浪费时间，对其他顾客未照顾到3.长此以往，易伤害彼此交易情绪,活动计划表：,计划线实施线,查检表,一、何谓查检表在品管圈改善活动，为了便于收集数据与解析判断，而设计的一种表格，称为查检表。二、查检表设计步骤2-1决定收集数据的项目与数据项目：问题点的原因或特性数据：衡量问题点好或坏的程度大小,2-2决定记录格式层别：4M（人员、机器、原料、方法）+1E（环境）时间（早、中、晚班）地区（A、B厂）2-3决定记录方式划记：/、正符号：数字：阿拉伯数字,三、查检表,不良查检表,(1)查检期间：(2)查检频率：(3)查检方式：(4)记录方式：(5)判定方法：(6)记录人：四、查检表收集数据要点4-1利用层别4-2迅速记录数字4-3明确履历4-4以符号或数字记录4-5以46项为原则4-6必要时修正,库存查检表单位：万元查检期间：3月份,收集人：XXX收集周期：每周周末收集期间：11/1812/21收集方式：全检,错账查检表,层别法,一、何谓层别法？就某角度针对调查事项分类（分层），并收集各类资料（数据）以为相互比较。二、为何要用层别法？2-1要迅速有效解决问题，在整个过程中皆需透过比较方式；而要比较一定要层别。2-2以QC历程而言,发现问题,明确问题,原因分析,提出对策与实施,效果确认,标准化与检讨,问题显在化比较层别,缩小问题范围比较层别,掌握重要要因比较层别,对策评价比较层别,改善前、中、后比较层别,透过比较改进本期缺点与订定未来方向,2-3以科学思考原则而言观察、假设、证明、结论皆需层别比较。,层别,三、层别角度3-1人组、班、年龄、服务年资、教育程度、性别、熟练度、职称。3-2原材料批别、供应厂家别、产地别、成份、等级、零件别。3-3机械与工具机号、型式、速度、位置、新旧、治具。3-4作业条件压力、温度、速度、回转速、湿度、气温、顺序、作业方法,3-5测定与检查测定者、检查员、检查方法、量测仪器。3-6产品批、品种、新旧制品。3-7不良与错误状况不良项目别、错误项目别、发生位置别、发生地点别、发生工程别。3-8时间时别、日别、周别、月别、上、下午别、年别、改善前后别、正常与加班别。,四、应注意事项：层别角度的选择依目的并配合专业知识考虑。层别分类需符合周延互斥原则。层别时勿将两个以上角度混杂分类。尽量将层别观念融进其它手法，如查检表、柏拉图、推移图、直方图、散布图、管制图等。层别后应进行比较（或检定）各作业条件是否有差异。,柏拉图一、柏拉图的意义将一定期间所收集的不良数、缺点数等数据，依项目别、原因别（查检表的项目）加以分类，按其出现大小（大小）顺序排列的图形。,不良率,100%70%,ACBD,一、柏拉图由来经济学家Pareto分析国民所得品管大师Juran应用到品管上品管圈创始人石川馨博士应用到品管圈活动二、特征以数据为依据分析问题点掌握全体不良情形掌握重要不良项目（改善的重点）三、作法(1)决定数据的分类项目依查检表之不良项目（结果、原因项目）(2)决定期间，收集数据,(3)按各类项目作统计表各项不良数不良率%=总检查数100%各项不良数影响度%=总不良数100%各项缺点数百单位缺点数=总检查数100%各项缺点数影响度%=总缺点数100%按项目数据大小顺序排