某餐饮管理有限公司绩效考核管理制度(doc 112页)

某餐饮管理公司某餐饮管理公司绩效考核管理制度绩效考核管理制度 目目 录录 第一章第一章 总总 则则.3 3 第二章第二章 考核组织管理考核组织管理.4 4 第三章第三章 考核方法考核方法.6 6 第四章第四章 月度、季度考核月度、季度考核.1111 第五章第五章 个人年度考核个人年度考核.1414 第一节第一节 个人年度综合考核个人年度综合考核 .1515 第二节第二节 个人年度能力评价个人年度能力评价 .1717 第六章第六章 部门考核部门考核.1818 第七章第七章 项目考核办法项目考核办法.1919 第八章第八章 申诉及其处理申诉及其处理.2121 第九章第九章 附附 则则.2323 附录一：管理绩效指标定义表附录一：管理绩效指标定义表 .2424 附录二：周边绩效指标定义表附录二：周边绩效指标定义表 .2525 附录三：态度指标定义表附录三：态度指标定义表 .2626 附录四：考核表格示例附录四：考核表格示例 .2727 附录五：能力评价指标定义表附录五：能力评价指标定义表 .2929 附录六：能力评价评分表设计及填表说明附录六：能力评价评分表设计及填表说明 .3535 附录七：年度部门考核表附录七：年度部门考核表 .3838 附录八：项目考核表附录八：项目考核表 .1 1 总总 则则 适用范围 本办法适用于 x 餐饮管理（北京）有限责任公司（以下简称 “公司” ）所有正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考 核，非董事会任命的高管人员的绩效考核按照业绩合同管理办 法执行。 考核目的 通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司经营 目标的实现； 通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作； 通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而 有效提升公司整体绩效。 考核原则 以提高员工绩效为导向； 定性与定量考核相结合； 多角度考核； 公平、公正、公开。 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 薪酬分配 职务晋升 岗位调动 员工培训 考核组织管理考核组织管理 公司薪酬与考核管理委员会职责 公司薪酬与考核管理委员会是公司薪酬与考核管理的最高决策 机构。其职责如下： 负责制订高管人员和各部门负责人的考核细则； 审核公司一般员工的年度考核结果； 最终处理员工考核申诉。 公司综合办职责 公司综合办作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： 制订员工考核管理制度的实施细则； 对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询； 对考核过程进行监督与检查； 通报公司员工月度、季度、年度考核工作情况； 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； 协调、处理员工考核申诉的具体工作； 组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； 建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、 奖励惩戒等的依据。 经营办职责 公司经营办作为部门、项目考核工作的具体执行机构，主要负责： 负责部门、项目绩效考核管理制度的实施细则； 根据公司年度经营计划，提出项目、部门考核方案，包括各部门考核 指标、目标值、权重等，考核管理委员会通过后组织执行； 负责组织部门、项目考核的实施，汇总统计部门、项目考核评分结果， 报综合办； 通报公司部门、项目考核工作情况； 负责部门、项目考核最终结果的公布。 各部门、项目负责人的职责 负责本部门、项目考核工作的整体组织及管理； 负责处理本部门、项目关于考核工作的申诉； 负责制定本部门、项目员工的考核指标； 负责本部门、项目员工的考核评分及统计汇总； 负责对本部门、项目员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进 计划，并对考核工作情况进行通报。 为本部门、项目人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗 位调动、培训、奖励惩戒等的依据。 考核方法考核方法 考核周期 考核分为月度考核、季度考核、项目考核和年度考核。其中月 度考核、季度考核于月度、季度结束后十日内完成；项目考核于 项目结束后十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成。 不同的考核对象考核周期不同，详见下表： 表表 3 31 1 考核周期表考核周期表 考核对象考核周期 公司高管人员年度考核 经营办、财务部、综合办、监察办等职 能部门全体员工，以及房产部、工程部、 技术中心等业务部门中未参加项目的职 能人员 季度考核、年度考 核 采购部、店管部、中心厨房、单店全体 员工 月度考核、年度考 核 房产部、工程部、技术中心等业务部门 负责人及参加项目的业务技术人员、证 照管理员 项目考核、年度考 核 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三 种。不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可 能的考核关系见表 31。 表表 3 31 1 考核关系表考核关系表 考核对象考核关系 高管人员直接上级 部门负责人直接上级、同级、直接下级 一般员工直接上级、同级考核 考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。 个人考核的考核维度主要包括绩效维度、态度维度、能力维度。 每一个考核维度由相应的关键业绩指标（KPI）组成，对不同的考 核对象、不同考核期间应采用不同的考核维度和不同的关键业绩 指标（KPI） 。 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面 考核： 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果，每个岗位都有对应岗位职 责的任务绩效指标。具体参见任务绩效指标 。 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录 一。 周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标 定义详见附录二。 态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协 作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录三。 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所 需要的素质能力。指标定义详见附录五、六。 关键业绩指标（KPI）设立的原则 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所 能影响； 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致； 重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指 标，一般为 36 个； 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一 级目标为基准； 挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争 对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到； 民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不 是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定 权。 关键业绩指标的设立 在考核期初，被考核人的直接上级根据公司和本部门的计划要求、 被考核人岗位职责规定的工作任务，与被考核人共同协商制定被考核 人当期工作计划和目标； 直接上级与被考核人共同协商将当期工作计划和目标转化为考核指 标，其中绩效指标可从关键业绩指标体系中选取或根据实际情况 定义新指标，报上一级主管领导审批后实施； 工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报 上一级主管领导批准后方可生效。 关键业绩指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该 指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。 指标的权重一般不低于 5%，过低则难以在全部指标中体现其作用； 指标之间的权重差异最好不低于 5%，以体现不同指标之间重要性的 差异。 “一票否决”指标：对特别关键，影响全局性工作成果的指标可设 立为一票否决指标，即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指 标是否完成，本周期内的考核总体得分都视为 0 分。 考核记录 考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重， 由双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指 标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考 核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申 诉的处理。 考核结果确认 定量指标的考核结果确认 定量指标的考核结果直接根据被考评人该项指标实际完成情况 与该指标的权重确定。 考核结果（各项考核指标分值相应权重） 定性指标的考核结果确认 定性指标按照“A：超出目标、B：达到目标、C：接近目标、 D：远低于目标”等四个标准来进行评分，每个标准对应一段相应 的分值范围，总体分值范围为 0120 分，评分时以 5 分为一个单 位进行打分，考核结果的具体定义和对应关系见表 32。 表表 32 定性指标评分等级定义表定性指标评分等级定义表 考核得分 120 105100 - 9085 - 7065 - 0 标准 A：超出目标B：达到目 标 C：接近 目标 D：远低于 目标 定 义 实际表现显著 超出预期计划 /目标或岗位 职责/分工要 求，取得特别 出色的成绩 实际表现 达到预期 计划/目标 或岗位职 责/分工要 求，取得 比较出色 的成绩 实际表现 基本达到 预期计划 /目标或 岗位职责 /分工要 求，有明 显不足或 失误 实际表现未 达到预期计 划/目标或 岗位职责/ 分工要求， 有重大失误 考核结果的分布 一般员工个人绩效考核结果按部门或项目分组，各组按照最终考核得 分进行排序后分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，组内人 员考核结果应参考表 3 所列的比例进行强制排序，使各员工的考核结 果尽可能接近正态分布（见图 1） ，以拉开考核结果，真正起到奖优罚 劣的作用。 部门负责人考核结果不进行强制排序，其考核结果按表 4 直接划分为 优、良、中、基本合格、不合格等 5 个等级，按薪酬管理制度中 规定的考核系数计算绩效工资。 各部门考核结果不进行强制排序，按照表 4 根据实际得分评定等级。 图 1 考核结果参考分布图 优优 良良 中中 基基 本合格本合格 不合格不合格 高高 考核分数考核分数 低低 表表 33 考核结果强制分布对照表（参考）考核结果强制分布对照表（参考） 综合评定等 级 优良 中 基本合格不合格 强制分布比 例 5%-10%15%-20% 其余15%-20%5%-10% 表表 34 考核结果与评定等级对照表（参考）考核结果与评定等级对照表（参考） 考核得分1101210511951058595 85 00 综合评定等 级 优良 中基本合 格 不合格 月度、季度考核月度、季度考核 月度、季度考核维度 各级部门负责人 部门负责人的月度、季度考核只从绩效纬度进行考核，包括任 务绩效和管理绩效，其权重见下表： 表表 41 各级部门负责人（包括副职）考核维度、权重表各级部门负责人（包括副职）考核维度、权重表 考核维度季度考核权重考核人 关键业绩指标 任务绩 效 月度、季度工作计划(重要 任务) 70% 工作任务管理管理绩 效人员管理 30% 直接上 级 其他员工 其他员工的月度、季度考核从任务绩效和态度两个纬度进行考 核，其权重见下表： 表表 41 其他员工考核维度、权重表其他员工考核维度、权重表 考核维度季度考核权重考核人 关键业绩指标 任务绩 效 月度、季度工作计划(重要 任务) 80% 态度20% 直接上 级 月度、季度考核流程 月度、季度考核流程包括以下几个步骤： 启动考核：各部门负责人在期初启动考核工作。上期的考核评定和 下期工作计划确定一起启动。 确定任务绩效目标 在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延） ，直接上级根据公司经营 计划和实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等 内容与被考核人面谈，共同讨论填写绩效考核表 。对于易量化考 核的内容采用 35 个关键绩效指标进行考核（参见关键业绩考核指 标 ） ，对于不易量化考核的内容采用工作目标设定的方式，然后确定 要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。确定后双方各持一份，作 为本月度、季度的工作指导和考核依据。 计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握 计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大 计划调整，须重新填写相应的绩效考核表 ，并向上一级主管报请 批准。 收集资料，考核任务绩效 考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方 面的详细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际 完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写绩效考核表中 考核评分部分。 统计汇总考核结果 各部门负责人收集本部门被考核人的评分资料，综合办收集公 司的考核评分资料，汇总考核结果。 审批考核结果 各部门负责人的考核结果由公司总经理质询、审批；各部门其 他人员的考核结果由公司主管领导质询、审批。 考核结果反馈 直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面 谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听 取被考核人的意见并详细记录。 考核表设计及填表说明见附录二部分。 月度、季度考核结果的用途 月度、季度考核结果直接影响月度、季度的绩效工资，间接影 响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体影响见薪酬管理制 度 。 调动新岗位的员工，试岗期间不进行考核，其考核结果视为中，试岗 期满后参加考核。 个人年度考核个人年度考核 个人年度考核对象 年度考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职员工、 在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经公 司批准可以不参加年度考核。所有不参加年度考核的员工其考核 结果视为“中” 。 其中：公司总经理的年度考核由董事会考核，公司其他高管人 员的年度考核由公司总经理考核，均按照绩效合同管理办法 执行。 个人年度考核维度 年度考核是在对个人全年各月、季、项目考核结果的基础上， 考虑个人的周边绩效和部门年度考核结果，总结得出个人年度综 合考核结果。同时，为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟 踪，增加能力维度的考核，但能力评价结果不与工资和奖金直接 挂钩，只是作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。 个人年度考核流程 每年元月 110 日，综合办组织公司内部周边绩效考核。 各部门负责人在每年元月 1015 日汇总被考核人的评分。 每年元月 15 日前各部门将考核结果报公司综合办，综合办确定最 终考核结果并做出奖惩建议，报薪酬与考核管理委员会批准执行。 薪酬与考核管理委员会组织各部门负责人在每年元月 110 日进行 年度绩效质询会对其考核结果进行质询。 其他员工的考核结果报公司主管领导质询、批准，确定最终考核结 果，并做出奖惩决定。 直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定 被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。 考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。 第一节第一节 个人年度综合考核个人年度综合考核 个人年度综合考核的维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 公司高管 表表 5 51 1 公司高管人员考核维度、权重表公司高管人员考核维度、权重表 部门负 责人 表表 5 52 2 部门负责人（不含部门副职）考核维度、权重表部门负责人（不含部门副职）考核维度、权重表 考核维度考核人年度考核权重 年度部门考核值经营办 30% 月度、季度个人及项 目考核平均值 综合办 60% 周边绩效同级10% 其他员工 表表 5 53 3 其他其他员工考核维度、权重表员工考核维度、权重表 考核维度考核人年度考核权重 年度部门考核值经营办 10% 考核维度考核人年度考核权重 绩效合同得分 董事会或总经 理 90% 周边绩效同级10% 月度、季度个人及项 目考核平均值 综合办 90% 个人年度综合考核结果的用途 个人年度综合考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、年 终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的依据。 依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下 几类： 职务等级升降 表现优异是职务晋升的必备条件。年度综合考核为“优”的员 工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。 年度综合考核为“不合格”或者连续两年考核为“基本合格” 的员工将被解除劳动合同或待岗。 工资等级升降 年度综合考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档，但已 达到本岗位最高档次工资水平的，则不再上调；年度综合考核为 “基本合格”的员工岗位工资下降一档，但已达到本岗位最低档 次工资水平的，则不再下调。 年度奖金分配 在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数，详 见薪酬管理制度 。 岗位职务聘任 年度综合考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。 培训 针对考核成绩，公司可以提供不同的、有针对性的培训。年度 综合考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为 “基本合格”的员工，由综合办结合部门主管对其进行针对性强 化培训，帮助员工改善绩效。 第二节第二节 个人年度能力评价个人年度能力评价 能力定义 指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需 要的素质能力。不同评价对象的评价主体、能力指标不同。能力 评价分为：团队合作、团队发展、战略思考能力、分析和决策能 力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口 头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、 工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表 1-4。 评价目的 年度能力评价是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪， 评价结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员 工的一项重要依据。 评价关系 表表 6 6 评价关系表评价关系表 评价对象评价关系 各部门负责人（包括部 门副职） 直接上级、同级、下级评价 一般员工直接上级、部门同级评价 部门考核部门考核 部门绩效考核目的 部门绩效考核是为了衡量整个部门的工作绩效，以补充个人绩 效考核只针对个人职责，不对个人职权外的工作进行考核的局部 性。通过部门绩效考核，可以促进从部门负责人到一般员工都充 分重视部门直到整个公司的整体绩效。 部门绩效考核将作为个人年度综合考核的内容，针对不同的考 核对象，以不同的权重计入个人年度综合考核结果中。 考核周期 部门考核为年度考核，于次年一月十五日前完成。 考核关系 经营办为部门考核的负责人。考核期初，经营办在分析上一考 核期公司业绩状况和本期经营目标的基础上，提出当期各部门考 核指标、权重等方案，薪酬与考核管理委员会审批通过后执行。 考核流程 考核流程与办法可参见个人年度考核。 考核维度及权重 部门考核维度及权重见下表： 部门任 考核维度考核人年度考核权重 任务绩效指标考核经营办90% 满意度调查经营办10% 务绩效指标可参考部门负责人的任务绩效指标，满意度调查包括 员工满意度调查及协作满意度调查（调查表见附录） ，由经营办组 织公司员工和部门填写。 项目考核办法项目考核办法 项目考核对象 此处所指项目包括房产部的寻址项目、工程部的装修项目和技 术中心的技术开发项目，因此，参加项目考核的对象包括房产部、 工程部、技术中心的负责人、参与项目的全体业务技术人员以及经 营办的证照办理员。 考核周期 项目考核周期按每个项目自身的周期进行考核，考核时间为每 个项目结束后 10 日内。 考核组织 项目考核由公司项目评审委员会作为考核主体，经营办作为具 体组织部门。 项目评审委员会由房产部、工程部、店管部、单店、技术中心 等业务部门负责人、相关技术业务人员或外聘专家组成，主要负责： 负责项目难度系数的确定、项目考评工作的组织、指导和监督管理； 负责对项目质量、进度及安全等方面的检查工作； 负责对项目考评工作中不规范行为进行纠正； 会同经营办对项目考评结果进行初步审核，形成建议报告报薪酬与考 核委员会审批； 协助做好项目时间进度、项目经费、项目质量要求、项目工时等项目 计划等内容的确定工作； 负责组织项目建设过程中关键技术难题的解决及技术协调工作； 项目考核指标及权重 项目考核指标及权重见下表： 不同类 别项目的考 核指标及权 重不同，在 项目立项时 由考核双方根据项目计划确定。 项目考核流程 项目立项时，项目评审委员会就项目的重要性、项目周期、项目潜 在效益、技术难度、技术复杂性、项目紧迫性等几个方面因素对项目 进行预先评审，确定项目难度系数。 经营办就各项目特点并结合公司经营需求，组织项目评审委员会、 财务处等相关部门，对该项目经费投入、项目周期、参加项目人数、 项目人员技术水平、质量要求等指标进行制定并确定项目的考核指标。 项目结束 10 日内，项目评审委员会就项目完成情况进行评审，确 定最终考核结果并做出奖惩建议，报考核管理委员会批准执行。 房产部、工程部、技术中心负责人的个人考核结果为本部门所有项目 考核结果的平均值。 项目成员的个人考核 项目成员由该部门负责人或项目负责人对其进行考核，考核周 期与项目考核周期相同，考核指标根据在项目计划时确定的工作任 务与目标确定，于项目结束后 10 日内由该部门负责人或项目负责 人进行考核。 考核结果的用途 项目考核结果直接作为发放项目奖的依据，详见薪酬管理制 考核维度考核人年度考核权重 项目质量 评审小组40% 项目进度控制评审小组20% 项目经费控制 评审小组30% 项目效益评审小组10% 度 。 申诉及其处理申诉及其处理 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形 式向综合办申诉。公司薪酬与考核管理委员会是员工考核申诉的 最终处理机构。综合办是薪酬与考核管理委员会的日常办事机构， 一般申诉由综合办负责调查协调，提出建议。 提交申诉 员工以书面形式向综合办提交申诉书。申诉书内容包括：申诉 人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。 申诉受理 综合办接到员工申诉后，应在五个工作日做出是否受理的答复。对 于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由综合办对员工申诉内容进行调查，然后与 员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司薪 酬与考核管理委员会处理。 提交申述表 综合办调查情况 是否受理 能否进行协调 解释原因 上报考核管理委员会处理协调解决 申诉表格见表 81 及表 82。申诉流程如下： 员工对考核结果有异议 N Y N Y 表表 8 81 1 员工申诉表员工申诉表 申诉人姓 名 部门岗位 申诉事项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 接待人申诉日期 表表 8 82 2 员工申诉处理记录表员工申诉处理记录表 申诉人姓名部门岗位 申诉事项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 面谈时间接待人 问题简要描述： 调查情况: 处 理 记 录 建议解决方案： 协调结果： 经办人: 备 注： 附附 则则 考核过程文件（考核评分表、统计表）由综合办严格保密，考核结果 只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。 本制度由经营办配合综合办提出制订、修改建议，公司总经理办公会 审核，由公司薪酬与考核管理委员会审批。 本制度由公司综合办负责解释。 本制度实施后，与本制度有抵触的规定一律以本制度为准。 本办法自颁布之日起实施。 附录一：管理绩效指标定义表附录一：管理绩效指标定义表 A：超出目 标 B：达到目 标 C：接近目 标 D：远低于 目标 工作任务管 理 工作安排非 常合理，工 作完成非常 出色 工作安排合 理，绝大部 分工作按时、 按质完成 工作安排不 够合理，工 作没有完全 完成 工作安排非 常不合理， 工作完成很 差 人员管理 员工的工作 与其能力非 常匹配，非 常善于调动 员工的积极 性，对员工 的评价、奖 惩十分合理 员工的工作 与其能力比 较匹配，善 于调动员工 的积极性， 对员工的评 价、奖惩合 理 部分员工的 工作与其能 力不匹配， 有时不能调 动员工的积 极性，对员 工的评价、 奖惩偶尔有 不合理之处 很多员工的 工作与其能 力不匹配， 基本不能调 动员工的积 极性，对员 工的评价、 奖惩很不合 理 附录二：周边绩效指标定义表附录二：周边绩效指标定义表 A：超出目 标 B：达到目 标 C：接近目 标 D：远低于 目标 协作及时性 其它部门/ 人员提出合 理工作协助 要求时，每 次及时响应, 解决问题远 低于预期时 间,协助工 作完成后， 每次都及时 将完成情况 反馈到要求 协助部门/ 人员 其它部门/ 人员提出合 理工作协助 要求时，多 数及时响应, 解决问题在 预期时间内, 协助工作 完成后，多 数能及时将 完成情况反 馈到要求协 助部门/人 员 其它部门/ 人员提出合 理工作协助 要求时，少 数及时响应, 解决问题超 出预期时间, 协助工作完 成后，偶尔 能及时将完 成情况反馈 到要求协助 部门/人员 其它部门/ 人员提出合 理工作协助 要求时，从 不及时响应, 对于需协助 解决的问题 根本不处理, 协助工作完 成后，从来 没有及时将 完成情况反 馈到要求协 助部门/人 员 服务质量 其他部门对 协助工作结 果非常满意 其他部门对 协助工作结 果比较满意 其他部门对 协助工作结 果不太满意 其他部门对 协助工作结 果很不满意 附录三：态度指标定义表附录三：态度指标定义表 A：超出目 标 B：达到目 标 C：接近目 标 D：远低于 目标 积极性 长期坚持学 习业务知识； 对于额外任 务能主动请 求并且能高 质量完成； 工作中善于 发现问题， 并经常提出 新思路和建 议。 主动学习业 务知识；主 动承担一般 的额外任务； 工作中有时 能够提出新 的思路和建 议 偶尔主动学 习业务知识； 有时主动完 成一般额外 任务；能提 出个别的新 思路和建议 基本上不主 动学习业务 知识；很少 主动请求承 担额外任务； 不能提出新 思路和建议 协作性 主动协助同 事出色的完 成工作 能够与同事 保持良好的 合作关系， 协助完成工 作 根据同事的 请求能够提 供一般协助 不能积极响 应同事的请 求或者协作 任务的完成 质量较差 责任心 工作有强烈 的责任心 工作有较强 的责任心 工作有一定 的责任心 工作责任心 不强 纪律性 能够长期严 格遵守工作 规定与标准， 有非常强的 自觉性和纪 律性 能够遵守工 作的规定和 标准，有较 强的自觉性 和纪律性 基本能够遵 守工作规定 和标准，基 本能够遵守 纪律，但有 时出现自我 要求不严的 情况 不能遵守工 作规定和标 准，经常发 生违规情况， 自觉性和纪 律性差 附录四：能力评价指标定义表附录四：能力评价指标定义表 此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分 填写在相应栏内。 A：超出目 标 B：达到目 标 C：接近目 标 D：远低于 目标 人际交往能力人际交往能力 ABCD 关系建立： 易与他人建 立可信赖的 积极发展的 长期关系 能够与他人 建立可信赖 的长期关系 较为自我， 不易与他人 建立长期关 系 刚愎自用, 不易与他人 相处，自我 封闭 ABCD 团队合作： 善于与他人 合作共事， 相互支持， 充分发挥各 自的优势， 保持良好的 团队工作氛 围 能够与他人 合作共事， 相互支持， 保证团队任 务的完成 团队合作精 神不强，对 工作有影响 不能与他人 很好合作， 独断专行 解决矛盾： ABCD 巧妙地和建 设性地解决 不同矛盾 能够解决已 发生的矛盾， 不致对工作 产生大的负 面影响 解决矛盾手 法生硬，影 响工作顺利 进行 遇到矛盾不 知如何解决 ABCD 敏感性： 对他人较关 心，容易感 知别人的想 法，体谅他 人，善于领 会他人的请 求，并付之 于适当的言 行 能关心他人， 体谅他人， 领会他人的 请求，有时 帮助想办法 解决 有时能关心 他人，体会 人的苦衷 不太关心他 人，对他人 的需求毫无 感觉 影响力影响力 团队发展： ABCD 易于与他人 沟通，积极 促进团队协 作，在团队 中是自然的 核心人物， 并能引导团 队达到组织 目标 能够根据公 司要求努力 促进团队的 协作和沟通， 使工作顺利 开展 尚能与人合 作，但协调 不善，影响 工作 无法与人协 调 ABCD 说服力： 能够表述自 己的主张、 论点及理由， 比较容易的 说服别人接 受某一看法 与意见 能说服下级、 同事、上级 接受某一看 法与意见 说服别人比 较困难 无法说服别 人，或咄咄 逼人，或逃 避退让 A：超出目 标 B：达到目 标 C：接近目 标 D：远低于 目标 应变能力： ABCD 待人处世很 灵活，善于 审时度势， 很容易适应 岗位、职位 或管理的变 化所带来的 冲击，并能 顺应其变化 很快适应环 境，取得主 动 待人处世较 灵活，能够 根据公司要 求，认可公 司变化所带 来的冲击， 并能顺利的 完成转变 对公司的变 化或角色的 转变不太适 应，工作开 展有困难 待人处世刻 板，适应性 差 ABCD 影响能力： 能积极影响 他人的思维 方式和发展 方向 能以自己积 极的言行带 领大家努力 工作 有时能影响 他人 对他人几乎 无影响力或 完全操纵利 用他人 领导能力领导能力 评估： ABCD 能合理评价 他人的技能 和绩效，使 下属心服口 服，并能使 下属明确努 力方向 能较为合理 的评价他人 的技能和绩 效，指出其 不足 能够按公司 要求对他人 作评估 无法正确评 估他人 ABCD 反馈和培训： 善于了解下 属需要，通 过一对一的 反馈和培训 以帮助他人 成长和发展 能够根据实 际情况，通 过培训和反 馈帮助他人 成长和发展 不能很好的 利用反馈和 培训的手段 对下属的工 作无反馈和 培训 ABCD 授权： 善于分配工 作与权力， 并能积极传 授工作知识， 引导部属完 成任务 能够顺利分 配工作与权 力，有效传 授工作知识， 完成任务 欠缺分配工 作、权力及 指导部属之 方法，任务 进行偶有困 难 不善分配工 作与权力， 缺乏指导员 工的方法， 内部时有不 服怨言 ABCD 激励： 了解他人的 需求，善于 引导下级积 极主动地工 作，用奖励 和表彰等方 式提高积极 性，并使员 工积极努力 地工作 有制度，能 够利用奖励 和表彰等方 式提高员工 积极性 有一定的制 度，但不能 充分发挥作 用，无改进 措施，员工 积极性不高 工作主要靠 命令与指示 A：超出目 标 B：达到目 标 C：接近目 标 D：远低于 目标 ABCD 建立期望： 善于与员工 沟通，给下 属订立明确 合理的工作 目标和标准 并建立合理 的期望 能够与员工 沟通，给下 属订立明确 的期望目标 和标准 能够给下属 订立工作标 准和分配任 务 无法给员工 建立期望 ABCD 责任管理： 能够充分与 下属沟通， 督导员工的 工作进展及 时反馈和培 训，让下属 对自己的工 作担负责任 能够与下属 沟通，注重 过程管理， 指导和协助 员工完成任 务 虽能与员工 沟通但缺乏 对员工的指 导和协助 放任自流 沟通能力沟通能力 ABCD 口头沟通： 简明扼要， 具有出色的 谈话技巧， 易于理解 抓住要点， 表达意图， 陈述意见， 不太需要重 复说明 语言欠清晰， 但尚能表达 意图，有时 需反复解释 含糊其词， 意图不明 ABCD 倾听： 能够很好的 倾听别人的 倾述，很快 明白倾述人 的想法和要 求 能够注意倾 听，力求明 白 能够倾听， 有时一知半 解 不注意倾听， 常常不知对 方所云 ABCD 书面沟通： 表达清晰、 简洁，易于 理解，无可 挑剔 几乎不需修 改补充，比 较准确的表 达意见 文章不够通 顺，但尚能 表达清楚主 要意图 文理不通， 意图不清， 需作大修改 判断和决策能力判断和决策能力 战略思考： ABCD 能透过现象 看本质，把 握组织面临 的挑战和机 会，兼顾短 期和长远目 标 能够根据现 状，了解组 织面临的挑 战和机会 主要忙于事 务性工作， 有时也会注 意公司的前 景和对策等 问题 对公司的将 来不太关心， 也不注意工 作上可能出 现的机会和 挑战 ABCD 创新能力： 工作中能不 断提出新想 法、新措施， 善于学习， 注意规避风 险，锐意求 新，在工作 中有较大创 新 工作中能够 努力学习， 提出新想法、 新措施与新 的工作方法 并有风险意 识 安步就班， 很少提出新 想法、新措 施与新的工 作方法 因循守旧， 墨守成规 A：超出目 标 B：达到目 标 C：接近目 标 D：远低于 目标 ABCD 解决问题的 能力：能迅速理解 并把握复杂 的事物，发 现明确关键 问题、 、找 到解决办法 问题发生后， 能够分辨关 键问题，找 到解决办法， 并设法解决 发生问题， 能够去想解 决办法，但 有时抓不注 关键 遇到问题， 束手无策 ABCD 推断评估能 力：对所做决策 有良好的权 衡和判断评 估 大致能作出 正确的判断 和评估 对事物有大 概的判断和 评估，缺乏 方法和手段， 结果不能十 分可信 对日常工作 经常判断失 误，耽误工 作进程 决策能力： ABCD 善于确定决 策时机，提 出可行方案， 合理权衡， 优化选择， 对困难的事 处理果断得 当 善于确定决 策时机，提 出可行方案， 但在权衡、 选择时偶有 适当，大多 数日常事务 处理果断得 当 能够确定决 策时机，但 很少提出可 行方案，常 求助于幕僚 遇事优柔寡 断，缺乏主 见 计划和执行能力计划和执行能力 ABCD 准确性： 能够按照计 划严格执行， 并确保在每 个细节上减 少差错 能按照计划 执行，比较 注意细节， 偶有差错发 生并能迅速 改正 能大致按计 划执行，不 太注意细节， 偶有差错发 生 工作无计划， 随意，常出 差错 效率： ABCD 时间和资源 的利用达到 最佳，工作 效率高，完 成任务速度 快，质量高， 效益好 工作效率尚 可，能分清 主次，能够 按时完成工 作，基本保 证质量 工作效率较 低，需要别 人帮助才能 完成任务 工作不分主 次、效率低， 经常完不成 任务 ABCD 计划和组织： 具有极强的 制定计划的 能力，能自 如的指挥调 度下属，通 过有效的计 划提高工作 效率，以最 佳的结果为 目的 能根据公司 的要求，制 定相应程序 和计划，在 权限范围内 配置资源， 明确目标和 方针，以及 确保供应的 保障 制定计划和 组织实施有 难度，需要 别人帮助方 能进行 做事无计划， 缺乏组织能 力 A：超出目 标 B：达到目 标 C：接近目 标 D：远低于 目标 了解客户需求： ABCD 客户管理：善于与解客 户沟通，准 确 、敏锐 的把握客户 的真实需求， 有广泛的人 际关系 能够与客户 沟通，了解 客户需求， 为争取项目 而维持良好 的关系 能够与客户 沟通，为争 取项目而努 力，但不能 准确 、敏 锐的把握客 户的真实需 求， 与客户沟通 有困难，不 能很好的了 解客户需求 ABCD 谈判能力：具备完善的 客户管理， 引导双方关 系，提高项 目争取的成 功率 有较好的客 户管理，能 够引导客户 期望，有助 于项目争取 的完成 有简单的客 户管理，能 够与客户建 立关系，但 对项目争取 无帮助作用 无客户管理， 不能与客户 建立良好关 系 ABCD 了解客户需 求： 较高的谈判 技巧，善于 把握对方风 格，控制情 绪，引导谈 判进程，成 功率高 掌握一定的 谈判技巧， 积极促成谈 判成功 谈判中表现 努力，但不 够灵活耐心， 有时因谈判 技巧不足无 法促成谈判 成功 无谈判技巧， 致使谈判失 败 专业知识与技能专业知识与技能 ABCD 基础知识 知识面广博， 自然科学和 社会科学知 识都很丰富， 对某些问题 有较深研究 知识面较广， 对自然科学 和社会科学 知识都有较 多了解 知识面一般， 除本行业知 识外，对其 他知识略知 一二 知识面较窄， 除本行业外， 对其他知识 了解甚少 专业知识 ABCD 系统全面掌 握本专业理 论知识，对 某些问题有 独立见解， 是本专业内 的行家 掌握本专业 的理论知识， 具有一定的 深度 一般地掌握 本专业的知 识，能够满 足工作要求 对本专业知 识仅有粗浅 的了解，影 响工作的正 常开展 ABCD 实务知识 全面掌握实 务知识，精 通实务内容， 除出色完成 本职工作外， 还能指导同 事的工作 掌握实务知 识，能出色 完成本职工 作，一定程 度指导同事 的工作 基本掌握实 务知识，能 独立处理较 为复杂的实 务工作 实务知识没 有完全掌握， 需要同事的 帮助才能完 成工作 技能技巧 ABCD 本职工作操 作和处理关 系娴熟，具 有各种本职 工作所需要 的资格证书 具有本职工 作所需要的 资格证书， 工作过程中 熟练处理各 类关系 熟悉本职工 作流程，能 完成工作任 务，但有些 吃力 对本职工作 不够熟悉， 基本技能不 完全具备， 不能独立完 成工作任务 附录五：能力评价评分表设计及填表说明附录五：能力评价评分表设计及填表说明 表表 1 1：各类人员能力评价指标表：各类人员能力评价指标表 中高层管理 人员 一般员工 能力能力 人际交往能力人际交往能力 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 影响力影响力 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 说服力 影响能力 领导能力领导能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 沟通能力沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 判断和决策能判断和决策能 力力 战略思考 创新能力 解决问题能 力 推断评估能 力 决策能力 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 计划和执行能计划和执行能 力力 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 计划和组织 专业知识与技能专业知识与技能 专业知识 实务知识 基础知识 专业知识 实务知识 技能技巧 表表 2 2： 中高层管理人员能力评价中高层管理人员能力评价- -上级上级/ /下级下级/ /同级评分表同级评分表( (年度年度) ) 评价期间： 年 月至 年 月 姓名部门 岗 位 评分结果 指标权重要素ABCD 建立关系 团队合作 解决矛盾 人际交 往能力 % 敏感性 团队发展 说服力 应变能力 影响力% 影响能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 领导能 力 % 责任管理 能力 能 力 素 质 沟通能%口头沟通 倾听力 书面沟通 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 判断和 决策能 力 % 决策能力 准确性 效率 计划和 执行能 力 % 计划和组织 专业知识专业知识及技 能 % 实务知识 评价 人 签字： 年 月 日 注：评分结果按以下标准判定： A：超出目标，B：达到目标，C：接近目标，D：远低于目标 表表 3 3： 一般员工能力评价表一般员工能力评价表- -上级上级/ /同级评分表同级评分表( (年度年度) ) 评价期间： 年 月至 年 月 姓名部门 岗 位 指标权重要素ABCD 建立关系 团队合作 人际交往 能力 % 敏感性 说服力 影响力% 影响能力 口头沟通 倾听沟通能力% 书面沟通 创新能力 解决问题能力 判断和决 策能力 % 推断评估能力 准确性 效率 能 力 素 质 计划和执 行能力 % 计划和组织 基础知识 能 力 专业知识及技能% 专业知识 实务知识 技能技巧 评 价 人 签字： 年 月 日 注：评分结果按以下标准判定： A：超出目标，B：达到目标，C：接近目标，D：远低于目标 附录六：员工满意度调查表附录六：员工满意度调查表 评价项目 非 常 满 意 比 较 满 意 一 般 有 些 不 满 很 不 满 意 所整体状况 您对公司的整体经营状况：54321 您对公司在外界的品牌和声誉：54321 您对公司的未来前景：54321 个人发展 您对自己的工作性质和内容和自己的 兴趣相比： 54321 您对自己在公司可以得到的职业发展 空间： 54321 您对自己可以得到的