CVDP商用车开发流程培训资料课件.ppt

,内部资料注意保密,Page1,CVDP商用车开发流程,总揽培训资料,2013年4月15日,内部资料注意保密,目录,第一项CVDP流程概述第二项CVDP核心内容CVDP的意义及历程来源CVDP核心理念CVDP特点CVDP构成CVDP开发流程简图总览Page2,缩短开发周期,环节上显示成本优势标、计,划、流程、标准、方法）,内部资料注意保密,同一目标同一语言团队合作权责明晰统一理念,客户链与拉动系统开发过程中的学习循环,策划-投产-全生命周期维护的产品生命周期管理的操作规范及标准体系,整合的组织同步工程均衡计划每阶段量化目标和评价体系,CVDP的意义及历程来源,市场客户需求企业业务发展目标基于GM的GVDPSAIC的GVDP整车开发体系具有SMCV自身发展特点及商用车业务特点的CVDP,一体化的组织机构VLEVCE一竿子到底,度车型项目及每,每个项目总结与后台CVDP论坛等相结合的知识库管理,1、全生命周期的实施管理2、年提高产品质量个开发的快速响应（目Page3扩大市场份额,内部资料注意保密,于新瑞,CVDP的意义及历程来源,历程：策划阶段2011/9-2011/12大纲阶段2012/1-2012/2设计阶段2012/3-2012/12CVDP1.00的发布2013/1专家团队：依仗公司资源和能力组建专家团队，结合项目的实践，形成初版1.00,PE（产品工程）,ME（制造工程）,LA（生产启动）,王颖冯奇伟彭凌晨,赵博光,QA,（质保部）,胡运良余国强,BP（规划及项目管理部）,刘颖孙群孙昱BP_Council团-（VLE、AVLE等-曹笈、王瑞、余欣、段雄、廖凤鸣、霍轶玥）一起协助：忻志浩、夏佳,PL,（计划物流部）沈明骥,陈强,林传雄宗红夏,AS（售后服务部）王斌顾骏*,黄夏敏,OD（海外业务部）,潘水兰徐海峰BM（品牌及市场）冯逸波*,FD（财务部）,颖顾芳,PD（采购部）,沈峰邱樑李铂,李逸董少岚刘春梅,马绮蔚*蔡正东郑建洲王国前宁贵欣,范鑫,黎文飞,Page4,Page5,计划管理与阶段,内部资料注意保密成本意识,质量意识风险意识,性评审控制责任、授权,与团队合作同步工程意识,CVDP市场意识客户导向,CVDP的核心理念,内部资料注意保密,CVDP的关注点,平台化的全生命周期管理、多项目管理。一整套从平台、到多项目、到多车型，历经全新开发到MCE/年度改进、到日常改进，产品生命周期中的市场营销、开发、制造的策略与计划,SV61,入门级、VAVE等年度改进,G8,G7,G5,SOP,EOP,G8,G6,SOP,EOP,SV71,G8,G7,G5,SOP,G8,G7,G5,SOP,SV62同一平台、架构,EOP,SV72Page6,内部资料注意保密,G8,G7,G6,G5,G4,G3,G2G1,EOP,各阶段车型配臵差异显著,SOP后不断出现变形车型，各车型销量比例差异悬殊，,一旦有需求又,非常急迫,导致：,CVDP的关注点,配臵丰富零件数量巨大开发任务繁重、计划冲突复杂库存与计划平衡困难Page7,内部资料注意保密,G8,G7,G6,G5,G4,G3,G2G1,EOP,CVDP的关注点,适应配臵组合复杂、需求目标多变的市场需求、产品定义、项目规划均衡的计划与资源管理（单个项目、并行项目、跨平台）模块化的工程、工艺设计验证理念和标准规范开发体系柔性的制造系统（计划管理、流程、规范标准、覆盖主线与SVO的制造策略）利于公司整体效率与成本，分系统类型配臵所对应的质量标准、进度要求和成本目标,Page9,各区域参加各层次矩阵小组的,代表，第一位的职责是项目管理，负责平台/项目的要求在本区域执行，执行的情况与问,题及时反馈，主动横向沟通,内部资料注意保密多产品平台/项目,SMTManager,SMT,技术与制造可行性负责人,DRE,PDTDRE,DRE,Team,一体化整合,功能,VSE,DRE,PDT,DRE,PDT,PDT,PDT,PDT,SMTManager,SMTManager,SMTManager,SMTManager,CVDP的特点一体化的组织机构、VLEVCE一竿子到底PPR会议,SV6PETVAPIRVAPIR,VLEPETSV7,PET,VAPIRVLTSystem平台总工程师,伊思坦纳PET,VAPIR,SMT是关键！,管理组织架构VLEVCE一竿子到底项目PM与产品工程PM一体化,能力与资源（结合一体化的资源整合与调整，提升效率与质量）,1、均衡的计划管理方法和工具,模板2、控制项目每阶段质量阀的交付物与评价指标3、开发、验证、制造、检验等各,1、完备的流程，横向纵向衔接无,缝2、效率导向的职责分工与组织架构3、分级授权,CVDP的构成企业的产品业务目标项目任务与目标,项目规划与实施的组织、计划、控制各层次交付物与阶段性评审、风险管理,环节上的工作质量规范与标准企业组织的理念、文化、价值观每个参与产品业务的部门和个人，都能切实践行公司的价值观，真正做到客户导向、团队合作、诚信正直、不断改进、勇于创新Page10,内部资料注意保密战略层面：面向市场竞争的品牌战略、细分市场战略、产品型谱规划、销量与市场占有率目标,项目生命周期的策略、任务、目,标（PPC）,标准,更改控制构,培训体系,业务工具体系：市场研究、设计与评审、,工艺开发与实施、验证、上市准备.,内部资料注意保密,提升效率与质量）,制造、检验等各,IT的计,1、均衡系统划管理方法和工具模板能力2、控制项目每与阶段质量阀的交资源付物与评价指标（结合一体化的3、开发、验证、资源整合与调整，,CVDP的构成产品平台/项目层面：企业的产品业务目标项目任务与目标项目组织：各层次的矩阵项目规划与实施的组织、计划、控制决策机制：分级授权各层次交付物与阶段性评审、风险管理计划与资源：进度、质量与性能、,：质量阀与各,投资、成本1、完备的流程，阶段性评审横向纵向衔接无层级评审、各区域缝/层级交付物与交付2、效率导向的职责分工与组织架风险控制：、分级别、管理与解,3问题识授权,决,量基础工,BOP与BOE、沟通与交流、,环节上的工作质业务实施与规范与标准作层面：企业组织的理念、文化、价值观每个参与产品业务的部门和个人，都能切实践行公司的价值观，真正做到客户导向、团队合业务流程/规范/工具、作、诚信正直、不断改进、勇于创新设备设施等软硬件、合作伙伴资源Page11,DSO,工交RPR,G7,G0,4,PPBIW,步,PQRRPQRR,间的同-43/-42,EPBIW3.每一工作任务小组中，各功能之,1.从RequiredDates,Material项目概念到产品上市的全过程,客户链：每一项99%作的PTCal付PTCal优,ABIW,-24,G6,-108,ESO,DSO,ARC,1.标准化的项目阶段,-151,2.标准化的节点定义与时-116模板,间,SF,-148,4.标准化的流程、工具-122支持,IDR,InstallBodyShop,PQRRPQRR,全工装零,G4,G3,里程碑评审与质量阀评审：过程与结果并,件造车,重，通过确保每一个阶段性目标的按时按,质完成，来确保项目最终目标的实现,-83,-,工作内容与相关性驱动的同步实施：,劣，都由其直接客户来评判-13,物,内部资料注意保密,CVDP的构成,PQRRG04,G10,PQRRG5-83,-56,G6-108,VTC,-22,65%PTCal-69,PQRRG2-11PPAPPPAPVDC-18,EPGA,EP-GA-85,BldEP,EPVC-79Bld,FMC-121,PP,PTCal-33-21,100%,VDRInt-90,VDRExt-94VDRSM-96,G8-172,VCVA-11050%PTCal-109,VSVA-99,VEVA-87,VPVA-52,VAVA-145,TG2CV-110SVMMR-110,EPBR-98EPMMR-98,SPVAVA-151,SPVCVA-114,SPVSVA-103,SPVEVA-91,VPVA-56,PR26,-82,EP-Body,-124,骡车GAGA,-128Bld骡车BIW骡车BIW,Bld骡车-122CVMMR,SOS3,12,PQRRG8-174,G1-32-210Full75%Full85%-14-2,FOTSC-44BldOTS,-52,项目重大节点,PQRR项目里程碑,市场调研实车制造和验证,数模释放,CriticalTest100%SER,-22,LLTG2EP-86TG2SV/TG2EPDesignBodyShopTooling,-76-58Build95%至100%为总经理3、PR-PO结余释放和项目预算追加，需总经理办公会审批同意投资预算费用的使用控制：1、相关费用通过PR审批路径进行批准；日常通过每个WBS总预算-PR-PO-入账,进行系统报警控制。2、相关项目变更一次性投资费用，根据CRB或PET或CAB决策予以发布释放；EWO由财务成本总体控制具体参见（管理制度）项目预算控制规定。Page33,内部资料注意保密,项目管理-成本管理,品牌及市场部：产品目标市场售价及销量预测主要车型配臵,整车成本目标,BC测算,工程部门：零件清单(BOM)CDR评审资料,零件级成本目标,制造工程部:自制及外购策略,采购部：模夹具及开发费用摊销策略,所需输入,成本交付物,输出对象,采购部：依据COSTBOOK目标开展定点工作,采购部门：定点后的零件实际采购成本EWO初步报价明细,工程部门：工程更改EWO相关信息,VPG三级成本目标,工程部门：CDR评审,EWO成本目标更新COSTBOOK,物料成本周报,采购部：依据EWO成本目标进行价格谈判,VLE,整车成本目标,VPG三级成本目标,零件级成本目标EWO成本目标更新COSTBOOK,向VLE提交物料成本周报,SOPEWO成本目标更新COSTBOOK,向VLE提交物料成本周报,产采,G8开阀，批准BC及目标成本财务部负责COSTBOOK的执行跟踪，确保新产品在公司联合采购委员会定点、产品规划更改、产品工程更改过程中的生产用的二级总成价格控制在COSTBOOK设定的范围内。涉及流程:整车物料成本管理控制流程、生Page34购JPC批准流程、工程更改控制流程、产品项目CRDN更改申请流程,内部资料注意保密,807060504030,项目不同阶段的更改成本占总更改总成本的%,G7,G1,G5,启动20,G8,Page35,10各区域同步、早期、完整的需求定义，是项目总成本控制的基础；同步均衡的各层次计划、及时快速的问题跟踪与解决、严格的更改审核，,是项目总成本控制的关键。,更改的代价：在项目阶段越接近SOP的更改，在正式生产阶段越接近切换节点，更改的代价越会急速上升。10090,项目管理-成本管理,内部资料注意保密,VPIT整车性能集成状态检查,VCIT整车架构集成状态检查,项目管理-实施组织产品业务及规划实施的管理主线及会议管理：,Page36PDT,实施的组织架构：,VAPIR,项目管理-实施组织公司项目专题会议PET会议,生产启动小组会议,产品开发阶段,公司产品例,PM,各区域Engineer,小组,组/门,生产启动阶段,DRE,VSE,内部资料注意保密一体化VLT,横向是项目管理矩阵式的组织管理,纵向是公司所有部门及技术中心7+1部门SMT小组IRT专业小组,PDT小各部现场小组生启动阶段,产Page37,第1,2,3,4步,尺寸工程师工作重点在解决,内部资料注意保密,任命项目生产启动经理：负责计划并执行新车启动，定义并领导启动小组，确保详细计划的制定，推动问题的迅速解决，配置资源使生产启动达标。任命启动小组：成员包括工厂车间、产品工程、制造工程、采购、供应商质量工,专项专家,物流,工厂设备,工业工程,生产员工,质保,SQE,ME,人机,程、质保、物流等。确保所有的部门做出好的业务决策并得以体现。工作重点在解决,制造现场问题负责7钻流程中的产品,DRE,物料,尺寸工程,包装,造型设计关键供应商,SQE,制造工程师,PIT领导,人机,采购工艺、产品问题,，和其它复杂的问题Page38负责7钻流程中,的第5,6,7步,生产启动组织管理,项目管理-实施组织,内部资料注意保密,关键决策机构：,决策机构总裁会/公司董事会公司产品例会(PPR)设计评审委员会(DRC）联合采购委员会(JPC)产品更改会议（CRB）工程更改会议（CAB）,决策内容项目批准(产品型谱规定的MCE以上，视金额）、G8G6，里程碑开阀批准项目批准(中改型-PT微改以下）、里程碑/阶段性评审、项目关闭批准、VLE权限外事项造型方向/主题选择/造型冻结等重要节点供应商定点产品规划更改、EWO（CAB权限外）EWO（权限内）,项目管理-实施组织,Page39,DevelopmentandTesting开发和试验,内部资料注意保密,项目管理-核心业务流程StrategicOrientation战略（含型谱规划）,Logistics物流,ManufacturingofComponents零件生产MassProductionPlanning批量生产,ProductManagemen产品管理（含配置）,Sales销售,Marketing市场营销,和准备,产品投入市场的生,命周期,过,程,PrototypeManufacturing样车制造设备工装规划制造Design设计,QualityAssurance质量保证InformationSystems信息系统Procurement资源获取采购定点及供应商开发管理TechnicalReleases技术数据发布生产VehicleManufacturing整车生产启动,SupportingPrcesses支持性业务CVDP的流程，基本上都归属在质量体系或者内控体系的范畴内，这两大体系的不断完善，需要满足公司产品业务实施与改进的要求。开通权限，在CVDP共享网站论坛查询或通过部门的培训共享网站或质量体系网站Page40,内部资料注意保密,需求定义-产品规划纲要(PPC),G6,完成PPC初稿G8,正式发布PPCG7,发布PPC冻结版,产品项目规划纲要G7后更改须走CR/DN流程产品项目规划纲要（ProductProgramContentPPC）是对产品项目范围和内容的定义，是项目执行的纲领性文件，以确保各职能区域能够充分理解项目的目标，内容包括车身型式及主要车型、销量及售价预测、细分市场分析、配置、项目进度、质量计划、售后服务策略、生产地、完整配置清单FFL、项目内容描述、主要技术参数、整车验证计划、车辆强制性检验试验清单等。Page41,注意保密,需求定义-细分市场规范及定义内部资料,Page42,细分市场客户结构-NCBS,品牌目标客户定义-RB,客户感知产品属性重要性,细分市场感知表现领导车型,尺寸定位分析图,细分市场购买考虑因素,1,2,3,4,5,6,产品定义概述：目标客户购买理由产品制胜点车型与尺寸,市场细分规范包含车辆产品和营销策略具体方案。它定义了客户和营销对车辆的要求。,注意保密,需求定义-细分市场规范及定义内部资料,细分市场竞品未来计划情报,1,潜在竞品尺寸与价格分析,2,车型购买选择ChAMIS,3,细分市场车型购买考虑分析Page43,4,现有用户购车第二考虑车型,5,竞品定义：核心竞品主要销量竞品其它外围竞品,注意保密,需求定义-细分市场规范及定义内部资料,细分市场BIS/BSA定义,产品定义的工程指标转化（对标竞品指标）Page44,产品制胜点的工程转换产品制胜点定义,内部资料注意保密,需求定义-转换工程输入,G3,G7,SORP,G8,G6,发布VTS1.0版_制定目标值,发布经平衡的VTS2.0版,发布冻结VTS3.0版,经验证后更新调整发布最终VTS4.0版,整车技术规范VTS整车技术规范VTS主要包含：国家对车辆各种强制性标准；各种车辆相关法规要求及国家推荐标准、国际标准、行业标准及企业标准等；车辆各种性能指标、可靠性及可维修性等具体详细要求。,整车技术规范VTSG7后更改须走CR/DN流程,G7-G6关键项指标更改由PET批准，重要项指标更改由VAPIR批准，一般项指标更改由VPIT批准,G6-G3关键项指标更改由CRB批准，重要项指标更改由PET批准，一般项指标更改由VAPIR批准Page45Page45,注意保密,需求定义-转换制造区域输入内部资料,战略阶段,概念阶段,工装模具,验证,开发阶段,生产准备,G8,G7,G5,G1,G6,G4,G3,G2,项目制造策略SOP,BOPBOE,BOP关键要素制造顺序操作内容尺寸策略分拼设计策略产品和主要设备的接口策略性的车辆装配顺序,BOE关键要素工装设备类型自动化或人工操作机运策略和类型操作工艺布局物料搬运和传递方法装配车辆所使用的工装和设备Page46,2019/12/15,47,可编辑,内部资料注意保密,需求定义-配置策略,Page47Page47,基本配置,改装配置,选装配置,配臵策略：根据商用车业务的特点，将配臵分为基本、选装、改装三类；为减少标准化批量生产的车型数，基于销量结构对选装配臵打包；通过特改订单实现配臵组合的灵活性和快速变更。严格遵循常规流程进行,零件级的产品开发和工艺开发，通过一般订单,生产,严格遵循常规流程进行零件级的产品开发和工,艺开发，通过一般订单,或特改订单生产采用专用车SVDP体系进行管理，通过特改订,单生产,内部资料注意保密,需求定义-订单发布特改订单业务流程-订单定义：Page49,内部资料注意保密,Page50,需求定义-订单发布计划/开发/供应/生产/供货,财务部,发布特改文,特改订单业务流程：市场营销产品支持部,物流部制造部质保部,打印合格证,收取余款与改装厂结算,目标价,非标基型车排产基型车生产整车检测,特改车辆部,报交入库,交付客户,专用件外购/自制,改装/质检完成,特改车辆部,略、负责基改内容；特改车辆部负责专改内容、,改装周期、B类订单VC,B类,收取订金,社会改装厂,社会改装厂定点,NY,专用件外购/自制,委改,开发唯一主题,内部资料注意保密,产品造型-开发流程,Page51,初始造型数据发布,最终造型数据发布,唯一主题,VDRsm-96,ESO-127,SF-116,100%VDR-90,IDR-106,G7-146,DSO-120,G6-106,G8-172,主题选择,Alternatives,DTA-163,STD-148,clinic,造型设计（主题细化）,AD-155,-115clinic,STDMD-140,Clinic,内部资料注意保密,产品造型-开发流程,外造型(9-3-1),油泥模型,外造型启动,草图,13.5周,4周,G7,唯一主题细化,唯一主题造型数据发布Page52,外造型唯一,主题,DTA,G8,STD1.5周,AD,全尺寸油泥模型,3,9周2,1,1,2,3,6,5,4,9,8,7,Clinic,内部资料注意保密,产品造型-开发流程,草图,造型面数模,9周,13.5周,1.5周,4周,G7,全尺寸油泥模型,DTA,G8,内造型(3-2-1)STD,AD,唯一主题细化,内造型启动内造型唯一主题,唯一主题造型数据发布G7+4Page53,内部资料注意保密,产品造型-造型评审,评审的分级会议制度：,项目/会议名称,造型设计评审委员会（DRC）,造型设计审核例会（DPP）,设计项目实施评审会议（POPS）,审核目的及作用,审核对应项目主节点的关键交付物；跨平台/车型/品牌的设计方案和策略；造型设计审核例会(DPP）无法决策的事项,DRC预评审，以市场与产品工程为主，就整车项目设计造型具体细节解决沟通与设计造型相关的实施方案进行评审，为设计评审委工程标准/策略问题员会会议做准备，并提出决策建议,会议决策会议参与人员会议组织支持性会议备注,DRC决策者：公司及技术中心领导：蓝青松曹心平于琼根郝景贤等（或以上领导授权人）DRC其他成员：VLE、VCE、PEM、市场及营销方面总监及特邀专家、规划先期和项目管理相关领导DPP其他相关支持人员规划及项目管理部造型设计审核例会（DPP）会议纪要编制：规划及项目管理部会议纪要审核：VLE会议纪要签发：公司领导蓝青松,VLE或AVLE（参加其中重要节点及交付物评审）、VCE、市场及营销方面领导市场及营销方面专家、PEM、造型方面专家、其他需要参与支持人员（如采购、DRE及ME等）造型VSE/PEM设计项目实施评审会议（POPS）会议纪要编制：造型PM/VSE会议纪要审核：PEM会议纪要签发：VCE/VLE,VCEPEM、PCM、造型VSE、相关工程方面VSE、其他需要参与的支持人员（采购、DRE、ME等）造型VSESMT或PDT会议会议纪要编制：造型PM/VSE会议纪要审核：PEM会议纪要签发：VCE,POPS：DesignCenterProgramOperationsMeetingDRC：DesignReviewCommitteeDPP：DesignProgramPlanningPage54,交付物及评审层级划分，具体见造型评审流程,两周锁定。由PET确认后递交给后台。锁定内容为,内部资料注意保密,产品造型-造型评审,流程图及规定：,责任部门/责任人,备注,流程图,围绕造型工作展开，,准备待评审议题，做好开口问题的方案描述及预警工作,造型SMT小组,造型PDT/SMT小组活动,造型VSE,POPS会议（造型VAPIR会）,开始,审核待评审议题的工程可行性、制造可行性问题,造型VSE,N,是否涉及工程与制造方面问题？Y,需上DRC?YDRC会议评审并批准Y各职能块按决策执行结束,N,评审纪要待评审议题的市场专项审核，对造型评审等级属于工作层面的做决议，对DRC评审等级的议题做预评审评审纪要主要根据流程规定及,POPS会议决策造型VSEDPP会议决策DPP会议决策、造型,项目实际需求造型专题评审与决议评审纪要,VSE、造型SMT规划及项目管理DRC会议决策各职能块负责人,1、由各PET审核各项目的DRC评审主计划并上报，后台汇总并平衡形成多项目造型DRC评审主计划。,若项目DRC评审计划有调整，则该项目的PET需上报PPR关于DRC的调整计划。,2、对于需要DRC评审的议题，DPP的预评审时间原,则上应比主计划的评审计划时间提前一定周期，以确保评审交付物可根据预评审意见修改的时间。,3、对于计划中的评审节点，其评审内容原则上提前N评审并批准Y评审议题、希望的时间（或最早）、地点、DRC列DPP会议席人员（非DRC决策人员和成员）及其他特殊要求。4、DPP决策内容通过会议纪要及相关报告抄送DRCN评审并批准决策领导的形式进行通报。Y5、对于DRC的决定在实施过程中发生问题时请管该议题是否,理层对问题解决方案做最终决定的事项：包括产品工程方面（设计方案实施效果、性能问题确认）、制造方面（间隙配合、表面质量）、供应商零件封样等方面。在评审组织方面，由这些事项的负责部N门，在确认问题解决已经做到最好的状态后，把需管理层评审的要求提给PET和生产启动小组，并准备好情况介绍和决策推荐，由后者根据情况安排管Page55理层评审。,内部资料注意保密,工程开发-车辆架构,Page56,G7,批准平台架构方案项目开发,所有组件均符合质量目标所有零件符合FEA的目标需要精确的负载组件设计制造的所有紧固件的尺寸和显示有数模,G8,架构类零部件CV：下车体零件及其他和整车性能密切相关的零件（如悬CCB、座椅骨架等）结构类零部件SV：上车体零件以及底盘和动力总成中和性能高度相关的零件（如前后防撞梁、空调、发动机、变速箱、悬挂、燃油系统等）,集成类零部件IV：造型相关零件以及其他一些对整车性能影响不大的零件,确认架构功能,内部资料注,架构类零部件（黄色）,结构类零部件（红色）Page57,集成类零部件（蓝色）,概念设计结构设计集成设计,工程发布,方案批准,G7,G5,G7,项目批准,G6,内部资料注意保密,工程开发-同步工程,BUYERPage58,ME,是对产品开发及其相关制造可行性（包括ME、QA方面支持）过程进行集成并行的系统化工作模式，主要指在新产品开发过程中，产品工程、采购、制造、质量、财务、市场等部门同步开展相关活动，以提高质量、降低成本、缩短产品开发周期。工艺并行工程（ProcessSimultaneousEngineering）在汽车设计的同时将制造的四大工艺也一起设计出来。DRESQE,市场需求/产品定义,产品,内部资料注意保密,工程开发-虚拟设计,虚拟车辆评估（VVA=VirtualVehicleAssessment）,通过对性能、售后工程、可制造性的评审来保证设计满足项目的关键技术要求及项目后续工作的顺利开展；虚拟车辆评估主要针对全新和大改型项目开展。,G7,G8,G6,G5,G1,G1,G4,G3,G2,评估架构有满足项目要求的可行性,确认架构设计方案能够满足项目要求,评估架构方案及造型相关设计性能,评估EP1造车数据性能,最终产品数据分析及归档,评估OTS+EP2造车数据性能,态,各节点输入：a.项目主计划；b.经DMU审核并冻结的车型数据各节点输出：a.当前的虚拟状Page59；b.虚拟评审跟踪表并分解到,内部资料注意保密,工程开发-数据发布,Page60,全新项目和大改型项目的整车开发流程中，整车设计零件针对不同阶段要求对数据状态进行发布，以支持样件、样车、整车进行试制、验证或定点的过程。,硬模,软模,TG2,方案确认,EP,首辆工程样车,-18,TG1,TG2,TG0,TG2,TG1,结构类零部件SVTG0,软模,集成类零部件IV,骡车-Mule,制造试验DG0DG1,CVMMR-121,SV,MMR-110,EP,MMR-98,TG2SV,/EPBR-98,DG2LLTG2EP-86,TG2EP-83,G7-146TG1,G8-172架构方案批准架构类零部件CVTG0,G6-108TG2CV-110,G5-83,工程开发-工艺工程,下车体零部件开发平台构架零部件开发车身电器系统开发造型相关内外饰零件开发,产品开发,工艺工程,战略阶段,概念阶段,工装模具,验证,开发阶段,生产准备,G8,G7,G5,G1,G6,G4,G3,G2,内部资料注意保密SOP,MR,MDMVBLayout,MBOMPROCESSM&EBIDTOOLINTEGRATION,PPAPPage61,BOPBOE,同步工程阶段,工艺开发阶段,工艺实施阶段,内部资料注意保密,工程开发-工艺工程,G7,VDR,G1,PPVGA,MVB,MCB,G8,G6,Manufacture制造需求制造相关数模释放MMR概念模MMR结构模MMR集成模/车身车间工装匹配,制造生产启动过程Page62,内部资料注意保密,工程开发-尺寸工程,Page63,DMP（尺寸主计划）（尺寸技术规范）DTSCDLS（基准一致性）VA（虚拟分析）GD&T（尺寸图纸）,IVBuild（样车试制）,MS（测量系统）,MC,（匹配认证）,DC&A（数据收集分析）,生产启动支持SOP+3,尺寸规划客户的期望解决方案方案的虚拟验证贯彻方案，落实要求,试验实施验证,实际尺寸认证,问题解决，稳定生产,制造认证阶段,设计认证阶段(实物造车),(实物造车),达到尺寸指标MP（测点）,满足Audit,尺寸工程主要工作内容,从定义、评估、对策、测量、控制的系统工反映制造水平，影响感知质量,反映可靠性，影响整车功能质量设计方案阶段(虚拟验证),内部资料注意保密,工程开发-工程样车制造Page64,方案,方案,内部资料注意保密,工程开发-工程样车制造,G4-32,G7-146,G6-108,G5-83,-172,-115,Mules,零件准备,关键试验,FMC-121制造,TG2EP-83,SV件设计及开发最终方案发布,EP件设计及开发最终发布,TG2CV-110CV件设计及开发最终EPBR发布TG2SV-98,TG2造型-91骡车（MuleCar）：在项目开始早期利用现有生产车辆，通过,改装等方式安装新的发动机总成系统（包括新的发动机支撑，功能性的发动机冷却,和进气系统和整个发动机总成）或其它系统。它的目的为在项目早期支持动力总成初始验证和标定工作（开发Mule车标定）或特定系统的早期开发验证；除动力总成,开发以外，骡车也用于结构件的早期开发及验证，利用代表设计的结构件制造样车,并完成整车或系统级的开发及验证，减少结构件前期开发的风险。Page65,方案,方案,内部资料注意保密,工程开发-工程样车制造,Page66,G4,-32,G7,-146,G5,-83,-172,FEPC-79,EP,零件准备,关键试验,制造,集成样车（EP）：采用相应样件制造工艺制造出的满足设计要求的零件在非正式生产线上装配样车，它的,目的是为整车集成的开发、验证与整车相关的SSTS(子系统技术规范)和VTS（整车技术,TG2EP-83,TG2CV,SV件设计及开发最终方案发布,EP件设计及开发最终发布,-110CV件设计及开发最终EPBR发布TG2SV-98,OTS,FOTSC-44,零件准备,关键试验,制造,规范）要求、零件调试、开发动力总成标定、公告法规的早期验证。全工装样车（OTS）：,采用批产模具生产的零部件在非正式生产线上组装的用于验证可靠性的车辆，解决并验证EP阶段,没有关闭的工程问题，并,用于初步验证整车生产线,的集成工艺及工序。,资保密工程开发-BOM验证（快速响应ME-Pilot工位）,内部料注意,Page67,资保密工程开发-BOM验证（快速响应ME-Pilot工位）,内部料注意,Page68,内部资料注意保密,工程开发-试验认证,产品试验验证按系统大小类别分为零部件级试验验证、子系统级试验验证和整车级试验验证。,“Mule”Tool/Build/Test,骡车试验主要内容:,初期动力总成标定开发架构件，子系统前期开发行人保护开发整车性能前期开发Page69,G5,G7,SORP,G8,PPV,EngineeringPrototype,OTS,内部资料注意保密,工程开发-试验认证,主要内容:用于在VTC节点前开发，优化，标定，验证SSTS，VTS中整车相关项目公告试验支持65%,80%(如需)and99%试驾问题发现和解决,为了支持工程验证，EP车必须满足以下最低要求(Fidelity):1.CVER,SVER零件TG2状态2.造型相关的IVER零件必须至少是TG1状态零件必须是体现产品设计意图，可以是Prototype或是产品模具状态。零件必须是用批准的材料制造的，包括外观要求（风格，构造，表面）。项目特殊的颜色，皮纹批准可以不要求。零件必须满足PPQP的最低要求Page70,G5,G7,SORP,G8,“Mule”Tool/Build/Test,EngineeringPrototype,OTS,PPV,集成样车（EP）试验验证：,内部资料注意保密,工程开发-试验认证,Page71,G5,G7,SORP,G8,“Mule”Tool/Build/Test,EngineeringPrototype全工装样车,主要内容:,验证硬模全工装零件的耐久和EP阶段未解决问题公告试验问题发现和解决,主要内容:,支持100%试驾售后开发工作VTS最终验证问题发现和解决,PPV车,全工装样车（OTS）试验验证：,内部资料注意保密,工程开发-产品认证,产品认证申报及公告管理：,战略阶段,概念阶段,工装模具,验证,开发阶段,生产准备,G8,G7,G5,G1,G6,G4,G3,G2,SOP,G0,公告认证策略,公告试验方案,确认认证实施计划,公告认证状策略告,态报,国内产品认证内容类型：强制性：公告、国家环保、北京环保、CCC、轻型车油耗备案,自愿性：客车等级评定、交通部油耗、环境标志产品认证、节能产品认证、自主创新产品认证企业准入：工信部生产资质申请,产品认证申报及公告管理Page72,内部资料注意保密,工程开发-产品认证海外产品认证：根据国家，分别ECE、GCC、ADR（AU）、国家地方认证等海外产品认证业务流程,先期项目认证方案分析研究,后期维护与管理,-SV61欧V排放项目-SV71项目-XX项目,-韩国市场需求-泰国市场需求-哥伦比亚市场需求-伊朗市场需求-XX市场需求,海外市场需求输入分析研究-ECE认证项目-ADR认证项目-GCC认证项目-南非项目-智利项目-XX项目,-合格证相关信息维护-认证证书年度维护-认证证书延伸认证,海外认证海外认证项目实施Page73,内部资料注意保密,资源获取-供应商定点,战略阶段,概念阶段,G8,G7,G5,G6开发阶段,G7前完成造型相关长周期零部件制造供应商定,点,G7前完成架构类零部件及其他关键零部件开发,供应商定点,G6前完成造型相关零部,件和架构类零部件等一般周期零部件的制造供应商定点G5前完成99%零部件的定点（除铭牌等发布较晚的零部件）工程需要在采购定点的目标时间之前，按照约定的要求将SOR发布至采购。采购工程师根据公司的采购管理规定，在规定时间内完成采购定点工作。Page74,供应商定点按照CVDP节点完成新增零件的定点定价工作，此工作一般从G8开始到G5结束。开发过程,内部资料注意保密,资源获取-采购的同步工程开发过程中采购与工程的同步工程,应商,99%制造供应商（除标准件等）,-146供应商选择架构零部件开发供,架构零部件制造供应商定点造型相关制造供应商Page75,-83,造型相关长周期制造供应商定点其他关键零部件开发供应商定点,G8-172,-108,G7-146SOR:产品设计开发的SOR生产零部件SORCDR,G6-1081）仅委托供应商设计开发时，只编制开发SOR。2）仅委托供应商生产时，只编制生产SOR。3）若委托供应商设计开发并且生产时，编制SOR时需明确类型（开发类或生产类）及供应商职责。SOR,G5-83定点,内部资料注意保密,资源获取-PPAP认可,PPAP生产件批准程序保证零件的生产过程的稳定，包括质量及产能，在P阶段后可以批量生产保证SOP的顺利进行，一般从G5开始到G0结束。,G4,STC,G3,G2,G1,G0,在G0节点正式认可的比例需达到95%,SOP,P,PP,PPV,前臵输入：1、工程提供ESO认可零件清单及状态2、ME提供MCAR计划及,G5,工程发布,在G1节点正式认可的比例需达到85%,在G2节点需完成100%的可销售认可，正式认可比例需达到75%,经SMCV,认可的合,格零件,认可状态说明：1、CVDP涉及的零件PPAP数量可根据零件具体情况和市场需求进行调整。2、PPAP工作的基础在于工程认可的顺利进行和按时完成。3、由于商用车特点是小批量、多品种，部分零件现场评审生产配合会有难度。Page76,内部资料注意保密,资源获取-PPAP认可Page77备注：特殊案例PDT小组决议再定时间,部资料资源获取-自制件/改制件PPAP认可,内,注意保密,Page78,内部资料注意保密,Page79Page79,生产启动-开发制造流程a、MCB：ManufacturingConfirmation,Build制造过程确认造车通过项目车的提前引入对生产线的打通情况进行确认，零件状态可以是EP状态。通过MCB造车，模拟初版SOS条件下造车，发现工装、工艺、人机工程和重大质量问题。帮助车间工艺人员进一步的确认、细化SOS、PFMEA，给车间培训班组长和工人提供机会。从该阶段开始，发现的所有问题进入生,产启动单一问题清单。,b、PPV：Product&ProcessValidation工艺验证造车在开发工作风险可控的情况下，开始正式启动生产线的车辆制造，以实现制造系统的早期验证启动PPV制造，完成工程对产品的最终验证，认证预试生产（Pre-Pilot）的成熟度（调试整车厂的生产设备，检验生产工艺，验证全工装和工艺）。,内部资料注意保密,生产启动-开发制造流程,c、PP：Pre-Pilot，预试生产审核产品开发的成熟度和PPV车辆的制造成熟度是否达到要求，以便决定在产品开发无风险的情况下开始进入小批量的生产制造，拉动零部件供应商批量成熟，实现整车生产线的连续生产（使用批量