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企业文化管理一、企业文化调研 诊断 定位 提升 ： 文化与经营业绩相关性诊断 企业文化的定性分析 企业文化的定量分析 企业文化定位分析 文化个性建模 核心竞争力定位 战略共享与文化匹配调查 组织气氛调查 管理情景调查 凝聚力调查 满意度调查 领导行为调查（测量） 企业亚文化诊断与建设 跨文化管理的诊断与融合 品牌信仰调查 心理压力测量与绩效评估 二、企业文化清晰化与体系 ： 企业文化清晰化解读 企业文化体系清晰化定位 企业文化手册规划 企业文化手册设计 企业形象识别系统 VIS 设计 三、企业文化发展规划、深植执行 ： 企业文化发展规划与辅导 文化转型、提升与变革的规划与辅导 文化执行的阻力与动力测量 组织变革规划 组织变革实施咨询 品牌信仰铸造 企业形象识别系统 CIS 的可操作化四、企业文化审计 ： 企业文化建设测量与审计 企业文化咨询的测量与审计 企业文化审计培训 企业文化审计后的文化管理 五、基于文化导向的企业管理咨询 ： 发展战略规划与实施 组织变革（ OD ）规划实施 人力资源管理 组织结构设计实施 品牌建设 团队建设 EAP 员工健康援助计划 六、区域、城市等组织文化咨询： 城市工业企业经济绩效调查、诊断与对策 城市文化建设 区域文化建设 公共管理机构文化建设 事业部门文化建设 NGO非政府组织文化建设 临时组织文化建设 行业心理压力与经济绩效评估七、与组织文化相关的战略成功要素分析： 组织行为关键点设计 员工行为评分体系设计 体系执行培训 企业领导人文化管理教练 组织文化现状分析 战略变革前的组织文化准备 协助领导人解决组织文化冲突 八、企业文化工作者管理教练 ： 组织文化管理理论支持(及相关培训支持） 组织文化管理实战指导 组织文化冲突分析 文化管理过程咨询 文化管理者胜任能力辅导 与人力资源绩效考核体系的融合 郑州时尚营销策划有限公司联系我们：地址：郑州市金水区徐砦路10号院18号楼41号邮编：450011 联系人：余经理 电话：86传真：86手机13598874368 邮箱： QQ:290418575 网址：/品牌文化信仰 品牌信仰建设”是通过理念、形象、组织和外部沟通一系列的方法步骤，让客户通过参与品牌塑造过程而产生对品牌的忠诚，进而形成一种消费信仰。它需要形成一种能将公司核心价值和品牌核心主张以一种和谐统一的方式结合在一起的公司理念。客户通过系列的参与式的价值观沟通过程，对品牌以至企业从认识到认可、从认可到满意、从满意到认同、从认同到信赖、从信赖到忠诚、从忠诚到信仰。也就是基本达到：员工信奉的核心价值观、客户（以及利益相关方）认同的价值观、品牌所倡导的价值主张的融合和统一，以提升企业的整合竞争优势。这是一项十分艰辛的工作，而一旦成功，通向企业的核心竞争优势就能够永续地保持(详见品牌网站） 品牌信仰的建立过程 1、品牌信仰的相关培训 2、品牌价值的调研和分析企业内部价值的调研（问卷式和座谈式） 外部市场及客户调研 企业和现有品牌SWOT分析 企业和现有品牌价值分析 3、品牌价值的定位企业内部价值定位 产品（服务）的品牌价值定位 企业内外价值的统一性分析 品牌价值定位 4、品牌个性的设立目标客户的确定及其需求、偏好分析 目标客户个性特征的勾勒 与客户个性特征匹配的品牌个性的确定 品牌个性拟人化的陈述 5、基于品牌价值定位、品牌个性设立的品牌识别系统的建立品牌识别的定义及品牌人格化 企业与客户之间关系的建立 品牌外在形象的设计 品牌形象的传播 品牌识别的检验和调整 6、品牌信仰实施方案的设计和推行 7、品牌信仰的维护品牌预警系统、品牌资产跟踪系统的建立 企业内部审核 外部品牌审核 品牌信仰调整计划的制定与实施郑州时尚营销策划有限公司联系我们：地址：郑州市金水区徐砦路10号院18号楼41号邮编：450011 联系人：余经理 电话：86传真：86手机13598874368 邮箱： QQ:290418575 网址：/价值观在管理实践中的体现，是企业文化分析和管理的重点 “分析企业文化并不只是了解领导人期望的、向外宣布的那些价值观，而是看经过管理实践，有多少价值观被所有成员接受，并体现在工作中”（国际跨文化管理权威霍夫施泰德）。所以企业文化的梳理和定位要详尽分析企业管理的各个层级、各个序列等各种亚文化与“倡导文化”的异同，尤其是反映在实际管理行为中的价值导向的异同。只有详尽的科学调研才能定位，所以所谓的“企业文化策划”是一种CIS的形象异化，对企业的文化变革没有实质的意义。企业文化是继承性的 企业文化是继承性的。企业文化是企业在长期经营活动中逐渐形成的，是企业管理认识论和方法论的高度概括，所以对企业文化发展历史的梳理、对企业文化个性形成历史的梳理是企业文化建设非常重要的环节。文化历史梳理的结果能清晰地向员工阐述“我们的文化从哪里来”、“我们的文化为什么是这样”，是对现有文化体系的强有力的支撑。价值的持续增长是企业文化建设的根本目的 价值的持续健康增长是企业文化建设的根本目的。企业文化建设的目的是通过总结成功基因，清晰核心价值，理顺价值差异，统一管理思想，澄清共同语言和准则，通过对内的整合达到对外部竞争环境的适应，提高组织运作效率，塑造整体形象，提高企业核心竞争能力，实现企业经营业绩的持续健康增长。而业绩的持续增长是衡量企业管理能力和工作价值的几乎无法代替的最重要的指标。因此，文化在管理中的渗透和深植（内部整合与外部适应）比文化体系本身更重要。“深植力差”是中国企业文化建设的突出问题 “深植力差”是中国企业文化建设的突出问题。造成深植力差的主要原因是文化体系本身无可操作性和没有科学的操作规划，而体系本身没有可深植性是问题的主要根源。某些企业文化建设成了文化征集、文化策划、文化CI化、文化泛政治化、文字游戏、文化评奖等泛滥的形式主义。有些所谓文化理论是研究者自己对企业理想状态的倾向性阐述，不能面对企业的管理问题，企业文化成了研究者文化。中国企业文化建设在某种程度上越来越背离企业文化的价值本源，进入“能说不能用”、“能看不能行”的表层泛文化状态。所以应该确保在前期调研梳理阶段就要面对文化“是否可深植”的问题，不应该在文化体系做成后再考虑深植问题。 个性是企业文化的生命 个性是企业文化的生命。企业文化首先是个性文化，任何一个企业的发展过程都必然有自己鲜明的特点，必定有支撑企业发展的经营个性，它外化为个性的经营方式、行为准则和品牌特征。所以文化建设首先要通过科学的分析方法解析企业个性，然后通过层层验证，使个性与企业的行为准则相对应，形成企业的群体个性。科学的企业文化体系是清晰、实用的 科学的企业文化体系是清晰、实用的。企业文化体系的重点是让员工清楚地知道我们的这些“理念”是如何产生的，为什么这是我们的文化，我究竟如何按照文化要求去工作等。企业文化深植的主体是员工，不是教授和评奖委员会，深植的目的是让其指导员工的行为和工作。企业文化不是讲一堂好的课程、写本厚厚的理论书籍或者创意和征集几个理念词语就能形成的。所以庞大的文化理论体系可以用于研究，但不能用于企业文化实践。定性和定量的结合是企业文化体系形成的基础 定性和定量的结合是企业文化体系形成的基础。企业文化建设是一个在整合国际化的分析方法和工具的基础上，通过调研、梳理、定位、提炼、提升、组织开发的科学系统过程。扎实的数据定量分析和案例深层研究是目前中国企业文化的短板,但定量必须与定性相互结合。企业文化建设的核心是认同和共享 企业文化建设的核心是认同和共享。没有认同的文化就没有价值，而认同的关键是参与和共享。一切手段必须在认同的前提下才有实效。企业文化是由企业家倡导并得到大多数员工认同并共同遵守的企业的经营思想和管理方式，所以员工的参与是企业文化建设的重要内容。企业文化的清晰解读是外部与内部的互动结果 企业文化的清晰解读是外部与内部的互动结果。文化咨询不是把文化设计交给咨询者，而是在专家的指导下，咨询团队与企业互动运作，优势互补，共享价值。我们坚持“问题不了，沟通不断，三年评测，长期跟踪”，坚决反对“货款清、两不见”的咨询方式。企业文化不是CIS（理念识别系统MIS + 行为识别系统BIS + 视觉识别系统VIS） 企业文化不是CIS（理念识别系统MIS + 行为识别系统BIS + 视觉识别系统VIS）。企业文化是企业管理的本质特征，是基于管理绩效的。CIS（企业形象识别系统）则是基于传播的。CIS是企业透过统一的视觉设计，运用整体传播系统，传递企业文化、塑造企业形象的活动和职能。随着企业生存和发展的不确定因素越来越多，CIS作为企业文化的“外在人为饰品”设计（世界企业文化权威 沙因），已经不能有效地解决企业管理深层次的问题，使得企业开始不仅关注CIS，更注重企业管理思想和管理行为的一致性，更注重企业核心价值、员工行为价值、品牌价值和客户价值的同一性，因此CIS已经让位于更切合管理实践的企业文化建设。CIS体现和承载企业文化，但本身不是企业文化。理念识别系统、行为识别系统和视觉识别系统在组织文化体系里仅属于外显价值观和人为饰物的范畴，把CIS当作企业文化来运作是对企业的一种严重误导。企业文化基于企业家文化 企业文化基于企业家文化。企业文化的形成过程是企业家的个性魅力向团队、企业、社会逐步延伸扩散的过程，即：企业家个性魅力（企业家文化）团队个性魅力（团队文化）企业个性魅力（企业文化）社会个性魅力（竞争性文化）。企业文化不是策划出来的 企业文化不是策划出来的，是科学地梳理出来的。企业文化策划是对企业管理科学实践的一种背离。这种以我为主的“文化策划”是给企业“添乱”，是对企业管理的骚扰。 郑州时尚营销策划有限公司联系我们：地址：郑州市金水区徐砦路10号院18号楼41号邮编：450011 联系人：余经理 电话：86传真：86手机13598874368 邮箱： QQ:290418575 网址：/文化“深植”比“落地”更重要 企业文化本身就是管理。 作为一个企业文化管理业界的一分子，我们应该经常躬身自问一个非常简单又是非常困难的问题：我们的企业文化除了拥有了美丽的语言和精致的载体可以用做宣教和宣传之外，我们的管理思想和管理行为发生了这样的变化和提升，产生了什么样的经济绩效？当沙因先生1985年就提出文化“深植”并指出领导角色是文化深植的关键时，当1990年霍夫斯坦德先生就已经提出企业文化已经“从时尚到管理工具”、并提出组织文化管理实施的九大关键步骤和考虑时，当联想集团的Q12自从2003年至今已经成为改善组织环境重要管理手段时，当以西门子等优秀国际跨国集团已经很早就通 过核心胜任力、品牌价值等展示企业文化在竞争上的巨大优势的时候，我们现在还在反复讨论和“非常重视”一个10年前都提出的思想政治工作的一个工作名词：落地。好像改革开放20多年来，我们的企业文化一致没有落过地一样。 企业文化的“落地”是很重要，但文化深植比文化的落地更有价值。 我们更愿意去做深植的文化管理工作。 这是一家高科技网络技术服务公司，内部企业文化管理研讨会。 “我们最近的业务开展得不好，业务人员感到很吃力，业绩实在顶不动了，员工也好像没有激情了” “哪些方面感到吃力？” “竞争同质化，我们有什么产品对手就有什么，有的产品比我们还强还快，我们没有特点，能保住地盘就谢天谢地了” “一直是这样的吗” “不是，原来我们竞争很有特点，很有干劲，业绩也好” “大家都说一下原来我们公司在竞争上有什么让客户选择我们的特点，最好有例子” “我们的旗帜鲜明，就打专业化的技术服务” “客户认为我们是最专业的” “客户觉得我们能替他们着想” “当初我们的投标书的设计是最精美的，没有人比。现在都跟我们学了” “” “已经快15条了，大家再想想，还有什么特点吗” “也就这些了“ “我们把大家刚才谈的进行合并同类项，找出不超过5个成功要素” “能不能从这五个要素中再找出三个核心要素，可以低于三个，一个也可以” “就两个，一是到位的个性化项目分析，二是踏实可信的形象” “这两个核心要素的背后是什么意识在支配着我们？” “客户导向（不是技术导向）、” “非常好，现在我们按照以上同样的方式来看我们的差距，我们从以下几个问题着手： 1、 谁是我们最强劲的竞争对手，列举不超过5个，确定最核心的三个，找出一个近期超越的对手； 2、 和他们比我们的差距在哪里？找出三个 3、 如果打败他们，我们有什么武器，请让我说明，我们的尖端武器“必须具备：A我们擅长的；B、是客户最感兴趣的”“专业到位的个性化项目分析！”“现在我们再看看我们的远景目标和使命，尤其是我们的战略计划，对照一下，我们应该树立什么样的价值观念，我们如何做才是最有价值的？”“客户导向”“”“现在我们对照这个价值观，看看我们应该采取哪些工作，全部列举，然后找出5个优先性任务。“这样一说，我知道怎么做了”“抓紧去把我们最新的技术说明书更新，原来什么都想告诉客户，结果客户什么也没有记住”“我们的状态又回来了”“原来也说客户导向，今天知道如何做了”“文化一点不虚，管用” 这是个真实的片断，只有不到三个小时，但我总是觉得我们通过企业文化管理中的一个小办法，提供了一个很有效的绩效改进措施，让这个组织激发出了本来就蕴涵在组织内部的活力、激情。同样，同心动力自己也使用这样的“关键管理模式” 尽管做了10年的企业文化管理实践和咨询工作，但我一直害怕和警惕那些空谈企业文化而不懂管理实际操作的泛文化学者。台湾的一位网友给我的信中告诉我非常喜欢我说的“做为企业文化工作者，要少为企业文化着想多为企业着想，这样才能做好企业文化”，我想很多的学者和人士也提出类似的观点。 “有用仍是评估这些（文化观点）的重要指标只有在功能论的基础上，我们才能讨论组织文化对企业经营的助益与功用”（郑伯埙，198 ），我非常喜欢引用我们台湾这位学者的话，很实在。有用，有什么用？不用企业文化不行吗？具体对战略、对组织架构、对人力资源、对流程、对营销、对品牌、对生产、对质量管理、对资产或财务管理、对服务、对领导力究竟有什么用？为什么说了近20年了业界都炒翻天了，我们的员工还是没有看见、感觉到具体的用处？谁来用？什么时候用？具体如何用？用不好怎么办？ 管理学的真知不会出在课堂上，只会出在管理的实践中。无论是企业文化还是整个企业管理理论，都是实践的过程和结果。所以，有用是我管理和咨询工作的出发点和归宿点，也是我认识和诠释企业文化的起点和终点。郑州时尚营销策划有限公司联系我们：地址：郑州市金水区徐砦路10号院18号楼41号邮编：450011 联系人：余经理 电话：86传真：86手机13598874368 邮箱： QQ:290418575 网址：/企业文化管理，而非企业文化建设 企业文化建设是一个有终点的过程，而企业文化管理是一项长期的没有终点的动态过程。 我们都很清楚，当今世界，变化是我们生命中的常态。我们所面临的环境时刻在变，它已经成为一个动态的环境；我们所面临的未来不再稳定，它已经成为一个移动的标靶。因此，在决策时，我们必然要允许不确定性的存在。面对我们要解决的方方面面的问题，关键是要把不确定性纳入决策框架之内。同时，当事情的复杂程度在不断增大时，我们唯一的选择是设法去简化它，去清晰它这就是任何的变革不要轻易动摇组织的根基：关键价值驱动要素、组织的愿景、组织存在的价值、根植于员工心中的信仰，广为接受的处事原则，以及公认的价值取向；同时，任何变革、任何管理都要紧紧围绕我们的根基。这就是我们所说的企业文化管理在组织中的实践，它是一项长期的没有终点的动态过程。而企业文化建设本身仅仅是去确立我们的愿景、使命和价值取向，至于如何将这些内容转化为组织的行为和员工的行为则没有过多的关注，其是一个有终点的过程。 企业文化建设不针对管理，不针对管理问题，而企业文化管理是管理的一种具体方式。 企业文化的概念对于许许多多的企业管理者、员工、管理咨询专家、教授、学者们来说都耳熟能详，今天大部分企业管理者都已经认识到企业文化的重要性。即使许多人都把这一流行的名词应用于经营中，但他们仍然将文化视作与管理不相干的事物。实际上，现在很多企业都在进行的，抑或是请咨询顾问机构操作的企业文化建设、企业文化策划就是在很大程度上为了企业文化而企业文化，比如策划一些公司的企业文化口号，让员工参加一些简单的培训，把公司的价值观等内容贴在墙上，放进橱窗里，写到文件中，教育员工要尊重顾客等等建设企业文化的努力通常都收效甚微。同心动力看来，企业文化是管理思想的体现，企业文化通过对员工行为和组织行为潜移默化的影响，对组织战略的实施起着举足轻重的作用。管理者们必须清楚组织文化是影响个人行为和组织行为的重要变量。对企业文化的变革又不能仅仅盯着文化本身，若要真正的进行企业文化管理，企业领导人就必须集中精力于企业文化管理的重要方面：领导风格、愿景及战略、绩效考评、组织架构及公司氛围营造等等。既然是文化管理，文化就要引领和支撑企业管理的方方面面：战略、组织、流程、人力资源、领导我们的研究表明，成功的公司都有明确的核心价值观，他们的员工都能自觉的以这些价值观作为自己行动的指南，在不经意间践行着公司的价值准则，公司的文化成为其管理者和员工衡量自己行为和工作的标准。让公司的所有人理解这些价值观，清楚的知道公司为什么要倡导这些价值观？这些价值观到底包含哪些内容？这些价值观的确立对于我们每一个员工到底意味着什么？让他们很轻易的接受这些价值观并使其体现在公司日常工作中点点滴滴的小事上是价值观管理、也是企业文化管理的真谛。郑州时尚营销策划有限公司联系我们：地址：郑州市金水区徐砦路10号院18号楼41号邮编：450011 联系人：余经理 电话：86传真：86手机13598874368 邮箱： QQ:290418575 网址：/ 企业文化建设重建设，企业文化管理关注文化变革。 我们从具有几千年封建文化传统和几十年的计划经济传统走来，企业的内部文化（包括企业文化、群体文化和个人文化）与现代市场经济发展的要求往往不相适应或相互抵触。例如，落后的企业管理造成了严重的人员管理问题，突出表现在以下几个方面：不尊重人的现象十分普遍；用人制度老化；考核与分配制度不合理；管理方式落后；民主管理的实际效果不佳；家长制与官僚主义严重；内部沟通不畅等。与此相应，大多数员工长期以来形成的信念和行为方式与优秀的企业文化也显得格格不入。现有的管理方式往往并不能发掘员工的最佳状态，不能激励员工发挥潜能。因此，加人世界贸易组织之后，国内企业基本都面临着组织文化的变革这一紧迫任务。而与此形成鲜明对照的是，由于很多企业领导者自身个性的局限性、对于企业文化认识的片面性和（或）文化变革的困难，抑或是管理顾问公司对于文化的认识不到位，在企业文化（管理咨询）工作过程中只重建设新文化不重变革旧文化，结果是新文化缺乏生存和发展的土壤，产生水土不服，难以存活，更别提发挥积极作用。在国内企业的组织文化管理过程中，必须合理地处理好破和立的关系，没有对旧文化的有效变革，就不会有新文化的成长与发展。 郑州时尚营销策划有限公司联系我们：地址：郑州市金水区徐砦路10号院18号楼41号邮编：450011 联系人：余经理 电话：86传真：86手机13598874368 邮箱： QQ:290418575 网址：/ 企业文化建设强调活动化，而企业文化管理强调系统化。 现在有些企业一提企业文化，马上就想照搬成功企业的CI策划，模仿知名企业管理和企业文化建设的一些形式，热衷于搞理念设计、文艺活动、统一服装、统一标识什么的，有些企业还直接请广告公司做CI形象设计，认为这样就是在搞企业文化。结果使得很多所谓的企业文化千篇一律，失去了企业鲜明的个性和特色，变成了所谓工业企业中标准件的组合，而忽略了在这些形式下面企业文化真正的内涵和基础。在笔者看来，每个企业的成长都有自己的轨迹和个性，而企业文化管理就是通过自觉的、有组织的行为，把企业已有的、内在的文化进行总结、提炼、优化和更新，把企业的“游戏规则、基本假设”明晰化，并通过预期组织和个人的未来，让每一个员工都清楚地知道工作目标和运行规律，清楚自己应当做什么，不应当做什么，使企业的管理变得顺畅自如。 任何企业或者组织都是独一无二的，即使是生产同样产品的企业，其企业现状和员工构成，以及领导者的价值取向和管理思想都是不一样的，企业的生产经营方式也可能有种种差异。任何一种管理模式都有它适用的条件，要正确看待优秀企业文化形成和发展的社会经济条件，不要简单的肯定和照搬照抄某种文化模式，单纯克隆优秀企业文化的表层形式而不考虑企业自身的性质、行业特点和文化的背景，不从企业实际出发搞什么企业文化建设，这样的企业文化是没有意义的，难以持续的，也不可能形成文化的推动力。因此，我们崇尚的是尊重企业自身特点、自身发展历程、自身文化基因的企业文化管理，其必须脚踏实地，结合企业内部环境和管理实践，在这些实际情况的基础上产生和发展，最终形成独具特色的企业文化。 郑州时尚营销策划有限公司联系我们：地址：郑州市金水区徐砦路10号院18号楼41号邮编：450011 联系人：余经理 电话：86传真：86手机13598874368 邮箱： QQ:290418575 网址：/ 企业文化建设容易政治化，而企业文化管理强调日常化，职能化。 企业文化和思想政治工作混为一谈，这是一种很普遍的现象。现在很多企业，特别是国有企业，一谈到企业文化，总会与精神文明或群众文化、业余活动混为一谈。咨询过程中经常听到类似的话语：为了丰富员工的业余生活，建设企业文化，这些年，我们加强了精神文明建设，成立了很多兴趣小组，比如足球、篮球、音乐小组等，我们还组织了大量的活动。这些都是企业文化建设政治化的具体体现。 我国企业改革已经进行了20多年，但直到今天，思想政治式的企业文化观点仍然根深蒂固，有很多人仍将企业文化等同于政治思想工作，认为企业文化是企业党委或党支部的事或者工会的事情。在实际工作中，片面强调理论知识而忽视企业价值理念的塑造，忽视企业文化的管理，这是对企业文化的浅化。 从负责企业文化工作的部门也能看出这两者最为明显的差异。目前，很多的企业，企业文化工作主要由政工部门负责。在笔者看来，企业文化管理应该是一个日常的职能工作，在直线管理方面，由公司高层统管，当然，高层必须花费大量的时间来进行企业文化管理方面的工作，它应该贯穿整个企业管理的方方面面，所以理应由一个具体的职能部门来负责，而不应该让企业文化工作政治化。 郑州时尚营销策划有限公司联系我们：地址：郑州市金水区徐砦路10号院18号楼41号邮编：450011 联系人：余经理 电话：86传真：86手机13598874368 邮箱： QQ:290418575 网址：/试论企业文化建设与企业文化管理的区别 同心动力咨询部高级咨询师 曾伟 企业文化建设和企业文化管理是一组经常被混淆的概念。然而，恰恰是这种混淆以及由此产生的争论，反映了企业文化相关理论在中国的发展趋势。 企业文化的概念直到20世纪80年代后期才传入中国并被各界所关注。由于海尔公司把令人瞩目的业绩提升归结为“文化先行”和“理念先行”，使企业文化的概念开始被接受和传播。之后经过“企业文化与思想政治工作”和“企业文化与CIS”的轮番讨论，使企业文化在企业管理体系中的独立地位终于得到了普遍认可。但是，与过多的概念探讨形成鲜明对比的是，企业文化的结构实质与操作内容却长时间地停滞于起步状态。 对于管理咨询界来说，长期以来，企业文化咨询的内容就是企业文化建设，即便是提到文化管理，其内容也与文化建设少有区别。这种长期的混淆，一方面抹杀了企业文化对于企业管理的引领作用，将其等同与战略、营销、人力资源等职能模块，致使众多优秀的管理方案由于缺乏价值认同基础而搁浅，使管理咨询倍受质疑；另一方面，许多基于这种混淆的不当操作，将企业文化咨询等同于文案撰写和活动策划，这种光鲜的表面文章使文化咨询的可信度同样岌岌可危。因此，不论从管理咨询还是文化咨询的角度，都必须迅速地界定企业文化建设与企业文化管理的区别，实现从文化建设到文化管理的质的飞跃。 一、 从二者的假设前提看，文化建设的前提是企业处于文化空白状态，建设的过程是实现“从零到一”，因此需要“无中生有”的策划和“强加于人”的导入，最后成为缺乏实际意义的表面文章。而文化管理认为企业文化是企业本身存在的，强调的是对文化的梳理、定位、提升以及不断完善，是一个“从一到二再到无穷”的渐进过程，最终达到通过文化管理持续提升企业核心价值的目的。 二、 从二者的工作思路看，文化建设对于企业文化、战略、市场营销、人力资源等管理板块是等量齐观的，甚至在战略优先的思路下将企业文化置于装饰性的附属地位。根据这种思路，企业管理的各个板块是可以独立操作的，这样忽略了意识和工具的协同作用。西方的先进管理工具是建立在其价值观体系基础上的，硬性地移植只会导致其“水土不服”。比如国内企业绩效考核体系的实施往往会变成西方契约精神与东方道德伦理的对决，常常半途而废。而从文化管理的角度来看，企业生存和发展的基础就是愿景和价值观，对于二者的认同与信仰是一切管理行为的必要前提，战略只是愿景和价值观的现实转化而已。根据这种思路，任何关于企业管理的变革，如果没有触及到以愿景和价值观为核心的企业文化，其结果只会是劳民伤财的形式主义。因此，管理变革只能从企业文化开始，从愿景和价值观管理开始，只有思想的问题解决了，才可能谈到工具的问题。从文化建设转变为文化管理，应该是企业管理实践的迫切需要。 三、 从二者的操作内容来看，文化建设大致包括调研诊断、方案设计、培训宣贯、具体实施（活动配合）等环节。而对于文化管理来说，这些只是万里长征的第一步。文化管理应该包括文化建设、文化深植、文化衡量和文化提升四个阶段，是一个循环往复、螺旋上升的过程。文化建设之后，应该通过深植阶段将愿景和价值观固化到战略规划、品牌建设、组织架构、薪酬制度、绩效考核等工作当中去，切实体现文化的引领作用，实现企业的“系统变革”。变革的结果需要在衡量阶段进行评估，通过控制其执行情况来保证企业核心价值的提升。如果通过衡量发现愿景和价值观不再适合于企业的持续发展，那么就必须进入提升阶段，对其再次进行建设与变革，使文化管理进入更高的层次。 四、 从二者的项目范围来看，文化建设只是一个项目，而文化管理如果操作得当，将会是一组项目。由于文化管理必须通过系统变革来实践，所以其内容应该包括战略规划、品牌建设、组织架构以及人力资源等模块。这种庞大而复杂的体系，对顾问团队的素质和能力提出了新的要求。一方面，这个体系要求顾问团队能够整合各模块的结构性知识，另一方面，也要求顾问团队在各模块具备实际工作经验和解决问题的关键能力，而不仅仅是掌握单一的方法和工具。这对于文化管理的项目成员来说，无疑是一个巨大挑战。 可见，企业文化建设只是企业文化管理的冰山一角，企业文化管理始于但不应止于企业文化建设。对于管理顾问来说，这既是挑战，更是机遇。只有不断地丰富结构性知识、持续提升解决实际问题的能力，才能使我们走得更远。郑州时尚营销策划有限公司联系我们：地址：郑州市金水区徐砦路10号院18号楼41号邮编：450011 联系人：余经理 电话：86传真：86手机13598874368 邮箱： QQ:290418575 网址：/ 企业文化管理与企业文化建设 企业文化的西学东渐已经是二十余年前的事情了，但是中国企业对企业文化的建设热潮方兴未艾。去年中国烟草协会对各地烟草公司进行企业文化建设的倡导便是明证。中国企业对企业文化的日益关注是一种好现象，起码说明中国的企业开始认真地进行自我思辨和总结。但是我们也应该同时警惕中国企业文化热背后的一些误区和错误。 陷入误区的企业文化建设现在中国企业对企业文化的认识多有偏差，普遍的误区有二： 1企业越显得有“文化”，说明企业文化建设搞得越有声有色。这其实是泛文化的想法在作祟。泛文化使得企业文化的外延扩大到社会文化的层面，从而以社会文化的思路进行企业文化建设，这起码违背了企业文化定义中的第一点：企业文化是企业固有的属性，而不是通过策划和包装而成。 泛文化的突出特征是把企业的文化以中国文化为依托，以社会主流价值观为倡导，从而让企业的文化体系既显得厚重有文，又体现了企业的与时俱进。比如某企业提出“和”文化，为了赋予其厚重内涵，从而寻章摘句于易经，引典溯源于论语。通过这种形式进行企业文化建设，笔者觉得倒不如让企业的员工学习中国的古典文化来的快些。但是如果企业的员工一个个都能熟背四书五经了，中国企业或许真能进入世界500强！ 非著名相声演员郭德纲曾自叹说“相声如果不搞笑，那就太搞笑了”。笔者同样认为“企业如果太文化，就不是企业文化了”。 2企业文化建设就是对企业文化进行总结提炼、形成文化体系（手册）和文化的宣传贯彻三个方面。 首先这个层次的文化建设要比上一个误区有所进步，但是也仅限于此。很多的企业文化咨询公司为企业进行文化咨询，业务大致如此，不出其右。 就像判断管理的效度一样，企业文化有效的标准亦是“有用”。以此标准判断，企业文化的建设离有用标准还有一定距离。因为对企业文化进行总结提炼，然后形成文化体系，进而宣传贯彻仅仅是文化发挥作用的第一步，企业文化的更大作用还没有完全发挥。企业文化到底有什么用处？ 文化之用在于管理 其实企业文化的作用，并不像那种普遍的认识那样是用来增加企业员工凝聚力的，尽管这是文化的一个很重要作用。但只局限于此的作用，则对企业文化的作用实在小看了。企业文化的作用在于其强大的辐射功能到管理的各个方面，企业文化是一个企业的魂魄所在和调子所在，管理的各个方面必须与此统一协调，这就是文化管理的实质所在。 企业文化与战略的关系就像木梯的两端，其首要关键在于匹配，而在匹配前提下，文化的作用应该更大的发挥，即战略应为企业文化引领下的企业发展战略。 企业文化的建设，一直是一个中国式的概念，脱胎于中国的精神文明建设。但是企业文化建设的说法是欠妥的，因为它忽略了企业文化在企业运营中的重要作用，从而把企业文化孤立起来，就文化而论文化，为了文化而文化。其实真正的企业文化应用应该称之为企业文化管理。 企业文化管理是一种全新的管理理论，它以价值观管理为核心，涉及企业战略、人力资源、品牌等各方面，又与企业上至领导下至员工关系紧密。该理论从探索企业的关键成功要素开始，从而分析定位企业固有的关键核心价值观，然后通过相关的行为准则，贯彻于企业的管理诸面，从而系统的解决企业的核心问题。这是一个系统的工程，牵一发而动全身，但是文化管理一经成功，则会迅速提升组织绩效，推动企业持续增长。 价值观管理作为企业文化管理的核心，是有原因的。虽然埃德加沙因认为基本假设才是企业文化的本质，其余则为衍生物，但是基本假设不易被操作和测量，更谈不上管理。再者，就企业文化的层次理论而言，价值观影响企业的规范、模式，再影响人为饰物，因此价值观是人为饰物、行为规范和行为模式三层次的形成力量和能量来源，从而把它作为企业文化管理的核心是无可厚非且可行的。 伴随着中国企业市场化程度的日益加深，对中国企业的外部适应能力和内部的管理整合能力提出了新的挑战。以企业文化为纲，开辟一条真正的企业文化管理道路，对中国企业的系统变革和绩效提升无疑是值得坚持和笃行的管理之道。郑州时尚营销策划有限公司联系我们：地址：郑州市金水区徐砦路10号院18号楼41号邮编：450011 联系人：余经理 电话：86传真：86手机13598874368 邮箱： QQ:290418575 网址：/持续成功企业文化管理实战路径 一个企业，很多因素可以促成成功，有些因素带有偶然和幸运的色彩，有些因素只能是短期因素而不能持久。但无论是如何成功的，企业都会面临一个无法摆脱的的问题：如何保持并持续成功？如何在外部快速变化和内部不断变革的环境中维系企业健康持续的生命？面对同样的课题，不同的企业选择了不同的解决路径战略重组、经营转型、组织变革、领导更换、人力资源开发、流程再造、质量管理，但是，当我们在走上路径的时候，总是感到有一种无形的东西在牵引我们，直接影响我们的变革效率。这种“牵引”有时候是顺势的，有时候是逆势的，有时候表面的顺势其实是潜伏的逆势（而潜在的逆势有时又是强力的），有时候看似顽固强势的逆势却外强中干，并不成为阻碍。顺势让我们因畅通的变革和收益而感到自信和自豪，逆势让我们因发展障碍和无绩效而感到气馁、焦虑、气愤但却无可奈何。这些都使得我们不得不去关注这个无形的但却是坚实的组织力量企业文化也就是我们说的“势”。正如文化管理学者奎因所说“流程再造、TQM、缩减编制在很多组织中失败的原因是组织仍保留着原来的文化，只是改变了技术或者程序，而没有在组织的发展方向、价值观和文化方面做根本性的改变”。 企业文化能否成势，面对的首要问题是“不能持续高效的运作”而带来的管理绩效问题，而这个问题直接的表现是文化的差异和冲突。内部看：冲突越大，文化一致性就越差，也就是凝聚力越弱。外部看：企业的文化导向与外部环境冲突越大，企业的适应性就越小，企业竞争力就越弱。所以文化建设的出发点和落脚点应该定位在解决组织文化的差异和冲突上。很多的企业不愿意面对差异冲突而谈及变革，认为“我们的文化很好，不需要变革”。恰恰正是这些自称“非常健康”的企业，组织文化问题越突出。科特先生也说“很多病态文化都是在企业成功时产生的”。 文化核心的保持和变革是矛盾的统一体。我们要研究的是如何使企业在保持和变革中实现从成功走向持续成功，也就是实战操作的方法论和路径。 总结我们多年的实战经验，借鉴国内外文化实证研究结果，我提出一个清晰的文化建设路径。郑州时尚营销策划有限公司联系我们：地址：郑州市金水区徐砦路10号院18号楼41号邮编：450011 联系人：余经理 电话：86传真：86手机13598874368 邮箱： QQ:290418575 网址：/企业文化建设5P路径一、 梳理绩效轨迹 企业文化产生于“经过验证的能产生绩效的那套管理思想”（科特）。文化的本质和它的最终目的是创造共享的价值，而价值的表现就是经济绩效。没有绩效，企业就无法承担更多的社会责任，企业领导者就会被股东、政府、员工和消费者怀疑，被遗弃、罢免或者被驱逐。2003年到2007年,国家审计署将加大绩效审计力度,在绩效审计上的投入要占到50%，可以看出无绩效文化已经难以得到企业的认可。 我们把企业绩效看做企业文化建设的认知起点和期望起点，也把绩效看作是文化变革执行的结果，同时也是企业竞争战略成效的验证。 梳理绩效轨迹的要点为： 企业成长历史（成功和失败）； 经营绩效变化； 管理模式与管理思想的沿革。 三条梳理的线路是并行的，必须进行缜密的相关性分析，从中理出一条暗含的（或者断断续续的）但又是很顽强的文化脉络。有一点必须找到，那就是这个组织的创始初衷，很多的管理思想都源于初衷，很多管理导向的混乱也正是根于“初衷”的迷失，初衷是文化的根源。二、 解析核心价值 文化基因是传承性的，但传承性并不是文化解读的全部，我们应该从现状文化形态和要素的形成基础、现状文化的抗体强度、现状文化的未来适应性三个方面来全面解读组织的核心价值。 组织竞争最有价值的部分，是别人所不具备的或者一时具备不了的独特的优势和能力，我们可以直接称之为企业的核心竞争力。核心竞争力是贯穿于组织中的DNA。是否是核心竞争力，我们可以这样判断：能够适用于各种市场；能得到消费者的认同并能对消费者利益作出重大贡献；很难被竞争对手们效仿，即使效仿，也是公司最擅长的。 核心竞争力包括硬性的也包括软性的，硬性的包括规模、技术、人才、外部资源获取能力等等，软性的包括使命、愿景和核心价值观等文化部分。硬性的强势往往产生软性的基本认识，软性的认识又反过来融合并影响硬性的强势，硬件的和软件的合体，就是企业的核心竞争力。使命、愿景和核心价值观是企业文化最具魅力的部分，也是企业个性的集中体现。 解析核心价值的要点为： 关键成功要素 核心竞争优势 文化基因序列 成功要素中，总有一个要素或者几个要素的协同整合是你的核心基因。在企业说到“这些年来我们就靠它了”这句话的时候，就已经接近自己的独特优势了；当说到“提高它，我们能吃到更好的更长远的饭”，那基本上可以接近一个组织的核心文化基因了。 有一点必须强调，文化基因序列不仅仅产生于企业的成功经验，还产生于企业的失败教训或者“平庸业绩”的例证。恰恰是失败的教训，产生了企业的“文化雷区”（严禁做什么）。三、 企业文化导向定位： 在充分调研的基础上，运用定性、定量相结合的方法，就可以来定位一个组织的文化导向了。 企业文化的定量分析，在国外，已经有了相对公认的几个企业文化测评模型，中国在这方面还相对欠缺，但已经有机构在做这方面的研究了。同心动力一直在进行定量分析的实践