对公司行政人事管理的相关建议.doc

对公司行政人事管理的相关建议公司领导：进入*公司已两周，对公司基本情况有初步认识，现将近期主要工作和相关建议作如下汇报：一、入职两周所做的主要工作：1、学习公司相关管理制度；2、熟悉部门工作和公司的基本运作流程；3、到各相关部门和成都各门店进行工作调研；4、积极了解公司所处行业的环境、发展与前景；5、梳理行政人事部部门职责，并对部门所有员工具体分工，发放书面岗位职责表，并强调分工与协作的关系（各岗位职责表已报公司主要领导）；6、在部门内实施周工作计划表，拟定从4月7日开始，在部门内实行周计划及总结工作法，并定在每周一召开部门会议，对上周工作结果进行检查，并安排本周工作计划；7、与上级领导对公司目前运作状况进行交流，并从人力资源管理角度提出建议；8、对前期工作期间发现的主要问题进行整理，与相关领导进行交流，并思考解决方案。二、对*有限公司的基本认识：*公司经过多年的发展与积累，目前已基本跨越了行业定位和行业生存阶段，并形成了以品牌代理、产品终端销售、渠道销售和运营商合作为主体的经营模式，在省内拥有销售门店三十余家，年度总销售量在四川省内有较高排名，并在行业内有较强实力。三、存在的问题及分析：*公司在取得一定行业地位和经营业绩、经营规模的同时，仍存在一些不尽人意之处，主要内容如下：1、经过长达二十年发展的*公司，目前还未进入企业以核心文化为主导的价值体系阶段，仍处于企业发展制度化体系建设的中期，制度惯性未最终形成，企业管理系统化不足，因各阶层人员变动的频繁，影响企业管理有效传承，而招聘工作也被动长期持续进行；2、管理体系的不断断裂与重建，让企业在时间、精力、人员结构和费用成本上都有浪费；3、销售人员的薪酬方案偏重于于一线销售员的激励，而对销售团队的管理者激励效果不明显，甚至出现了员工因晋升而离职的现象；4、公司后勤、管理人员不透明的薪酬体系并未起到积极的激励效果，差异化薪酬因为没有合理的薪酬绩效方法的支撑，反而成了企业员工不稳定的因素；5、所有员工的晋升通道不明确，员工在企业难以达成价值实现；上升通道不明确的原因主要为：第一，不透明的薪酬体系让员工只能看到当前而看不到未来；第二，公司组织架构与岗位设置未明确，让员工看不到清晰的晋升通道；6、企业培训工作不顺畅，有意识推动企业培训工作的员工得不到鼓励；7、企业在组织架构和岗位设置上存在较随意的现象，不利于企业按照目标实施步骤确定不同阶段的人员定编，致使公司可能存在岗位设置不合理、岗位职能不明确的情况；员工编制的不确定，致使公司用人成本的控制不明确；8、企业缺乏危机应对对策。例如：目前*生产方为降低流通成本，已尝试采取直接面对终端的一些方式，如品牌专卖店、自建电商、员工直销等，而对中间代理环节的依赖逐步减小。在此情况下，企业是否积极创新营销思路，以增加企业抗风险能力？比如以加大客服力度来增加企业销售产品的附加值，同时以客服系统来维护已有客户，达成老客户的二次成交。特别是在市场环境转变的过程中，是否需要考虑如何抓住潜在客户。9、企业的薪酬福利政策对员工的心理影响。在招聘过程中遇到以下问题：第一，企业单休让许多应聘员工直接放弃；第二，部分管理岗位的薪酬结构方式，影响了招聘到位率和到位人员素质，而该结果也直接反应到企业人员的管理难度、管理水平提升与合理的人才构成；10、销售店面与成本的问题：相对精确的成本分析是企业领导决策的重要依据。企业一方面需要在行业树立形象，另一方面高额的门店成本又给企业带来巨大压力。企业在守住行业商圈份额的同时，是否应以财务分析数据为依据，对*现有门店进行分析、取舍。四、相关解决建议：1、定岗定编：明确企业一定阶段内的发展目标和具体实施步骤，合理调整公司架构，并按组织架构中的职能要求明确部门设置、部门职能和岗位设置、岗位职能、岗位编制，做到不因人设岗，不设虚岗，并以此保证企业不会浪费人工成本；2、进一步完善制度建设：各部门职能明确后，即可梳理企业各项管理制度，对于基本、必需的管理制度应在短期内制定并实施，以保证企业具备法制基础。同时以培训、检查、奖惩措施保证制度实施落地，而所有的各级干部均首当其冲，起到带动作用，成为制度执行的第一人；3、培训工作必须开展：培训如何开展，取决于对培训作用的理解。公司目前培训主要应包括以下内容：新员工入职培训、制度培训、业务培训、企业文化培训。以上培训设专人负责，并做到长效。行政人事部为培训的责任部门，负责牵头组织开展所有培训工作。须注意的几点：第一，员工入职培训必须及时进行，该培训不仅能体现公司对新入职员工的关注，同时也是员工入职公司后制度知悉及执行惯性形成的第一步；第二，业务培训须有力度。公司目前一线销售、台席、渠道、与各电信系统的合作等均是利益产出点，相关人员的专业性与公司效益有直接关系。对工作业绩突出的员工，企业要给予表彰、奖励与晋升，同时培养企业自己的业务讲师，推广好的经验，并使这批业绩突出者成为企业的财富；第三，企业文化培训：企业文化源于企业发展过程中所形成的企业核心价值观，所以企业文化在于养成，仅用定期灌输的方法难以使企业理念深入人心。因此，应鼓励培训人员利用企业各种活动开展企业文化培训，课程讲述也应更多结合企业发展中的实际案例，让企业文化能接地气而非高高在上。将企业文化的培训重心推向交流，以各种活动为载体的交流更有助于文化的深入推广。4、一线销售人员薪酬激励方案的调整：一线销售人员流动性大，其原因除了企业关注度不足之外，还有以下因素：员工因工作门店调动后离职；原因：一是部分员工在商圈内干私活的机会失去了；二是员工调岗后未晋升，甚至降职；与同行业其他公司的收入差异；新员工（销售员）到岗后无师傅带；其原因是：第一，无相应的激励，致使老员工没有带徒弟的动力；第二，带会的徒弟有可能抢师傅的饭碗。以上原因甚至导致新员工到岗后因受排挤而无法实现销售业绩；以公司为学习、练兵场所，员工对业务熟练后离开公司到其他的平台；业绩好的销售人员在提拔为主管时离职。以上原因均与薪酬激励方式相关，而中员工做私活的现象，一方面要培训引导和加强管控，另一方面也要让员工得到努力达成成果后的相应待遇，以杜绝其违规想法。对于员工来说，如果企业只是一个维持生存的工作场所，那么员工的稳定性一定无法保证，因为公司对员工不是唯一，员工可以随时作其他选择。如果企业对员工来说是一个平台，企业的发展会利及员工，在这个平台上员工的努力会有回报，员工的进步会有晋升，员工的价值会有实现，那么这样的企业才是区别于其他企业、并对员工具有独特吸引力。公司目前门店人员的薪酬结构如下：实习销售员固定工资，其收入不受业绩影响；销售员：底薪+提成；主管、厅经理：底薪+绩效工资+奖金+超额部分提成。企业的薪酬设计是否合理，主要考虑以下几点：是否能够激活人才；是否能够激活干部和团队；是否有利于公司发展与扩张。现有薪酬方案所显示的结果已如上所述，在调研过程中有一个案例：一名主管在公司工作几个月，最低的一个月工资一千余元，效益最好的一个月工资拿到3600元，而该标准也低于其下属部分销售员的工资。该员工现已离职。所以从已发生的工资表上反映，少数销售员月工资可以拿到较高（5000以上），而负责团队销售任务的主管与经理的工资反而倒挂。现行薪酬方案中，主管与经理按团队月度目标完成情况发放绩效工资和奖励，如果任务未完成，则只能拿到基本工资。该方案让员工承担的目标风险过大，同时又未给予公平的干部激励。个人想法：如果企业能带给员工的只是温饱，而看不到希望的员工当然会离职。如果企业激励的方向不是干部，那么对企业发展至关重要的干部队伍也当然不会稳定。解决建议：解决方案在于对薪酬激励方向的调整，从之前偏重于一线销售人员，调整为对销售所有人员和干部的激励。假定销售提成总比例为20%岗位名称底薪个人提成主管奖比例经理奖比例高级经理2500经理2000代经理160018.00%2.00%高级主管160018.00%2.00%主管140018.00%2.00%代主管120014.00%4%2.00%高级业务员120014.00%4%2.00%业务员100012.00%6%2.00%实习业务员80010.00%8%2.00% 注：以上为假设数据。以上方法的作用：一是从实习业务员的岗位就开始以结果为导向进行激励；二是职务越高者，底薪与提成比例越大，以此激励员工主动向上；三是取消经理与主管的绩效工资，将其收入与销售员销售的每台产品挂钩，设置经理与主管对下提成比例，以此解决干部带团队的问题；（也可不取消绩效工资，但作为目标任务完成时的奖励）四是制定相应的转正与晋升规则，鼓励达成目标者进步；五是该激励方式是以干部为导向，职位越高收入越高，给了所有销售员工以晋升通道，并以此激励其主动达成业绩以进步；六是积极成长起来的员工，必定要求公司快速扩张，以达成员工个人价值实现需求，改变了公司扩张后再找人的格局。七是此方式给予员工的是一个事业发展平台，而不只是一份工作。这是公司与其他企业的差异，让员工认同只有本企业能为员工提供这样的个人实现平台，以此达到稳定队伍的目的。5、调整公司管理层、后勤服务人员薪酬体系：主要问题：一是目前公司管理、后勤人员的薪酬标准为保密制，但从工资表上反映，同职级岗位工资标准相差并不大，比如主管级有3500元/月和4000元/月的差异标准，该差异在合理的范围内，是否有必要向员工保密？二是不公开的薪酬方案和标准，让进入公司的员工能看到的只是眼前自己的岗位与收入，而无法明确自己在公司的上升通道，不利于激励员工在企业长期发展；三是不同职务间的薪酬级差不合理，使岗位层级混乱。目前公司员级、主管级与经理级的薪酬标准与市场对比差异不大，但经理级、总监级、副总级的标准与市场不符，同时上下级职务间的级差不合理；四是某些岗位年薪中月度与年终的比例不合适。虽然年薪标准与市场相差不大，但是月薪标准不具有竞争力，这样导致的结果：低薪招聘的员工不稳定，而稳定的不一定能满足岗位要求。因此对比市场，经合理的薪资标准吸引人才会利于企业管理和发展。同时，合理的薪资标准从激励的角度看，每月都会对员工产生有效力的激励，这样的薪资对企业来说是投资；而低薪对企业来说是成本。相关建议：一是对公司岗位按结果导向、职能导向与技术导向进行分类；二是制定公开透明的五级工资制度，设置合理级差，适用于全公司的管理、后勤人员；三是制定绩效考核方案，按不同人员分类设置考核比例和各岗位关键考核指标，按月考核；四是按公司岗位设置和分类设定员工上升通道，给员工明确的晋升空间；五是在福利上对员工进行合理考虑，例如是否需要全员单休；员工试用期的合理设置；管理、后勤员社会保险的购置；岗位类型序号岗位名称职务等级年度总收入年底奖金年底奖金比例月以总收入月薪一级二级三级四级五级固定绩效比结果型6：46：46：