工商管理学-战略与行业分析.ppt

曾鸣教授欧洲工商管理学院(INSEAD),企业家的三大问题,目标是否明确,战略是否正确,战略能否执行,个人期望什么样的企业企业规模和可持续性对风险的容忍度,明确的业务定义竞争优势的来源可持续性增长率,资源创业者的角色组织结构,如果回答“否”,如果回答“是”,强有力的价值诉求,E-commerceIBMDirectModelDellJustdoitNikeEverydaylowpriceWalmart,什么是战略?,战略是在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。重点在于行动的适应性(fit)、专一性(focus)和统一性(consistency)。,战略,目标,环境,资源和能力,战略要素,我们为顾客提供的价值是什么?我们如何提供顾客价值?我们对于竞争对手是否有优势?“战略的核心在于与众不同。它意味着有意选择不同的行动方案以提供独特的价值组合。”,利益顾客感觉到的(顾客情愿为之付款),成本,创造的总价值,创造价值的成本,价值创造,内部成本,采购的供应材料,消费者盈余,利益,消费者保留的价值,公司的利润,公司获得的价值(竞争),价格,成本,创造的总价值,内部成本,采购的供应材料,创造价值的成本,价值创造对比价值获取,竞争的起点:行业吸引力,一个简单而有力的逻辑:-社会工作者:“你为什么要抢银行?”-盗贼:“因为那里有钱。”,实施行业分析,分析5大因素,剖析行业吸引力,确定重要的成功因素,有利因素=机会,不利因素=威胁,产品和服务的替代品的威胁,新来者的威胁,现有竞争者之间的竞争,买方价格谈判能力,行业长期利润的来源:,公司必须塑造行业结构，而不仅仅是对它作出响应,将战略作为堡垒,行业定位学派,1970年代至1980年代：注重行业(细分市场)选择和定位。有些位置相对要好一些：竞争；产品寿命周期；进入和转移；市场份额带来的好处；具有杠杆作用的资产Porter;Purdue;BCG;PIMS.,可口可乐DeBeersBayer,将战略作为能力,行业定位学派,建立在资源基础上的学派,1980年代到1990年代：注重能力识别、开发和杠杆作用。内在因素驱动的定位,西南航空公司纽柯钢公司Wal-Mart,HamelBarney.,从SWOT到现代战略分析,优势,劣势,机遇,威胁,资源能力管理队伍,行业和外部环境,将战略作为创造力,PositioningSchool,建立在资源基础上的学派,企业家学派,1990年代以后：注重动态竞争、创新和更新能力价值创新；改变游戏规则；创造新的经营模式；超竞争,KimBrown难以分析具体公司的特殊因素。难以确定相关的行业边界。能够说明过去，但很难预测间断的变化。,行业分析:主要问题,你在哪个行业?该行业的结构特征是什么?推动因素是什么?主要细分市场有哪些?该行业是如何发展的?发现、利用并与这些因素合作超越“一般行业智慧”的设想设想该“行业的未来”塑造你自己的行业，改变游戏规则。,竞争优势,曾鸣教授欧洲工商管理学院(INSEAD),什么是竞争优势?,竞争优势是指公司由于拥有竞争对手难以复制或效仿的业务系统，在特定的市场开发的能够实现低成本和/或高收益的能力。,只有在以下情况下，公司才能获得竞争优势:拥有对关键资源的特许使用权建立了专有资产开发出无法模仿的能力,竞争优势的来源,基于资源,基于资产,基于能力,使用独特的原材料或地理位置拥有管理机构的许可特许获取信息特许(或优先选择)使用高素质劳动力特许使用低成本劳动力特许获得供应商特许获得廉价资本,由于累积数量形成的独特的低成本态势由于专有加工技术形成的低成本/高质量态势由于已建立的基础形成的低成本态势销售网络的管理良好的品牌/声誉专利,专有的科技知识集中专门知识的杰出能力管理重要工艺的杰出能力时间管理方面的优越性更快的产品开发更好的信息管理,竞争优势的来源植根于公司价值链并形成优良的客户价值或/和比竞争对手更低的成本,研发,生产,营销,综合管理,资源,人员财务供应商信息外部支持,资产,操作设施信息技术品牌,能力,技术与管理知识,能力,职能相关的质量时间成本定制覆盖面认知形象创新.,顾客价值,竞争优势可以产生极有价值的利益，使公司能够为客户创造超出其生产成本的价值利益。竞争优势有两种基本类型。成本领先的公司能以比竞争对手更低的成本创造同等的价值。拥有特色的公司以独特的产品价值足以抵消高成本的不利因素。,竞争优势与一般战略,一般战略:成本对比特色,RitzCarlton（里兹卡尔顿，豪华饭店）,Sheraton（希尔顿，普通饭店）,Travelodge（小旅店）,A）成本战略与经验曲线效果,累计生产,$10,$7,$4.9,100,200,400,竞争者C,竞争者B,竞争者A,说明:产品累计生产量(“经验”)每增加一倍，产品的单位总成本按一个特定百分比下降(通常为20%至30%),单位总成本,1020304050100200300500100020003000,Mercure,洛克希德三星,DC10,空中客车300-310,空中客车320-310,波音747,波音727,波音737,5h4h3h2h1h,10小时,30分钟15分钟12分钟,工时/生产的飞机重量磅数,(对数比例),生产的飞机架数,民用航空建设中的经验曲线,经验曲线:没有万能药,基于知识的战略容易受到技术变革和创新的冲击知识往往并非为某个公司专有而是属于整个行业。许多用于评估知识曲线的数据是行业级的价格数据。如果太多公司试图取得基于经验曲线的战略，将在竞争中使优势消失(生产能力过剩/价格战)。例如:美国和欧洲的钢铁、石油化工和合成纤维行业激进的创新,低成本战略在什么情况下具有吸引力?,什么情况下具有吸引力?重要的未开发的规模或知识经济产品很少有机会能够增加可感知的利益/价格敏感性公司有足够的资源(资金和人员)执行这种战略持续的市场增长,一般实施原则标准化、大规模生产的产品适合制造的设计强调工艺创新突破价格约束，实行大规模批销正式的分级管理金融资源（直接竞争，价格战）,B)特色,这种公司的竞争优势在于赋予产品或服务一种特色的能力。因此，特色使它能够避免直接的价格竞争。哪些情况下可实行特色战略?,Harley-Davidson经营状况好转1985-1998,本田生产量：5,000,000HD：150,000重新定位于生产高挡车（雅皮土），并注意每一个可见零部件，如同“我们就在时装业”一样广泛地注册HD商标名称销售网络的升级和强化Pushasing达到最高水平，各种车型均采用标准化零部件，JIT制造技术,特色战略,可行性条件产品的特色必须得到市场的认可(区别并不意味着特色)公司产品的特点必须得到下列因素的保护，换句话说，必须不易模仿:产权无形资产商标品牌例如:Coke（可口可乐）、Volvo（沃尔沃）、BMW（宝马）、Harley-Davidson(哈里-戴为森）,特色战略在什么情况下具有吸引力?,什么情况下具有吸引力?已经由其他公司开发的重大规模和知识经济市场部门价格敏感度较低(即高利润)产品的性质:经验产品(在购买和使用之前，难以了解该产品的质量；声誉、信誉)。难以观察的产品(不易形成对某产品的精确判断;买方需要学习)。,一般实施原则零件和材料的质量通过灵活的跨部门小组快速开发新产品强调产品形象产品定制化加强售后服务但不忽视成本,竞争优势的推动因素,产品/市场范围,行动系统,核心能力,适应,利用,通过范围、行动系统和核心能力的紧密连接产生竞争优势。,利润P-C,买方盈余B-P,成本C,利益,成本,什么是业务系统?,将公司的价值创造行动与为客户提供的价值相连接的整套关系业务系统由两个因素组成：价值表述系列:客户能够从公司得到什么价值创造系列:公司为创造和向客户提供价值而实施的各种内部和外部行动(又称价值链),设计,操作,营销,综合管理,功能相关质量时间成本定制覆盖面感知形象创新.,客户价值,价值创造系列,价值表述,产品设计,操作,营销服务,美国西南航空公司的业务系统,频繁方便票价低可靠性高价格低,价值表述,频繁的短途旅客,短程拉动,点对点中等城市和二类机场之间的航线,有限的乘客服务,频繁、可靠的起飞安排,标准化的737飞机机群,无餐饮,无座位分配,无行李转运,飞机利用率高,有限利用旅行社,自动售票机,灵活的联运合同,员工持股率高,员工报酬高,能力,周转快速低成本好形象创造性的业务设计可靠而简洁的服务,西南航空公司的平衡不同活动的要求,西南航空公司=29.1%大陆航空公司=0%,航空公司=13.8%,市场回报=标准普尔500(10年平均)=14.6%,(股票市场),无风险回报=美国国库券(1987-1997)年平均利率=5.25%,(总投资回报率：1987-97),西南航空公司创造了高于其他航空公司和美国工业的价值率,竞争优势始终面临挑战,由于竞争者试图模仿或创新由于客户需求的变化由于规则的改变由于技术的变革,成功的竞争者不能依赖他们现有的地位,他们不安于现状他们必须永远寻找新的价值概念他们必须挑战现有的战略设想,IA/CA36,如何持续发展您的竞争优势?,如何维持竞争优势,曾鸣教授欧洲工商管理学院(INSEAD),竞争优势的推动因素,产品/市场范围,行动系统,核心能力,适应,利用,通过范围、行动系统和核心能力的紧密连接产生竞争优势。,利润P-C,买方盈余B-P,成本C,利益,成本,基于资源的竞争力理论,企业是资源的集合（bundlesofresourcesandcapabilities）资源包括有形资源和无形资源不等于竞争能力：资源是生产过程的投入；竞争力是有效利用资源的能力竞争力依赖于资源的独特性,企业资源清单,有形资源：金融资源（资金，融资能力等）物质资源（地理位置，原材料，设备等）无形资源：自主技术产权（如专利，牌权，商业秘密）信誉11：客户关系，与供货商的关系质量企业文化政府关系人力资源：技能，激励，忠诚度,从资源到竞争优势,资源的独特性偷不去（不可模仿性:产品与工艺不同）买不来（不可交易性）（明星不再是北影的竞争优势）拆不开（资源的互补性）(firm-specificassets)带不走（资源属于企业而不是个人）张维迎教授,战略,行业的关键成功因素,竞争优势,组织能力,资源有形的无形的人资金方面实物方面,技术声誉文化,技能技术诀窍沟通和协作能力动机,资源、能力和竞争优势之间的联系,“能力或核心能力指的是一家公司相对于其它公司，了解一种特定的生产活动的能力”,19481950195519601965197019751980198519901995,组建本田汽车公司,50cc2-冲程发动机,4冲程发动机,405cc汽车发动机,相关产品：耕作机械、船用发动机、发电机、泵、链锯等,第一个产品：自行车用即夹即用式发动机,50ccsuper-cub发动机,N360微型汽车,1000ccGoldwing旅游用摩托车,Acura汽车部,本田汽车的发展过程,精密机械,精密光学仪器,微电子,35mmSLR照相机紧凑式Fashion照相机EOS自动对焦照相机数字式照相机电视摄像机,普通纸复印机彩色复印机彩色激光复印机激光复印机,基本传真激光传真,掩模对准器激态原子激光对准器分挡对准器,喷墨打印机激光打印机彩色视频打印机,计算器笔记本电脑,佳能：产品和核心技术能力,核心能力的两面性,高度可持续性(竞争对手难以模仿),低转移性(公司本身很难在新的环境下复制自己),最有价值的能力最难转移。,核心能力:-复杂-内在性-公司特征-嵌入行动系统-通过组织传递,核心能力转移中的难点,举例：欧洲的林肯电气“危机的根本原因是包括我在内的林肯领导者对公司能力和体制日益增长的过度自信。我们一直在夸耀我们独特的文化和激励机制，以及对公司忠诚、有技能的员工是林肯竞争优势的主要来源。我们假设激励机制和文化能转移到海外，能快速培训出相同素质的员工。”DonaldHasting,林肯的前任CEO（1999年5-6月份的HBR）,避免核心能力的僵化,居住了120年，你愿意从房我们必须愿意拆开今天正在子里搬出来吗？我们在这个公做的事情，以便将来成功。这司也有112年的“储藏室和阁与人类的本性背道而驰，但你楼”。我们想把它们都清扫出们必须愿意分解目前仍在运转来，重新开始整个的游戏。的业务。JackWelch-通用电气的CEOLewisPlatt-HewlettPackard的CEO“经理人员的重要职责就是：定期重新思考业务体系，在头脑中拆分它们，从头、从零开始，来进行一次训练有素的拆分和重构这些业务的心理过程。”K.Ohmae,来自知识的源泉，LeonardBarton,资源与能力分析框架,战略,持续竞争优势的潜力,能力,资源,1.确定公司的资源，找出与竞争对手相比的优缺点。,2.确定公司的能力。(公司能做什么?),3.从创造、保持和开发竞争优势的潜力等方面评估资源/能力的投入/产出潜能,4.针对外部机会选择最能开发公司能力的战略,5.确定需要填补的资源空缺。投资于公司资源库的补充和扩大。,杰出业绩的两个主要来源,Scope,ActivitySystems,CoreCapabilities,Fit,Leverage,stocks,flows,范围,行动系统,核心能力,适应,利用,股票,流动资金,SUBSTITUTES,&COMPLEMENTS,POTENTIAL,ENTRANTS,潜在的新来着,替代与补充,BUYERS,买方,SUPPLIERS,供应商,Margin,P,-,C,Buyer,surplus,B,-,P,C,利润,P,-,C,买方,盈余,B,-,P,成本,C,特色优势,成本优势,如何持续发展竞争优势?,客户忠诚度,独特的价值:强大的品牌/声誉高转换成本,成功带来成功,防止模仿,网络效应累积的经验规模经济,法律时间不可压缩性预先占有资源因果关系含糊系统复杂,2,公司能力历史沿革Exxon财务管理Exxon公司的前身为标准油料公司(NJ)，是洛克菲勒的标准油料信托公司的控股公司。RD/协调分散的Shell是由为在中国出售俄罗斯油料而成立的Shell全球帝国ShellT是对意大利战后环境下进行交易高政治化的政府管理的挑战。Mobil润滑剂真空油料公司，组建于1866年，主要销售获得专利的石油润滑剂。,路径依赖：在早期发展经验上形成的能力,美国访问者：“你是怎样得到这样漂亮的草坪的?,英国贵族：“噢，土地质量好，我敢说是最重要的。,美国访问者：“没有问题。,英国贵族：“而且，还需要质量最好的种子和化肥。”,美国访问者：“没啥了不起。,英国贵族：“那当然，每天的日常照看和每周割草也很重要。”,美国访问者：“很容易,我就爱干这活儿,英国贵族：“就这些了。,美国访问者：“你不会开玩笑吧?!,英国贵族：“噢，当然不会。这不算什么,只要连着干500年就可以了。,Dierickx,Ingemar和KarelCool,“资产股份的积累和保持竞争优势”，,管理科学，,1989年12月,p.1507,建立在时间压缩不经济性基础上的能力很难被模仿,竞争优势持续性的其它威胁,替代性对不同行动系统下的消费者有相同的利益。摧毁能力的技术创新。截取价值链中的其它参与者会瓜分附加值松散资源的次优利用（施乐的PARC)。战略与组织结构的不匹配。自满。,业务范围,行为系统,核心能力,拟合度,杠杆作用,流量,存量,竞争优势的趋动力,存量,流量,PC行业的演变及企业战略,曾鸣教授欧洲工商管理学院(INSEAD),个人电脑行业平均利润率1994-1998,CompUSA,Microsoft,Dell,Gateway,Compaq,Acer,CircuitCity,OfficeDepot,利润(%),ROCE(%),市场/预订(%),36.5%,市场资本十亿美元(2000年4月),48%,10,443,46%,51%,16,460,10%,97%,29,139,6.2%,50%,7,18,5%,26%,4.6,27,4.5%,13%,5,1.74%,13%,3,1,3.5%,17%,3.7,11.7,4.5%,21%,1.6,3.7,销售(十亿美元),26,20,18,7.5,31,5.6,6.3,11.7,3.7,PC行业的发展进程,时间,价值体系的起点,建立了行业标准和主导设计,价值,划定公司市场边界,强有力的价值获取能力,弱的价值获取能力,做大蛋糕,分配蛋糕,微软英特尔,PC组装,IBM创建开放平台,苹果,1981年年底以前的游戏特点和规则,改变力量,80年代中期新的游戏特点和规则,IBM出现开始出现OS标准公司经营应用微处理器,品牌服务和技术支持兼容性应用软件,IR/IA2,PC行业的改变力量,改变力量,90年代中期新的游戏特点和规则,改变力量,创新业绩应用发烧友、游戏和字处理,主导标准克隆用户受到教育应用软件微软和英特尔,成本和质量庞大的销售体系快速销售,因特网聚焦：娱乐、电讯和计算网络开发,客户价值正在转移.利润率也是如此,功能性创新,小批量低价格供货商的实力,平均利润,应用支持品牌兼容性实用性,高利润,规模经济高利润处理器供货商的实力其它厂商降低价格的能力,低利润,实用性标准质量价格,Windows英特尔,出现于70年代和80年代初期,在1982-1992年发展,1993重新配置.,旧的垂直整合的计算机行业,PC行业的业绩差异,0,5,10,15,20,25,30,35,40,45,50,0,2000,4000,6000,8000,10000,12000,14000,16000,平均资产净值(91-98),平均ROE(91-98),美国惠普公司,美国康柏公司,IBM,Gateway公司,美国戴尔公司,*美国惠普和IBM公司的收入按PC机年收入的百分比%调整,资料来源：Exhibitsfromcase,水平组织的PC机行业,竞争优势的来源,美国康柏公司,美国苹果公司,美国戴尔公司,宏碁电脑公司,成本低，生产规模大公司影响力强,创新在细分市场中拥有较强的力量,成本低，拥有庞大的客户群强有力的用户支持,成本低，质量好,越来越趋于一致,压价1000美元的PC,超竞争环境,微软英特尔,组装,销售,微笑曲线,1996年相对成本分析,假设：设备为公司客户装备PC机客户公司竞争者美国康柏公司/二次销售商组合美国戴尔公司的价格$2,313(Exhibit10b上披露的1996年季度平均指标)1996(FY97)美国戴尔公司销售毛利21.5%(Exhibit6)零部件价格下跌比率每周0.6%(相当于每年25-30%,参阅p.5)资金年度成本20%美国戴尔公司库存天数15.0(251/(7759-1666)*365,摘自Exhibit6)竞争者库存天数65(30+35,来自p.11)分销渠道提高价格7%(p.5页上给出的范围上限)计算：美国戴尔公司为一台PC机销售的产品成本$1,816(=$2,313*(121.5%)竞争者的COGS,较高，原因是$1,896(=$1,816/0.994(65-15)/7)库存周围较慢美国戴尔公司拥有的优势，因为外购零部件购买较晚$80(=$1,896$1,816)库存成本较低$50(=$1,816*(65-15)/365*20%)无涉及销售渠道的成本$58(=$2,313*2.5%)无销售渠道涨价问题$127(=$1,816*7%)美国戴尔公司的总体优势$315美国戴尔公司的优势占年收入的百分比13.6%,商用市场的价格,美国戴尔公司,四大公司的平均值,个人消费市场的价格,四大公司的平均值,美国戴尔公司,美国戴尔公司和竞争者之间的价格差异,1998年相对成本分析,假设：设备为公司客户装备PC机客户公司竞争者美国康柏公司/二次销售商组合美国戴尔公司的价格$1,977(Exhibit10b上披露的1998年季度平均指标)1996(FY97)美国戴尔公司销售毛利22.5%(Exhibit6)零部件价格下跌比率每周1%(相当于每年25-30%,参阅p.5)资金年度成本20%美国戴尔公司库存天数7.0(273/(18,243-4,106)*365,摘自Exhibit6)竞争者库存天数45(p.11)分销渠道提高价格5%(p.5页上给出的范围下限)计算：美国戴尔公司为一台PC机销售的产品成本$1,532(=$1,977*(122.5%)竞争者的COGS,较高，原因是$1,618(=1,532/0.99(45-7)/7)库存周围较慢美国戴尔公司拥有的优势，因为外购零部件购买较晚$86(=$1,618-$1,532)库存成本较低$32(=$1,532*(457)/365*20%)无涉及销售渠道的成本$48(=$1,977*2.5%)无销售渠道涨价问题$77(=$1,532*5%)美国戴尔公司的总体优势$243美国戴尔公司的优势占年收入的百分比12.3%,关注库存周转率,0.00,20.00,40.00,60.00,80.00,100.00,120.00,1991,1992,1993,1994,1995,1996,1997,1998,库存天数,美国戴尔公司,美国康柏公司,Gateway,PC行业的市场地位,-10,0,10,20,3