第04章 市场竞争战略.ppt

2019/12/11,DepartmentofInternationalEconomyandTrade,1,第4章市场竞争战略,2019/12/11,DepartmentofInternationalEconomyandTrade,2,4.1市场上的竞争者,企业所面临的竞争力量一般有五种：同行业现有竞争力量潜在的竞争力量替代品竞争力量供货者竞争力量买方竞争力量,2019/12/11,DepartmentofInternationalEconomyandTrade,3,4.1.1同行业现有竞争力量,同行业内现有企业之间的竞争是最直接、最显见的。这种竞争往往因为企业争取改善自身的市场地位而引发，一般通过价格、新产品开发、广告战以及增加为客户提供的服务内容等手段表现。一般而言，行业内的竞争往往会表现为四种基本状态：完全竞争、垄断性竞争、寡头竞争、完全垄断。,2019/12/11,DepartmentofInternationalEconomyandTrade,4,4.1.2潜在的竞争力量,产业利润的存在，新厂商进入（市场结构，困难程度不同），形成竞争，盈利水平降低。,2019/12/11,DepartmentofInternationalEconomyandTrade,5,4.1.3替代品竞争力量,企业的竞争对手并不局限于同一行业中。许多企业尽管彼此生产的产品（服务）在形式、内容等方面不同，然而这些产品（服务）却都从特定的角度满足市场的需求而吸引社会购买力。事实上，对于争取社会购买力而言，替代产品竞争力量同样会影响到企业的市场地位。,2019/12/11,DepartmentofInternationalEconomyandTrade,6,4.1.4供货者竞争力量,企业面临的所有供货者，构成了一种对企业营销活动产生威胁的竞争力量。供货者可以通过提价或降低其所提供的货物（服务）的质量，或者从供货的稳定性和及时性等各方面显示其讨价还价的能力。供货者的这种威胁，会迫使购货企业提高产品成本而失去利润。,2019/12/11,DepartmentofInternationalEconomyandTrade,7,4.1.4供货者竞争力量,如果企业面临着实力强大的供货者，那么通常是供货者价格、质量和贸易条件等方面具有相当大的主动权。当供货者面临着同类产品供应或者某些替代产品供应的激烈竞争时，那么即使是再强大的供货者，这时候其讨价还价的能力也会受到一定的牵制。如果某个特定企业是供货者的重要客户，那么由于关系密切，供货者会有相对积极的态度，通过合理的价格和各种促进手段来保证彼此关系的协调发展。如果当供应者的某种产品成为要货企业营销活动中一个至关重要因素时，那么显然就会提高供货者讨价的能力。,2019/12/11,DepartmentofInternationalEconomyandTrade,8,4.1.4供货者竞争力量,因此，为了减少供货者的竞争威胁，企业应该在保证供货相对稳定的基础上，尽可能使自己的供货者多样化，这样可以促使供货者之间的竞争，使企业处于相对有利的竞争位置。,2019/12/11,DepartmentofInternationalEconomyandTrade,9,4.1.5买方竞争力量,买方是企业产品（服务）的直接购买者和使用者，关系到企业营销目标的实现与否。买方的竞争威胁往往意味着企业让利的代价，它们可以通过压低价格、追求更好的产品质量、寻求更全面的服务项目等，从竞争企业彼此对立的状态中获得好处。,2019/12/11,DepartmentofInternationalEconomyandTrade,10,4.1.5买方竞争力量,何时买方竞争力量强？何时买方竞争力量弱？,2019/12/11,DepartmentofInternationalEconomyandTrade,11,4.2竞争者分析,4.2.1识别竞争者4.2.2分析竞争者,2019/12/11,DepartmentofInternationalEconomyandTrade,12,4.2.1识别竞争者recognizecompetitors,谁是竞争者？按照从狭义到广泛，可能有如下竞争者的定义：（1）为同样顾客提供相似产品和服务的公司Coca-ColavsPepsiToyotavsHonda,2019/12/11,DepartmentofInternationalEconomyandTrade,13,4.2.1识别竞争者recognizecompetitors,（2）所有生产相同产品或者相同层次产品的公司。丰田公司可能认为自己与别的汽车生产商竞争。,2019/12/11,DepartmentofInternationalEconomyandTrade,14,4.2.1识别竞争者recognizecompetitors,（3）生产具有相同服务功能的产品的所有公司。丰田公司不仅与其他汽车生产商竞争，还同生产卡车、摩托车甚至自行车的厂商竞争。,2019/12/11,DepartmentofInternationalEconomyandTrade,15,4.2.1识别竞争者recognizecompetitors,（4）为相同顾客口袋里的钱而竞争的公司。丰田公司可能认为自己与那些销售消费耐用品、新房和国外度假的公司竞争。,2019/12/11,DepartmentofInternationalEconomyandTrade,16,4.2.1识别竞争者recognizecompetitors,公司一定要避免“竞争者近视症”（competitormyopia），要正确识别竞争者。多少年来，柯达（Kodak）一直在胶卷行业舒服地占据着领导地位，它把富士（Fuji）视为该行业中的主要竞争者。但是，近年来，柯达面对的主要竞争不是来自于富士或者是其他的胶卷生产商，而是来自于索尼（Sony）、佳能（Canon）和其他数码相机制造者。,2019/12/11,DepartmentofInternationalEconomyandTrade,17,4.2.2分析竞争者assessingcompetitors,（1）确定竞争者的目标（2）识别竞争者战略（3）分析竞争者的优势和劣势（4）估计竞争者的反应,2019/12/11,DepartmentofInternationalEconomyandTrade,18,4.2.2分析竞争者assessingcompetitors,（1）确定竞争者的目标Determinecompetitorsobjective每个竞争者都有一个目标组合。公司想要知道竞争者在当期利润、市场份额增长、现金流、技术领先、服务领先和其他目标的相对权重。知道竞争者的目标组合能揭示出该竞争者是否对目前的状况满意，以及它会如何对不同的竞争行动作出反应。,2019/12/11,DepartmentofInternationalEconomyandTrade,19,4.2.2分析竞争者assessingcompetitors,（1）确定竞争者的目标例如，一个追求成本领先的公司将会对竞争者的降低成本的生产性突破作出激烈的反应，而对相同竞争者的广告增长的反应就不会那么激烈。,2019/12/11,DepartmentofInternationalEconomyandTrade,20,4.2.2分析竞争者assessingcompetitors,（2）识别竞争者战略Assessingcompetitorsstrategies一个公司的战略与另一个公司的战略越相像，这两个公司的竞争就会越激烈。公司需要知道每一个竞争者的产品质量、特色和产品组合（productquality,features,andmix），顾客服务（customerservices），定价政策（pricingpolicy），,2019/12/11,DepartmentofInternationalEconomyandTrade,21,4.2.2分析竞争者assessingcompetitors,（2）识别竞争者战略分销网络（distributioncoverage），营销团队战略（salesforcestrategy），广告和销售促进计划（advertisingandsalespromotionprograms），研究与开发（R&D），生产制造（manufacturing），采购（purchasing）等其他战略。,2019/12/11,DepartmentofInternationalEconomyandTrade,22,4.2.2分析竞争者assessingcompetitors,（3）分析竞争者的优势和劣势assessingcompetitorsstrengthsandweaknesses.营销者需要认真分析每一个竞争者的优势和劣势，以便能回答：竞争者能够做什么？公司应该收集每一个竞争者在最近几年中的目标、战略和业绩等方面的数据。,2019/12/11,DepartmentofInternationalEconomyandTrade,23,4.2.2分析竞争者assessingcompetitors,（4）估计竞争者的反应Estimatingcompetitorsreactions.公司需要知道，竞争者将会采取什么行动？每一个竞争者的反应都是不同的。有些公司不会迅速、有力地反击竞争者的行动：他们可能认为自己的顾客非常忠诚；或者他们在关注竞争者行动方面比较迟缓；或者他们缺乏反击所需要的资源。,2019/12/11,DepartmentofInternationalEconomyandTrade,24,4.2.2分析竞争者assessingcompetitors,（4）估计竞争者的反应还有的竞争者只对某些行动做出反应，而对其他的行动则不在意。还有的竞争者对任何行动都能做出快速有利的反击。很多公司都避免与宝洁公司正面交锋，而是寻求那些比较容易打击的对象，因为他们知道宝洁公司会对挑战做出猛烈的反击。,2019/12/11,DepartmentofInternationalEconomyandTrade,25,4.3基本的市场竞争策略,从市场竞争的普遍规律而言，企业为增强竞争能力，争取竞争优势的基本市场竞争策略有三种：4.3.1全面成本领先策略4.3.2差异化策略4.3.3集中化策略,2019/12/11,DepartmentofInternationalEconomyandTrade,26,4.3.1全面成本领先策略overallcostleadership,全面成本领先策略是指通过降低产品生产和销售成本，在保证产品和服务质量的前提下，使自己的产品价格低于竞争对手的价格，以迅速扩大的销售量提高市场占有率的竞争策略。,2019/12/11,DepartmentofInternationalEconomyandTrade,27,4.3.1全面成本领先策略overallcostleadership,企业采用低成本策略，利用追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇等途径，形成企业在同行业中的低成本优势。如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位，那么它只要能使自己的价格相等或接近于行业的平均价格水平，这种低成本优势就会转化为企业的高收益。,2019/12/11,DepartmentofInternationalEconomyandTrade,28,4.3.2差异化策略differentiation,差异化策略是指通过发展企业别具一格的营销活动，争取在产品或服务等方面独有特性，使消费者产生兴趣而消除价格的可比性，以差异优势产生竞争力的竞争策略。,2019/12/11,DepartmentofInternationalEconomyandTrade,29,4.3.2差异化策略differentiation,企业采用差异化策略，利用产品设计、使用功能、外观、包装、品牌、服务、推销方式等途径，形成在同行业中别具一格的企业形象。如果一个企业能够取得并保持自己的差别化优势，并使消费者乐意接受其产品和服务较高的价格，那么这种价格足以弥补其形成自身特色而发生的额外成本。,2019/12/11,DepartmentofInternationalEconomyandTrade,30,4.3.2差异化策略differentiation,当然，对于要在某些方面做到与众不同的企业而言，付出的代价往往会比较高。但是，要使差异化策略充分发挥竞争优势，企业必须注意形成自身独特性的同时，与竞争对手的成本比较。争取保持企业受到市场认可的独特性，又使自己的成本尽可能降低。,2019/12/11,DepartmentofInternationalEconomyandTrade,31,4.3.3集中化策略focus,集中化策略是指通过集中企业力量为某一个或几个细分市场提供有效的服务，充分满足一部分消费者的特殊需要，以争取局部竞争优势的竞争策略。,2019/12/11,DepartmentofInternationalEconomyandTrade,32,4.3.3集中化策略focus,企业采用集中化策略，利用完善适应自身能力的目标市场营销策略，达到原本并不拥有全面竞争优势的目标市场中的有利地位。集中化策略的运用可以是着眼于企业目标市场上的成本优势，从某些细分市场上成本领先争取竞争优势；也可以着眼于在企业目标市场上取得差别化优势，从满足特定市场中消费者需求获取竞争优势。,2019/12/11,DepartmentofInternationalEconomyandTrade,33,4.3.3集中化策略focus,当然，采用集中化策略的企业所选定的目标市场如果和其他部分市场没有任何差异的话，那么这种竞争策略是无法获得成功的。事实上，在一般的市场范围中都会存在部分未能得到满足的消费需求，而集中化策略就是帮助企业专门致力于为这部分市场服务，从而在与竞争对手目标市场的差异中获取竞争优势的。,2019/12/11,DepartmentofInternationalEconomyandTrade,34,4.4处于不同市场地位的公司竞争战略competitivestrategies,公司在行业中的地位分别为：市场领导者（marketleader）市场挑战者（marketchallenger）市场跟随者（marketfollowers）市场补缺者（marketnichers）。,2019/12/11,DepartmentofInternationalEconomyandTrade,35,4.4.1市场领导者战略marketleadersstrategies,大多数行业都有一个公认的市场领导者。市场领导者拥有最大的市场份额，并且通常在价格变动、新产品引入、分销覆盖率和促销支出等方面领先于其他公司。竞争者会把市场领导者作为挑战、模仿和回避的对象。,2019/12/11,DepartmentofInternationalEconomyandTrade,36,4.4.1市场领导者战略marketleadersstrategies,Toyota(autos)IMB(computersandinformationtechnologyservices)Sony(entertainmentequipment)Coca-Cola(softdrinks)McDonaldss(fastfood)Nike(athleticfootwear)Gillette(razorsandblades).,2019/12/11,DepartmentofInternationalEconomyandTrade,37,4.4.1市场领导者战略marketleadersstrategies,领导者的生活并不容易。它必须时刻保持警惕，其他的公司总是挑战他的优势或者想方设法利用它的弱点。市场领导者很容易错过市场中的关键机会而沦为市场中的第二或者第三位的公司。领导者可以采取以下3种措施中的任何一种来维持市场第一的地位。,2019/12/11,DepartmentofInternationalEconomyandTrade,38,4.4.1市场领导者战略marketleadersstrategies,（1）扩大总需求expandingthetotaldemand当整体市场扩大的时候，市场领导者往往是其中最大的收益者。如果美国人拍更多的照片，柯达是最大的赢家，因为它占有这个国家胶卷市场的80%的份额。如果柯达能说服更多的美国人拍照，或者在更多的场合拍照，或者每次拍照时能拍更多的照片，它将获得巨大的收益。,2019/12/11,DepartmentofInternationalEconomyandTrade,39,4.4.1市场领导者战略marketleadersstrategies,（2）保护市场份额Protectingmarketshare市场领导者必须保护自己的业务免遭竞争者的攻击。可口可乐必须时刻防备百事可乐的攻击；柯达必须时刻防备富士的攻击，而丰田要时刻防备日产的攻击。,2019/12/11,DepartmentofInternationalEconomyandTrade,40,4.4.1市场领导者战略marketleadersstrategies,早在一百多年前，柯达就以自己简单易用的相机、高质量的胶卷和高利润率而闻名。在过去的几十年中，柯达的销售量没有很大的增长，利润下滑。柯达已经被一些更富有创新性的竞争者所超越，这些竞争者多数是日本的公司，它们引入或改善了35mm相机、视频相机和数码相机。然后，富士又进入到对柯达最关键的彩色胶卷市场，以比柯达低10%的价格提供高质量的胶卷。,2019/12/11,DepartmentofInternationalEconomyandTrade,41,4.4.1市场领导者战略marketleadersstrategies,柯达进行了激烈的反击：把价格降到富士胶卷的水平，提高产品质量，以高于富士20倍的投入进行广告和促销。柯达成功地保卫了它在美国市场的地位，截止20世纪90年代早期，它在美国胶卷市场的份额保持在80%左右的水平。但是，柯达又把战役向前推进了一步：设立了独立的分支机构日本柯达在富士的老家与之展开战斗。柯达收购了一个日本分销商，设立自己的日本营销机构和销售人员。它向一个新技术开发中心和研究机构进行投资。最后，柯达大大提高了它在日本的促销水平和公众知名度。,2019/12/11,DepartmentofInternationalEconomyandTrade,42,4.4.1市场领导者战略marketleadersstrategies,（3）扩大市场份额expandingmarketshare市场领导者可以通过进一步增加市场份额而成长。在很多市场中，微小的市场份额的增长意味着销售量的巨额增加。例如，在咖啡行业，1%的市场份额价值是4800万美元；在软饮料市场，1%的市场份额价值是5亿美元。,2019/12/11,DepartmentofInternationalEconomyandTrade,43,4.4.2市场挑战者战略marketchallengerstrategies,在一个行业中处于第二位、第三位甚至更低位次的公司有时候是很大的公司，如本田和百事。这些紧随市场领导者其后的公司可以采取以下两种竞争战略之一：它们可以积极地进攻市场的领导者和其他的竞争者，以获得更多的市场份额（市场挑战者）；或者它们可以与竞争者和平共处，而不会遭受颠覆的风险（市场跟随者）。,2019/12/11,DepartmentofInternationalEconomyandTrade,44,4.4.2市场挑战者战略marketchallengerstrategies,市场挑战者必须决定它要挑战哪些竞争者以及要达到什么目标。挑战者可以挑战市场领导者，这是一个高风险但是潜在收益也是非常高的战略，如果领导者并没有为市场提供很好的服务，这就是很合理的战略。为了使这样的进攻奏效，公司必须已经有相当水平的超越领导者的竞争优势。公司可能具有成本优势，所以能够制定比领导者更低的价格；或者是公司有能力为消费者创造更好的价值。如果一个公司挑战市场领导者，它的目标可能是夺取某个特定的市场份额。,2019/12/11,DepartmentofInternationalEconomyandTrade,45,4.4.2市场挑战者战略marketchallengerstrategies,或者，挑战者可能避开领导者，而进攻那些与自己规模相近的公司，或者那些更小的当地或地区性公司。这些比较小的公司可能资金不是很充足，不能为顾客提供很好的服务。一些公司之所以能有今天的规模，并不是因为挑战大的竞争者，而是通过进攻较小的当地或地区性竞争者。如果一个公司挑战一个小型的当地公司，它的目标可能是要把它驱逐出市场。,2019/12/11,DepartmentofInternationalEconomyandTrade,46,4.4.2市场挑战者战略marketchallengerstrategies,对市场挑战者来说，进攻已选择的竞争者并达到目标的最佳战略是什么？它可能发起一场全线进攻，在产品、广告、价格、分销等方面与竞争者竞争。它攻击竞争者的优势而不是劣势。成败取决与谁拥有更强的力量和更强的耐力。如果市场挑战者的资源比竞争者少，一场全线进攻是毫无意义的。,2019/12/11,DepartmentofInternationalEconomyandTrade,47,4.4.2市场挑战者战略marketchallengerstrategies,相对于正面竞争，挑战者也可以对竞争者的弱点或者在市场覆盖面上的空白发动间接攻击。例如，戴尔通过直接向顾客销售电脑，而找到了在个人电脑市场抗击IBM的根据地；亚洲航空通过为那些一贯被忽视的短程、简易的旅行者市场服务而挑战新加坡航空和其他的大航空公司。当挑战者的资源比竞争者少时，这些间接的挑战方式是合理的选择。,2019/12/11,DepartmentofInternationalEconomyandTrade,48,4.4.2市场挑战者战略marketchallengerstrategies,三星的手机战略是瞄准那些高质量、时尚和昂贵的手记品牌。这一战略应该说是成功的。在1998年，三星以2.7%的全球市场份额位居第9位，而到2002年上半年，它拥有了10%的市场份额，仅次于NOKIA和MOTOROLA而居第3位。三星手机的平均价格高于NOKIA。三星现在正在为成为第二大手机制造商而努力，而且它要制定该行业的创新标准。现在，三星已经在讨论4G手机，而NOKIA和MOTOROLA仍然只能生产3G手机。,2019/12/11,DepartmentofInternationalEconomyandTrade,49,4.4.3市场跟随者战略marketfollowerstrategies,并不是所有的跑在后面的公司都想要挑战市场领导者。领导者不会