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.第一章 战略管理和竞争力1.1战略和竞争力的基本概念1.1.1战略的基本概念战略是确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取的一系列必要的行动和资源配置。战：体现竞争排他性；略：策略计划性，战略管理就是企业在确定了自己想要成为什么和想要做什么之后，综合考虑竞争环境和自身的特征，选择最适合自己的、与竞争对手不一样的、能够获利的经营思路，并将之具体落实的一整个过程。每一个战略（理论）都是建立在一组预期和假设基础之上的，预期和假设越能反映实际情况，企业战略就越可能导向竞争优势。1.1.2其他相关概念1.竞争力：价值是产品的一种综合属性：产品所具有的，能够满足顾客需求而且顾客愿意为之支付货币的一组功能，决定着产品价值的大小企业是通过创造价值获取收益的组织当企业成功地制定并实行价值创造战略时，就构建起了战略竞争力2.竞争优势：当企业执行了能给客户带来更多价值的战略，并且竞争对手无法复制或是觉得成本过高而难以模仿这种战略时，企业就具备了竞争优势竞争优势的本质在于比竞争对手创造了更多价值，其两个来源是更高的感知价值和更低的成本，竞争优势是事后才能验证的、非永续不变的。1.2战略管理过程与竞争格局1.2.1企业战略管理过程（SMP）战略管理过程包含一整套，从承诺到决策到行动，使得企业能够获得战略竞争力、竞争优势以及超额利润。首先，要对公司的内外部环境进行分析，以决定其资源、能力和核心竞争力战略输入要素的来源其次，制定愿景、使命并形成一个或多个战略。第三，实施战略以获得竞争优势和超额利润。SMP是一个动态过程：战略输入必须与不断变化的市场和行业结构相匹配1.2.2竞争格局全球化全球经济的兴起，技术技术的快速变革；行业便捷的模糊战略管理过程有效的运用可以降低公司在当前竞争格局下失败的可能性1.3产业组织模型与竞争优势战略决策制定的两个模型：基于外部视角的产业组织模型（I/O模型）和基于内部视角的资源基础模型（RBV模型）1.3.1超额利润的产业组织模型（I/O）1.基本前提：外部环境是企业战略行为和绩效的主要影响因素2.四个基本假设：a. 外部环境能够对获得超额利润的战略产生压力和约束b. 2.在行业或细分行业中进行竞争的企业控制着相似的资源，同时基于这些资源采取相似的战略c. 战略实施所需的资源可以在企业间自由流动，因此企业间任何资源差异都是暂时的d. 企业决策者是完全理性的，以企业利益最大化为出发点3,模型使用步骤：a. 研究外部环境尤其是行业坏境（外部坏境：总体坏境、行业环境、竞争者环境）b. 选择超额利润潜力大的行业（有吸引力的行业：行业结构特点预示着超额利润）c. 识别在具有吸引力的行业中获得超额利润所需的战略（战略规划：选择在某一特定行业中能获取超额利润的战略）d. 发展或实施战略所需的资产和技能收购（资产和技能：实施选择出的战略所需要的资产和技能）e. 利用公司优势（发展或者收购的资产或者技能）实施战略f. 最后获得超额的利润4.产业组织模型的来源：SCP分析框架产业结构S会决定企业行为C，最终形成绩效P产业结构：- 竞争者数量，产品异质性，进入/退出，成本企业行为：价格接受，同行串谋，控制市场绩效：企业层面竞争劣势、竞争均势、暂时或持续竞争优势社会层面生产和分配效率、就业水平、发展水平 企业获得超额利润的可选战略：1.成本领先战略提供低于竞争者成本的产品或服务2.差异化战略生产消费者愿意高价购买的差异化产品或服务I/O模型指出，只要公司能够有效地研究外部环境，以此为基础来识别有吸引力的行业，并执行适当的战略，公司是可以获得超额利润的1.4资源基础模型与竞争优势1.4.1超额利润的资源基础模型（RBV）1.基本前提：任何一个组织都是独特的资源和能力的组合体，这种独特性是企业战略和超额利润的基础a. 企业间经营业绩的差异主要来源于它们的资源和能力 (而不是环境或行业结构特征) b. 组合后的资源和能力的独特性决定了一个企业的战略行动 c. 资源包括有形资源和无形资源2.RBV的三大要素：资源、能力、核心竞争力3. 资源是指企业生产过程中的投入品 包括：资本设备, 员工技能, 专利技术, 有才干的管理人员, 融资条件等 竞争优势的基础：当资源是有价值的（V）、稀缺的（R）、难以模仿的和不可替代（I），且被有效组织（O）起来的时候（单个资源通常无法创造竞争优势）企业资源包括三类：实物资源、人力资源和组织资本能力（Capability）：将众多资源整合运用以完成一项任务或活动的才能随着时间的推移，能力在不断转变，因此，必须以动态的方式对其进行管理，以获取超额利润核心竞争力（Core Competencies）：为企业战胜其竞争者提供竞争优势来源的一组资源和能力（满足VRIO）小结：一个企业拥有良好的业绩是因为独特的资源和能力，以及整合这些资源使得它们不同于并且强于竞争者即形成竞争优势4.资源基础模型的步骤1、识别公司资源：研究自己与竞争对手的优势和劣势（资源企业生产过程的投入）2. 确定公司的能力：这种能力可以让公司做些什么来战胜竞争对手（能力将一系列资源整合在一起综合执行一项任务或活动的才能）3、确定能使企业获得竞争优势的资源和能力（竞争优势：超越竞争对手的能力）4.选择具有吸引力的行业（有吸引力的行业：利用公司的资源和能力能够挖掘出机会的行业）5. 选择能使公司最大限度地利用其资源和能力来挖掘外部环境中的机会的战略（战略规划和实施：采取能够获得超额利润的战略行动）6.获得超额的利润1.5企业愿景和使命及其作用1.5.1愿景（vision）是对组织理想的未来状况的陈述，是对企业最终期望成为什么所作的描绘愿景指明了公司未来（较长）一段时间的前进方向，对愿景的表述通常比较精炼、简洁，以方便记忆 ，公司愿景一般保持不变，而使命则会依环境改变而改变，一个有效的愿景应当由领导者与其他员工共同合作形成，愿景应当对于公司员工具有很强的激励性和指引作用，愿景是使命的基础。1.5.2使命（mission）使命指明了一家企业从事的和想要从事的业务，以及所要服务的顾客使命是对组织目标的概要性陈述，也可理解为为实现组织愿景而应承担起的任务公司的使命比愿景更加具体组织使命应与主要利益相关者的期望和价值观一致1.6利益相关者及其关系处理利益相关者能够影响公司的愿景和使命，同时又被战略产出影响的，对公司的业绩具有主张权的个人、群体和组织分类：1.资本市场利益相关者：股东；主要的资本供应者（如银行） 2. 产品市场利益相关者：主要顾客；供应商；所在社区；工会 3. 组织利益相关者：员工；管理人员；非管理人员第二章企业外部环境2.1企业的外部环境类型企业外部环境（变化趋势）分析的主要目的在于判断环境对于企业可能带来的机会和威胁从内而外分成：竞争者环境、行业环境、总体环境总体环境（general environment）：由社会中影响行业和企业的所有因素组成行业环境（industry environment）/竞争环境:一系列可以直接影响企业及其竞争行为和反应的因素竞争者环境（competitor environment）只关注同行竞争者,聚焦于与企业有直接竞争关系的企业识别机会和威胁是环境分析的主要目的机会是指只要进行有效开发，就可以帮助公司获得战略竞争力的一系列条件例如：宝洁公司调整方向，生产美容产品，以更好地满足男性和女性顾客威胁是指总体环境中妨碍公司获得竞争优势的一系列条件例如：不久，智能手机的销量将有可能超过个人电脑的销量，微软公司因此而面临着严峻的外部威胁2.2企业的总体环境分析 PEST模型以及PESTEL模型2.3企业的行业环境分析行业（industry）由许多生产可相互替代的产品的企业组成，这些企业在竞争中相互影响一般来说，行业中存在很多竞争优势机会可供企业利用，在特定程度上，企业的战略选择会受到行业特征影响（联系I/O的观点）与总体环境相比，行业环境对公司有更直接的影响六力模型分析：五力互补者1. 同行竞争者：一个产业内部的企业之间相互竞争会把价格推向生产成本，形成竞争均势；竞争威胁指的是行业内企业间竞争激烈程度，常常是五种威胁中最强大的力量，价格竞争、产品更新换代、顾客服务竞争、广告战、快速竞争性反应2. 新进入者：存在超额利润的产业会吸引着新的企业不断进入。新进入的企业通过争夺市场和加剧价格竞争，侵蚀企业在产业中得到的利润；新进入者会带来新的产能，并意欲获得一定的市场份额，这就给价格、成本，投资比率等竞争元素带来冲击尤其是当新进入者从其他市场通过多元化战略进入这个市场时，很可能利用原有能力和现金流来重塑竞争格局进入威胁的高低由进入壁垒（成本）高低和在位企业的预期报复程度决定规模经济性，产品差异性，与规模无关的成本优势，进入的政府管制，转换成本，资本要求，分销渠道（vs.网络销售）3. 替代品：替代品同样也会争夺市场份额。替代品、竞争者和新进入者对在位企业的威胁原理类似；以不同的方式满足消费者相似需求的产品就是替代品，替代品也是一种环境威胁a. 当替代品存在以下特征时，其竞争威胁强:b. 已经存在于市场c. 价格低于现有产品d. 质量或功能超过现有产品e. 顾客的转换成本低当替代品企业出现以下特征时，需特别关注：a. 替代品的销售规模迅速增长b. 替代品厂商计划增加生产能力c. 替代品厂商的利润增加4. 供应商力量：供应商有力量掌握高的价格，提高了厂家的进货成本。一个强大的供应商完全可以把它的合作伙伴的利益榨取干净，厂家毫无办法，它们或者同意供应商所掌握的价格，或者放弃这项业务；供应商是为企业提供原料、设备和其它投入品的企业，可通过提高投入品价格和降低质量的方式来影响企业绩效，导致供应商威胁较强的产业特性包括：a. 少数供应商垄断整个产业：如Microsoftb. 供应商有独特或高度差异化的产品（转换成本）：如Intelc. 供应商的产品是企业核心资源d. 缺乏能显著替代供应商的产品e. 供应商威胁采用前向一体化f. 企业不是供应商的关键客户5. 购买者力量：购买者力量与供应商的力量是相对应的。一个强大的购买者可以要求很低的价格折扣。如果供应商力量不足以改变这种关系，只好就范。买方是指购买企业产品或服务的其它企业或个体，造成高买方威胁的特征包括：a. 买方数量少或是购买份额大：军火商与国防部、家电企业与家电超市b. 出售给买方的是缺乏差异性的标准化产品：农产品加工c. 买方转换成本很低：考虑网购对于销售商的影响d. 买方威胁进行后向一体化e. 出售给买方的产品占买方最终成本的比例很高：如罐头f. 买方无法从中获得显著利润6. 互补者：指提供互补性产品而不是竞争性产品和服务的公司，互补者增长缓慢将阻碍焦点企业的增长；互补者相互之间也可能存在威胁互补公司是指那些销售和本公司产品或服务相互兼容的互补产品或服务的公司或公司网络。互补公司扩大了竞争者的范围，在进行竞争对手分析时，公司必须对其进行评估（互补者常常会转变为竞争对手）2.4行业分析：战略集团战略集团战略集团是指一个产业内重视相似的战略维度，采用相似战略的一组企业战略集团内部公司间的竞争，比集团外公司之间的竞争以及战略集团之间的竞争更为激烈集团内部公司间业绩的差异性更为明显 a. 相似的市场定位b. 相似的产品c. 相似的战略行动战略集团图的绘制步骤：步骤1：识别出行业中能区分企业差异的（两个或两个以上）最重要维度步骤2：据此绘制坐标图并将各企业置入图中步骤3：把大致落在相同空间内的企业归为一类步骤4：为每一个战略集团画一个圆，使其半径与各自所占整个行业销售收入的份额大致相称2.5企业的竞争对手分析竞争对手情报是公司收集的一组数据，用来更好地了解和预测竞争对手的目标、战略、假设和能力 在竞争对手分析中，公司希望了解的信息包括：a. 竞争对手的驱动因素是什么 ，即它的未来目标b. 竞争对手正在做什么，能做什么，即它的当前战略c. 竞争对手对行业有何看法，即它的假设d. 竞争对手的能力是什么，即它的优势和弱点第三章企业内部环境分析3.1企业内部环境分析的背景一、战略应是企业“能够做的”（内部组织的强项和弱项）和“可能做的”（外部环境的机会和威胁）之间的匹配结果内部组织：有企业资源、能力和核心竞争力决定的外部坏境：由企业所处的外部坏境的机会和威胁决定的二、内部分析背景的重要发展趋势：1. 持续创新能力与人力资本持续创新能力日益成为企业竞争焦点，人力资本（员工创新力的管理）是其中的关键资源2.全球思维模式要求企业具备不以单一国家、文化和背景为假设，对内部环境进行分析和管理的能力3.资源和能力的组合要求管理者对企业资源和能力进行全局性的均衡和把握三、以企业内部资源为导向的价值创造1.企业的存在和运行可以从价值创造的视角来解读价值可以用顾客愿意购买的产品功能特征和属性来衡量卓越价值带来超额利润（竞争优势）2.企业通过创新性地组合和利用资源，进而形成能力和核心竞争力，最终为顾客创造价值内部资源导向 vs. 外部环境导向核心竞争力培育+有效的外部环境分析=成功的战略选择3.2资源、能力与核心竞争力（RBB）一、核心竞争力、能力和资源的关系a. 核心竞争力：作为竞争优势来源的资源和卓越的能力b. 能力：为获取核心竞争力和竞争优势所开展的一系列行动的整合和协调c. 资源:用以组成能力和核心竞争力的基础投入要素，包括有形资源和无形资源二、资源的概念与特征1.资源是形成能力的基础，涵盖了一系列个人、社会和组织现象 ，是企业生产过程的投入要素。资源本身并不能产生竞争优势，换言之，企业仅凭资源是无法创造价值，进而获得超额利润的2.资源的类型：有形资源能看得见、摸得着并且能够量化的（） 无形资源根植于企业的历史中，随着时间不断积累下来的资产，通常是看不见、摸不着的较之有形资源、无形资源是能力和核心竞争力的更高级别的来源三、能力能力是结合有形资源与无形资源，在复杂的相互作用中产生基于员工（人力资本）对信息和知识的开发、传播和交流而形成（能力的核心是一套过程或程序）能力通常在某个具体的职能领域（研发、制造、市场等）或领域中的一部分（如营销、销售等）得到发展四、核心竞争力1.概念：核心竞争力是指在组织的长期积累以及学习如何利用各种不同的资源和能力过程中逐步形成，表现为在某些事情上比竞争对手“做得更好”，能在相对较长一段时期内为顾客创造独特的价值。2.核心竞争力和持续竞争优势当企业拥有了某项核心竞争力，就可能形成相对时期内的持续竞争优势有两种工具可以帮助企业识别和培育核心竞争力VRIO框架：企业可用此标准来判定哪些能力是核心竞争力价值链分析：企业可用这个工具来选择能创造价值的能力这些能力需要不断维护、更新和发展，以及选择应该外包出去的能力3.3核心竞争力：VRIO框架3.3.1价值问题： (1) 资源价值的判断当企业使用特定资源和能力来开拓机会或缓解威胁后，要么净收入增加，要么净成本降低，或是两者兼有，此时可以说这项资源是有价值的（能用此资源创造价值） (2) 资源价值的相对性企业的资源和能力在过去具有价值，并不代表这些资源和能力永远都有价值，e.g. 半导体发明后的电子管技术，解除航空管制后美利坚航空公司与美国航空委员会之间的关系资源对于不同企业而言价值也不同，e.g. 低成本制造能力之于劳力士和天美时(3) 资源和能力失去价值后企业的应对方法选择开发性的有价值的资源和能力。e.g. 科朗设备公司（Crown Equipment）从电视天线到叉车业的成功转型用新的方式应用传统优势。e.g. 亨特电扇公司（Hunter Fan Company）的装饰吊扇；“胆机”和“红旗” (4) 使用没有价值的资源和能力会降低企业绩效西尔斯（Sears）百货公司以及柯达（Kodak）公司3.3.2稀缺性问题1.有价值的但是非稀缺的资源是竞争均势的源泉有价值的资源尽管对企业降低成本或提高收益有显著贡献，但如果它被大量企业所掌握时，就不大可能成为企业竞争优势的源泉在竞争均势的条件下，尽管没有一个企业存在竞争优势，但是企业确实可以提高它们在竞争中生存的概率2.资源的稀缺性是影响企业竞争优势的重要条件当企业拥有独一无二的有价值资源或能力时当产业中拥有特定有价资源的企业数目小于能够在一个产业中产生完全竞争的企业数目时3.3.3可模仿性当竞争者模仿特定资源要面临较高成本劣势时，拥有该项资源的企业的短期竞争优势可能变为持续竞争优势无形资源通常比有形资源通常具有更高的模仿成本（比如，Harley-Davidson的产品风格或许较容易模仿，但它的声誉却很难模仿）如果企业因拥有某种资源而具有竞争优势，那么其它企业会对其进行模仿（如，Razor Scooter的大卖和相继模仿）如果存在高模仿成本（难以模仿性），那么企业可能会获得一段时间的持续竞争优势模仿的形式有两种：直接复制、替代价值、稀缺性和可模仿性3.3.4组织问题企业的结构和控制系统必须合理安排以给予组织人员能力和动机去利用企业的资源。例如：组织正式的报告结构、正式和非正式的管理控制系统、薪酬和补偿政策、企业内人员间和企业间关系等这些结构和控制机制是对其它企业资源的补充，总体而言，它们能够帮助一个企业获取持续竞争优势组织资源常被称为补充性资源，因为从独立运作角度来看，它们对创造竞争优势的贡献非常有限，但是，一旦与其它资源结合起来，它们就能够帮助企业实现对竞争优势潜力的全面开发3.4核心竞争力：价值链分析3.4.1价值链分析的作用价值链分析可以让公司了解运营过程中，哪些环节可以创造价值，哪些环节不能创造价值通过价值链分析公司可以：分析成本定位（make or buy）识别能促进所选择的业务层战略实施的各种方式3.4.2价值链的概念与形态价值链是指企业的一系列商业活动，包括产品和服务的开发、生产及营销等环节企业价值链中的每一环节需要不同资源和能力的运用与融合，由于不同企业对可采用的价值链活动存在多种选择，因此最终可能开发出不同的资源和能力产业中的不同企业，对从事价值链活动的不同环节可能有不同选择，从而表现为具有非常不同的资源和能力对于处于相同价值链环节的企业，所采取的经营方式也可能相差甚远，从而形成非常不同的资源和能力3.4.3波特价值链理解为主在波特的价值链中，创造价值的活动被分为两大类：基本活动和辅助活动基本活动是指生产经营的实质性活动，包括内部后勤、生产经营、外部后勤、营销销售和服务，这些活动直接与商品实体的加工流转有关，是企业的基本性增值活动，每一种活动又可以根据具体产业和企业的特性进一步细化为若干项活动辅助活动是指用以支持基本活动而且内部又相互关联的活动，包括公司基础设施、人力资源管理、技术开发等。辅助活动对企业和价值链起着整体的支持性作用3.4.4麦肯锡价值链3.4.5价值链分析的基本思路价值链（基本）活动和辅助功能都需要进行分析 在目前的竞争格局下，公司必须在全球范围内考察价值链活动和辅助功能每一项活动都需要与竞争对手的能力进行比较，以判断是超出、等同于还是差于竞争对手一个环节上的能力（或几个环节的组合）要成为核心竞争力和竞争优势的来源，它必须满足： 让公司在执行一个活动时能创造出比竞争对手更高的价值让公司能够执行竞争对手无法执行的价值创造活动3.4.6价值链环节的价值创造顾客价值1 供应链管理：公司为获得原材料并将其转化成最终产品所需的采购、转换和物流管理活动2 分销：使顾客得到最终产品的相关活动：高效地处理订单、选择最佳交付渠道、与财务辅助功能一起安排顾客的支付3 营销及销售：为了以独特的需求为基础来细分目标顾客群满足顾客需求，以及对其它顾客进行定位而开展的活动：广告、开发和管理品牌、确定价格策略、培养和支持销售人员4 运营：将原材料转变成最终产品的活动：安排员工工作时间表、设计流程和设备布局、确定所需生产能力、选择和维护生产设备5 售后服务：为增加顾客价值而采取的活动：顾客满意度调查、提供售后技术支持、产品保修等6 财务：为有效获取和管理财务资源而开展的活动：确保足够的财务资本，为支持公司的短期和长期产品生产和分销而对组织功能进行投资、管理与资本供应者间关系7 人力资源：与管理公司人力资本相关的活动：为了创造能力，甚至是核心竞争力而进行的人力资源的选择、培训、保留和报酬活动8 管理信息系统：为了获取和管理公司的知识和信息而开展的活动：识别和利用先进技术、确定手机和传播知识的最佳方法，将相关的知识和信息与组织的功能联系在一起3.4.7价值链中的几个重要概念 社会资本（social capital）：当公司与供应商和顾客建立了强有力的良好关系时，它就拥有了 “社会资本” 信任（trust）：为了建立社会资本，让知识等资源能在组织间进行转移，成员或合作伙伴之间必须相互信任 判断力（judgment）：在评估公司实施价值链活动和辅助功能的能力时是至关重要的，因为此过程中没有通用的必然可行的规则或模型可供使用3.4.8外包1. 定义：指从外部供应商那里购买价值创造活动或者是辅助功能活动 2. 作用：有效的外包可以提高公司的灵活性，降低风险，减少资本投资规模3. 趋势：在全球各行业中，外包趋势正不断扩大 4. 原则：只有那些不能为公司创造价值的活动，或是与竞争对手相比存在很大劣势的活动才应该外包5. 战略原理：很少有公司能拥有让自己在所有价值链活动和辅助功能上获得竞争优势的资源和能力将缺乏竞争力的活动外包出去，可以让公司专注于能创造价值的的领域专业供应商能够更有效地完成外包活动共担风险：降低投资并且增加公司的灵活性、动态性，从而更好地抓住机会提供世界级的标准：承包商的专业化资源使公司能够拥有世界级的能力6. 外包存在的风险：创新和技术的不确定性风险：有可能带来企业的创新能力缺失要求企业慎重考虑外包决策可以向承包商学习如何增加自身创新能力职位减少和失业问题对区域经济的影响以及员工的负面意见涉及离岸外包与国外供应商时尤为明显3.5内部分析与企业战略决策3.5.1内部环境分析的目的 内部分析的目的就是要查明组织（资源和能力方面）的优势与劣势 当企业在某些资源或能力方面存在优势时将其发展与整合，形成核心竞争力，从而获取竞争优势 当企业在某些资源或能力方面存在劣势时 或是想办法获取这方面的资源，塑造这方面的能力 或是将其外包，同时更好地利用保留下来的资源3.5.2内部环境分析的三个步骤1. 理解企业为顾客创造价值和获取利润的流程评估现有/所需的资源/能力（资源能力的数量和质量）评估核心竞争力（寻找构建独特竞争力的方法）2. 理解价值创造和高赢利能力所必须的卓越的效率、卓越的品质、卓越的创新、卓越的客户响应3. 分析企业竞争优势的来源优势：能够提高赢利能力的因素劣势：定位弱点，寻找改进机会3.5.6资源、能力、核心竞争力的战略3.5.7从内外部环境分析到竞争战略核心竞争力可以看作企业所特有的实现卓越效率、品质、创新和客户响应的能力（1） 效率根据为给定产出所消耗的投入品的数量来衡量：效率 = 产出 / 投入高生产率带来更高的效率和更低的成本：员工生产率；资本生产率卓越的效率通过降低成本结构，帮助企业获得竞争优势（2） 品质高品质是指企业的产品或服务可靠性 具有差异化属性，在顾客眼中感受到更高价值 品质对竞争优势的影响：高品质的产品具有差异化，增加了产品在顾客眼中的价值更高的效率和更低的单位成本与可靠的产品品质密切相关卓越品质=顾客从产品属性中感受到更大价值形态、特性、功能、耐用、可靠性、风格、设计（3） 创新创新是创造新产品或新流程的活动产品创新（product innovation）：创造出顾客认为价值更高的产品以及增加企业的定价选择流程创新（process innovation）：通过降低制造成本创造价值成功的创新是竞争优势的主要来源之一：企业由此获得竞争对手所缺乏的独特性（4） 客户响应比竞争对手更好地识别和满足顾客的需求客户将因此赋予企业产品或服务更高的价值卓越的品质和创新与卓越的客户响应内在一致产品和服务定制化，满足顾客个人和群体的独特需求强化客户响应客户响应时间、设计、服务、售后服务和支持卓越的客户响应创造出企业的产品和服务的差异化特征，带来品牌忠诚和溢价定价的能力3.5.8竞争优势的丧失：从核心能力到核心刚性所有的核心竞争力都有成为核心刚性（core rigidities）的可能 ：已有的核心竞争力会产生惰性并抑制创新外部环境条件和发生的事件会影响公司的核心竞争力例如，当新的竞争对手发现了一种更好的方法来为顾客创造价值时（Borders VS. 亚马逊；又如：数码相机的发展与KODAK的衰落，部分中国民营企业的发展瓶颈核心刚性形成的原因：惯性说（Inertia）由于惯性的存在，企业很难改变自己的战略和结构；惯性很大程度上来自于现有结构中的权力和利益分配先前战略承诺（Prior Strategic Commitments）：限制了企业模仿竞争对手的能力，导致竞争优势丧失伊卡洛斯悖论（The Icarus Paradox）：由于企业变得过度专门化和内视化，无法看清市场的现实和实现竞争优势所必需的基本要求第四章业务层战略4.1业务层战略的定义 业务层战略是指在具体的产品市场上，公司用来开发核心竞争力以获得竞争优势的一系列相互整合、协调的约定和行动 是关于如何在单个市场上竞争的一系列选择（同一导向） 每一个企业都必须要对每一项业务制定和实施业务层战略，因此是企业的核心战略 业务层战略的有效选择可以统筹、整合、分配企业资源、能力和竞争力，使之更好地适应外部环境 业务层战略的目的: 在公司与竞争对手的定位之间形成差异为了形成这种定位间的差异，公司必须决定是否:与众不同地采取行动业务层战略应是谨慎的选择，它涉及到该如何执行价值链的主要活动和辅助活动来创造独特的价值4.2顾客与业务层战略4.2.1顾客与业务层战略的关系1.业务层战略的关键点：为谁服务；满足哪些需求；如何满足这些需求2.企业与顾客间的关系的三个维度： 接触度（reach） 与顾客接触并建立联系，通过扩大接触范围增加新顾客 丰富性（richness） 企业与顾客间双向信息传递的深度和详细程度 可使企业更好地了解顾客及其需求 密切度（affiliation） 促进企业与顾客间有意义的互动A.决定要服务的顾客市场细分：把需求相同的顾客聚集成一个单独的、可识别的群体的过程B. 决定要满足的顾客需求 企业在确定了服务对象之后，须识别其产品和服务能否满足目标顾客群的需求 顾客需求意味着对产品特征与性能方面的期望 顾客需求没有对错和好坏之分 与现有/潜在顾客保持密切、频繁的接触，可帮助识别需求 成功的企业总是不断学习如何在顾客需要的时候，把所需要的产品传递给他们（满足现有需求） 成功的企业总在不断尝试预测顾客需求的变化（发掘潜在需求） 金融危机环境中的现代汽车售后政策 星巴克咖啡的定制化和体验式服务 微信红包C. 确定满足顾客需求所必需的核心竞争力 公司利用核心竞争力（如何做）来执行价值创造战略并满足顾客的需求 价值意味着产品或服务以低价格提供可以接受的特性或者以可以接受的价格提供高度差异化的特性 只有那些有能力不断改进、创新和提高竞争力的公司，才能够长久地满足并且有可能超出顾客的期望4.3业务层战略的类型4.3.1成本领先战略1.定义：是指通过采取一整套行动，以低于竞争对手的成本，为顾客提供可接受的、具有某种特性的产品或服务 ；相对标准化的产品（同时又具有竞争性差异化）具有多数顾客可接受的特性，最具竞争性的低价格2.价值链分析：企业可利用价值链分析来确定运营中的价值增值环节和非价值增值环节对价值链主要活动和辅助活动中的环节进行分析和组合例如，据统计，物流成本占据企业总成本的大部分，因此在物流方面具有竞争优势的公司，采用成本领先战略比差异化战略能创造更多的价值 3.成本领先战略常见措施： 进行流程创新，采取高效的生产和分销方法 建立规模经济 严格控制生产成本 使销售、研发和服务成本最小化 利用高效的生产设备 控制外部供应商的成本 简化生产流程.4.成本领先战略竞争性风险 过时：成本领先者用来生产以及分销产品的流程可能会因竞争对手的创新而过时； 降低成本：过分强调降低成本会使公司无法很好地理解顾客对于“竞争性差异化水平”的感知； 模仿：通过开发自身核心竞争力，竞争对手有时可以学会如何成功地模仿成本领先者的战略4.3.2差异化战略1.定义：是指以顾客认为重要的差异化方式来生产产品或提供服务（以可接受的成本）的一系列整合行动 聚焦于非标准化产品 当顾客更重视差异化特征而不是低成本时，适合采用该战略（核心在于产品或服务的创新） 公司应当以具有竞争力的成本来生产差异化产品，以减少价格的不断上升给顾客带来的压力2.差异来源：a.产品属性：开发实际产品或服务 产品特色形状独特的好时巧克力产品复杂性集成多种功能的手表产品推出的时机第一个进入市场者位置选址于高速公路出口处b.企业客户关系：开发与客户间的关系主要包括定制化、客户营销、产品声誉c企业内部与企业间联系：开发企业内部和/或与其它企业的关系 企业间不同职能部门间的联系；与其他企业联系；产品组合构建分销渠道以及服务和支撑3差异化常见措施： 不同寻常的特点 反应迅速的顾客服务 快速的产品创新 领先的技术 能够感知的声望与地位 与众不同的口味 工程设计与性能4.差异化战略的价值链分析5.差异化战略的风险价格差异：实施差异化战略的产品与成本领先战略的产品之间的价格差距太大（经济低迷时期的精品酒店）价值下降：公司的差异化方式不能再创造顾客愿意买单的价值（如流行风格的变化，竞争者的模仿，esprit）重复体验：不断重复的体验可能会减少顾客对差异化特征的价值的认同感（要求不断创新）伪造：伪造公司产品的差异化特征4.3.3聚焦战略1.定义：是指通过一系列行动来生产产品或提供服务，以满足特定的竞争性细分市场的需求目标市场可以是：某个特定的购买群体（如年轻人或老年人） 某一产品线的特定部分（例如专业油漆匠或DIY产品） 某一特定地理区域的市场（如中国的北方或南方）2.类型：聚焦战略的类型： 聚焦成本领先战略 聚焦差异化战略 为了实施聚焦战略公司必须能够： 以更具竞争性的方式完成各种价值链活动，以获得和保持竞争优势以及超额利润3.动因：竞争：大公司经常忽略小的利基市场 资源：公司可能缺少在更大市场上竞争所需的资源 能力：能够比那些在行业范围内进行竞争的对手更 有效地服务于窄细分市场 专业：聚焦可以使公司将资源用于特定的价值链活 动，从而建立竞争优势4.聚焦成本领先：公司聚焦于利基市场，利用成本领先战略使价值链活动创造价值竞争优势：低成本竞争范围：窄行业细分市场典型例子：IKEA细分市场：追求低价和时尚的年轻群体低成本措施：低成本制造、模块化设计、不提供运输竞争性差异化：独特设计、儿童游乐场、餐饮服务5.聚焦差异化：公司聚焦于利基市场，利用差异化战略使价值链活动创造价值竞争优势：差异化竞争范围：窄行业细分市场典型例子：宝丽来、GZ media、4AD，老头儿油爆虾、永福禅寺7. 聚焦战略的风险：竞争性风险“失焦”：竞争对手可能会聚焦于更窄的竞争性细分市场，从而使公司的聚焦战略变得“不再聚焦”竞争：在行业范围内开展竞争的公司可能会认为执行聚焦的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得一争偏好改变：随着时间的推移，窄细分市场的顾客需求会与整个行业的顾客需求趋于一致4.3.4成本领先/差异化整合战略 高效率地生产具有差异化特征的产品 效率：低成本的源泉 差异化：独特价值的源泉 执行成本领先/差异化整合战略企业的特征 能够对技术和其它外部环境的变化做出快速调整 同时专注于两种竞争优势的开发：成本和差异化 在多个价值链环节活动中都要兼具竞争力和柔性 典型企业 “期待更多，付出更少”的Target公司 “廉价时尚”的ZARA、H&M、优衣库等 企业若执行成本领先/差异化战略需要柔性 价值链柔性的来源： 柔性制造系统（flexible manufacturing system, FMS） 信息网络（例如SCM、ERP、CRM） 全面质量管理（total quality management, TQM）风险：柔性管理和技术的发展突破了以往低成本/差异化难以共存的观念，使得成本领先/差异化战略成为可能并吸引了许多企业，但这种战略也存在较高风险，执行这种战略的企业容易陷入“两难境地” 一方面，公司的成本结构没有低到可以让其为产品制定一个有吸引力的价格；另一方面，产品也没有足够的差异化特征来为目标顾客创造足够的价值 未能成功实施成本领先战略或差异化战略的企业境况类似 最近有实证研究指出，使用单一战略的企业比使用混合战略的企业表现更出色第五章公司层战略：多元化5.1公司层战略的概念公司层战略是指通过选取和管理不同市场上的不同业务来赢得竞争优势的行动公司层战略主要关注两个问题：1.公司应该在哪些产品市场和业务领域进行竞争？2.公司总部应如何管理这些业务？需要为每一个参与竞争的业务领域选择业务层战略 市场发展进入不同地理区域的市场 产品发展开发新产品，或者显著改进现有产品 水平整合收购竞争者；在价值链同一环节上的水平移动 垂直整合通过收购而成为自己的供应商或分销商；在价值链上游或下游的垂直移动3.公司层战略的价值 1)使公司价值整体提升 2）公司整体价值超过在独立所有权下所获得的价值 3）股东不能通过组合投资获得的价值通过确定“所经营的业务组合在本公司管理下的价值比被其他任何公司管理下的价值”高出的程度，可以最终确定公司层战略的价值5.2多元化的概念与类型5.2.1.概念多元化是指公司进入新的相关的（与现有业务相似）或者非相关的（与现有业务不同）业务领域，使公司能够利用更多的资源来创造价值。多元化公司会为每一个参与竞争的产品市场选择一个业务层战略，并且会利用一个或多个公司层战略来应对产品或地域多元化产品多元化是公司层战略的一种主要形式（另外的多元化战略有地域多元化等），关注公司参与竞争的市场和行业的范围，以及管理者们如何购买、创造和出售不同的业务单元，从而使公司的能力和优势能与公司面临的机会相适应5.2.2.多元化的层次以及类型5.3创造价值的多元化5.3.1多元化的原因1. 价值创造的多元化（主流理想化原因）范围经济（相关多元化）：行为共享；传递核心竞争力市场影响力：多点竞争阻止竞争对手进入；纵向一体化财务经济（非相关多元化）：有效的内部资金分配;业务重组2.价值不确定的多元化（受到内外部环境的刺激）反垄断条例、税法、低业绩、未来现金流的不确定性、降低公司风险、有形资源无形资源3.降低价值的多元化 分散管理者的风险；增加管理者的报酬5.3.2创造价值的多元化一、范围经济与相关多元化 范围经济是指通过资源和能力共享，或者将一个业务建立的一种或多种核心竞争力传递给其它业务，从而降低公司成本的一种方式 多元化公司主要通过两种基本的经济运营形式来利用范围经济创造价值 行为共享（经营层面相关性） 传递核心竞争力（公司层面相关性） 相关多元化可以分为相关约束型和相关联系型 相关约束型（related constrained） 核心在于行为共享 业务间共享产品、技术和分销渠道等（有形）资源 风险主要在于特定产品需求下降和协调问题等 如海尔、百事、宝洁等 相关联系型（related linked） 核心在于传递核心竞争力 业务间传递管理和技术知识、经验和专门技术 人才流动和调配是有效方法 创造价值的途径： 核心竞争力的传递，避免再次消耗大量资源 无形资源难以被竞争对手理解和模仿，迅速形成竞争优势 如：Virgin、3M、强生等二、市场影响力 公司如果能以高于现有的价格水平出售产品，或者/并且能使主要活动和辅助活动的成本降低到行业现有水平以下，那么它就具有市场影响力（market power） 通过相关约束型或相关联系型战略的成功实施获得 具体方式可以是水平收购、多点竞争和纵向一体化 纵向一体化 后向一体化：如，公司自己生产原材料 前向一体化：如，公司拥有自己的分销渠道三、财务经济与非相关多元化 财务经济是指是指以公司内外部投资为基础，通过优化配置财务资源来实现成本的节约 非相关多元化可以通过两种财务经济的实现来创造价值 有效的内部资本配置 资产重组 例如：某多元化公司购买另一家公司，然后将其重组来提高盈利能力，之后再通过在外部市场上出售该公司来获利 5.4价值不确定的多元化 重点！5.4.1多元化的外部刺激因素 反垄断条例 反垄断法的严格程度与企业多元化倾向成正比 总体倾向是如今的反垄断条例更严格 税法 对股利征收高额税收，使股东更愿意公司将自由现金流用于购买或建立业绩更好的公司 由于折旧的增加可减少应纳税收入，增强了公司收购动机 1986年颁布税收改革法案后，情况有所变化 低绩效 高业绩消除了公司追求更高层次多元化的需求 低业绩成为多元化的动机业绩差的公司经常承担更高的风险（多元化风险） 不确定的未来现金流 在下列情况下，公司未来现金流存在较大不确定性，而多元化经常会被公司当成一种重要防御战略 成熟的产品线 产品线受到威胁 处于已经成熟或即将成熟行业的小型公司 协同效应和公司风险的降低 如果几个业务共同运营时创造的价值高于这几个业务独立运营时创造的价值，那么就产生了协同效应 协同效应增加了公司业务间的依赖性，减少了灵活性 处于此状态下的公司会作出如下决定，从而强化多元化： 公司会在更稳定的环境中运营，以此来减少技术的变革增加了多元化的相关性 公司会限制其行为共享的程度，并且放弃协同效应带来的潜在收益增加了多元化的非相关性5.4.2多元化与组织资源 要真正实施多元化，公司必须同