激励理论与应用ppt课件

激励理论,1,范例：友谊卡片公司,1986年，迪娜爱尔文创立了友谊卡片公司，她打算利用自己的商品设计专长来制造和销售贺卡。当然，她还希望开创更美好的未来。时至今日，迪娜的公司仅有12名员工，但年均利润已超过10万美元。1993年3月，迪娜决定让员工共享公司的成功。她宣布，在即将来临的6、7、8三个月中，友谊卡片公司星期五也成为休息日。这样，所有员工将有三天的周末时间，而与此同时，他们仍得到与五天工作制一样的薪水。,在实施三天周末制一个月后，一位迪娜最信赖的员工向她坦白，他宁愿得到加薪而不是额外的休息时间，而且他相信另有几位员工与他的想法相同。迪娜十分惊讶。她的大多数员工不到30岁，而年均收入为35000美元，这已超过本镇从事相似工作的员工收入的20。对于她自己来说，如果年收入已达35000美元，再让她在钱和休闲时间之间进行选择的话，她毫无疑问将选择后者，她以为她的员工也会如此。不过，迪娜十分开明，在接下来的大会上她召集了所有员工，问他们：“你们是希望得到夏季的四天工作制呢，还是希望得到4000美元的奖金？多少人赞成继续实行四天工作制？”6只手举了起来。“多少人更愿意得到奖金？”另外6只手举了起来。,2,激励过程,需要,内心紧张,动机,行为,目紧标张满消足除,新的需要,3,人的行为是由动机决定的，而动机是由需要支配的。只有最强的动机实际产生行为,4,内容型激励理论,一、马斯洛的需求层次理论二、赫兹伯格的双因素理论三、麦克利兰的获取需求理论,5,一、马斯洛的需求层次理论主要内容(1),1、人类形形色色的需求，可以按它们发生的先后次序分为5个层次，分别为生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现的需求。2、这五个层次按其重要性逐级上升，形成一个从低级需求向高级需求发展的阶梯。只有当低层次需求得到满足后，才会有更高层次的需求。,6,一、马斯洛的需求层次理论主要内容(2),3、一个人只要存在需求，也就存在激励的因素；如果一个人没有需求，也就没有什么因素能够去激励他；如果已经被满足的需求也不再具有激励作用。4、越高层次的需求，实现的难度越大，满足的可能性越小。而需求实现的难度越大，则激励力量也越强。5、一个管理者，应该了解每一个下属的需求层次，以个人需求为基础进行激励，即不同的人有不同层次的需求，因此应采取不同的激励方式,7,马斯洛的需求层次(1),生理需求,安全需求,社会需求,尊重需求,自我实现需求,8,马斯洛的需求层次(2),9,管理者对不同层次需求的激励措施,第一级：生理需求，如提高工资、奖金、改善工作条件、定期医疗检查、娱乐等。第二级：安全需求，如保险、职业稳定等。第三级：社会（归属）需求，如被邀请到特殊场合、有机会加入特殊任务小组、有机会成为股东大会的成员、工作轮换等。第四级：尊重（自尊）需求，如奖励表扬、授予称号、公开场合露面等。第五级：自我实现的需求，如带薪休假、领导项目任务小组、受教育的机会、承担指导任务等。,10,马斯洛需求层次理论在我国工商企业中的应用,11,二、赫兹伯格的双因素理论(1),（1）赫兹伯格修正了传统的满意和不满意的观点，他认为，满意的对立面是没有满意，而不是不满意；不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。凡是能够防止员工不满意的因素就是保健因素，只有那些给员工带来满意的因素才是激励因素。也因此被成为双因素理论。,12,二、赫兹伯格的双因素理论(2),保健因素(Hygienefactors)：如果这些因素得不到满足，会是使员工感到不满意的因素，这些因素即使得到满足也不能使员工的积极性得到发挥，只会使员工没有不满意；而一旦得不到满足则会产生不满意。包括工资、生活、工作条件，与上级、下级和同事之间的关系等十项因素。这些因素主要是与工作环境和工作条件有关的因素。激励因素(Motivationfactor)：如果这些因素得到满足，则会是使员工感到非常满意的因素，有很强的激励效果。但如果这些因素没有得到满足，也不会构成很大的不满意，只是没有满意而已。包括工作上的成就感、认可和赞赏、挑战性、责任感、发展和成长等六项因素，这类因素多与工作本身有关。,13,二、赫兹伯格的双因素理论(3),（2）不是所有的需求得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足时积极性才能得到极大的调动。缺乏保健因素时将引起很大的不满，但具备时并不会激起强烈的激励。（3）激励因素与工作内容有关，保健因素与工作的周围环境有关，因此二者类似内因和外因的关系。（4）管理的意义：管理者应该满足员工的保健因素，消除不满意；同时为员工创造机会提供激励因素。这样的管理才是理想的管理方式。,14,范例：激励因素、保健因素还是干扰因素,90年代初，雪茄生产商专门花钱请人为从事枯燥工作的员工读故事。在纺织行业，管理者允许小猫在场地上戏耍。这些都有助于员工驱除工作烦躁感。90年代，感到烦躁的员工可以配戴随身听，他们说这能使思想放松，更快地度过难挨的工作时间。他们还认为，音乐或肥皂剧不是干扰因素，不会影响工作绩效。,15,范例：激励因素、保健因素还是干扰因素,某公司调查得知：它的员工在工作时访问的网址中有6070与公司业务无关。一些公司对此采取惩罚措施。甚至安装系统来防止员工访问与他们的工作无关的国际互联网网址。,16,范例：激励因素、保健因素还是干扰因素,一些管理者声称这些事情降低了公司的生产率，一些认为没有影响，而还有一些则主张员工每工作一段时间就需要休息一下。许多主管也做同样的事情，然而一些主管还是坚持认为一旦抓住那些在工作时做这些事的员工就解雇。对此你怎么想？这些事情与工作设计、激励和工作满意度有何关系？,17,三、麦克利兰的成就需要理论,（1）人的生存需要基本得到满足的前提下，人的最主要的需要有三种，即成就需要、权力需要和合群需要。其中，成就需要的高低对人的发展和成长起着特别重要的作用。（2）成就是追求卓越、争取成功的一种内驱力，成就需要强烈的人具有三个主要特点：(a)喜欢拥有能发挥其独立解决问题能力的工作环境；(b)既敢于冒险，又能以现实态度对待冒险；(c)强烈要求对其工作有明显的和不断的反馈，也就是强烈要求其成就被承认。,18,（3）有一半成功的机会往往最能激励人们去取得成就。成功的概率太低或太高都不太吸引人，不会激励人们去取得成就。因此，追求成就的行为取决于三个因素：第一，动机强弱（如害怕失败）；第二，期望的大小（如失败的可能性大小）；第三，刺激性价值（如失败的损失程度）。（4）成就需要强烈的人往往具有高度的内在工作激励，事业心特别强，外在激励对其作用相对较小。这样的人对任何企业、任何国家都非常重要。,三、麦克莱兰的成就需要理论,19,过程型激励理论,一、亚当斯的公平理论二、期望理论三、强化理论,20,一、亚当斯的公平理论(1),1、人总爱进行比较，并且期望得到公平的待遇。如果比较的结果是不公平的对待，这种不公平的感觉便会成为一种动力，使人改变自己的思想或行为，目的是使比较结果变得较为公平。2、人们比较的不仅仅是自己的报酬与别人的报酬的比较，而且会同时比较双方得到的报酬(所得、产出)与付出的贡献(付出、投入)的比例。报酬包括收入、晋升机会、假期、各种津贴等贡献则包括时间、精力、经验和能力等,21,公平理论,22,一、亚当斯的公平理论(2),3、比较的结果有三种情况第一种是自己的报酬与贡献的比例比别人低，感到极度不公平；第二种是双方报酬与贡献的比例相当，感到得到了公平的待遇；第三种是自己的报酬与贡献的比例比别人高，这也是一种不公平，但自己乐于接受，当然，对方就难以接受了。,23,一、亚当斯的公平理论(3),4、公平比较的对象(参照对象)一般有四种类型(1)自我内部：员工自己在同一组织内不同职位上的经验，比如今年和去年的比较。(2)自我外部：自己若不在同一个组织中工作可得到的收益，比如不在此公司，而在其他公司中可能得到的报酬，也就是劳动力市场上的市场价格。(3)别人内部：与自己在同一组织中的其他同事进行比较。(4)别人外部：第四类比较对象是不在同一组织中工作的朋友、亲友、同学等。,24,一、亚当斯的公平理论(4),5、当员工感到不公平时，通常会采取的行动有（1）改变自己的投入（如，不再那么努力）（2）改变自己的产出（如降低质量只单纯增加产量）（3）改变自我认知（比如，原来发现自己做得比其他人努力多了）（4）改变对其他人的看法（如，他原来也不过如此，并不是怎么努力）（5）选择另一个不同的参照对象（如比上不足，比下有余）（6）离开工作场所（如，辞职，掉换工作）,25,关于公平理论的进一步研究结论,1、在大多数工作环境中，报酬过高带来的不公平看来对行为没有十分显著的影响。2、不是所有的人都对公平敏感。3、公平不仅仅是分配公平(distributivejustice)，即个人之间可见的报酬的数量和质量的公平，其实质是着眼于分配结果的公平；而且也应是程序公平(proceduraljustice)，即用来确定报酬分配的程序的公平，其实质是着眼于机会和过程的公平。,26,公平理论对管理人员的意义,1、管理人员应该理解下属对报酬做出公平比较是人的天性，应了解下属对各种报酬的主观感觉。2、为了使员工对报酬的分配有客观的感觉，管理人员应该让下属知道分配的标准。3、要达到理想的激励作用，应在工作前便让下属知道这个标准。4、管理人员应准备下属可能因为感到不公平而做出的负面效应。这时应与下属多做沟通，在心理上减轻他们的不公平感觉。,27,二、期望理论主要内容(1),1、期望理论认为，一种行为倾向的强度取决个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。具体而言，当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励进而付出更大的努力；良好的绩效评价会带来组织奖励，如奖金、加薪或晋升；组织奖励会满足员工的个人目标。2、该理论着眼于三种关系：A、努力绩效关系B、绩效奖励关系C、奖励个人目标关系；所以，激励力ABC,28,A、努力绩效关系：个人认为通过一定努力就会带来一定绩效的可能性。B、绩效奖励关系：个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度。C、奖励个人目标关系：组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。,29,A、努力绩效关系,个人认为通过一定努力就会带来一定绩效的可能性。（员工付出努力后可以达到理想工作表现的预期）即如果我付出了最大努力，是否会在绩效评估中体现出来？由于一个人的绩效除开受到自身努力的影响外，还受到其他因素如员工的能力、上司和同事的支持、环境的变化等，所以努力不一定就能取得好的绩效。只有当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他才会受到激励进而付出更大的努力。,30,B、绩效奖励关系,个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度。（员工对于达到理想工作表现后可得到各种报酬的预期）即如果我获得了好的绩效评估，是否会得到组织奖励？许多员工可能认为，组织的奖励，除了基于绩效，可能还要考虑其他因素，如资历、合作性、巴结上司等。只有当员工认为良好的绩效评价会带来组织奖励，如奖金、晋升等，他才会受到激励进而付出更大的努力。,31,C、奖励个人目标关系,组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。（影响员工在工作上努力的因素是他们对各种奖赏的价值观）即如果我得到奖励，我是否认为它们对我具有吸引力？根据每个员工的个人需要设置奖励是十分重要的。如果一个管理者认为所有员工都想得到同样的东西，那么他就犯了一个大大的错误。只有当员工认为组织奖励和回报会满足他的个人目标时，他才会受到激励而付出更大的努力。,32,二、期望理论主要内容(2),3、期望理论认为对员工的激励力的大小是由A、B、C这三种关系（因素）共同决定的，三种关系或因素缺一不可。只要三种关系中的某种关系员工感觉不满意，员工都缺乏努力工作的激励。,33,期望理论对管理人员的意义,1、在提高员工对达到良好的工作表现的预期方面，上司可以在聘请员工时选择有能力完成工作的人。2、在员工工作前，向员工提供适当的训练。3、在员工工作时，向他们提供足够的支持。4、在提高员工对得到适当的回报的预期方面，上司应尽量做到以工作表现来分配各种报酬，并向员工清楚解释各种回报的原则和方法，在分配报酬时应公正。5、上司应尽量了解各员工不同的需要并尽量向各员工提供他们认为重要的回报。,34,三、强化理论,1、强化理论认为人的行为是由外部因素控制的，控制行为的因素称为强化物，人们可以通过控制强化物来控制行为，求得行为的改造。2、强化以改造行为通常有四种方法，可以单独使用，也可结合使用。3、强化的时间安排也会影响职工行为和绩效。强化的时间安排大致有两类：连续强化和间断强化。前者指某一个行为每出现一次就给予强化；后者指在某一行为出现若干次后才给予一次强化。,35,四种强化方法,(1)正强化：通过奖酬体系对职工的某一行为给予肯定，从而使职工在类似条件下重复这一行为。(2)负强化：预先告知某种行为不符合要求，防止发生令人不愉快的事件，使职工按所要求的方式行事。(3)自然消退：取消正强化，对职工的某些行为不予理睬，当此行为得不到正强化时就会逐渐消失。(4)惩罚：以某种带有强制性的、威胁性的结果，例如批评、降职等，以表示对某一不符合要求的行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。,36,内容型激励理论,一、马斯洛的需求层次理论二、赫兹伯格的双因素理论三、麦克利兰的成就需求理论,37,过程型激励理论,一、亚当斯的公平理论二、期望理论三、强化理论,38,激励的管理计划,一、工作内容丰富化(Jobenrichment)二、员工参与方案(employeeinvolvement)三、浮动工资方案(variable-payprograms)四、技能工资方案(skill-basedpay)五、灵活福利(flexiblebenefits)六、股权激励方案七、激励员工的其他建议,39,范例：林肯电气公司,林肯电气是一个以克利夫兰市为基地、雇有2400名员工、90的销售额来自弧焊设备和物资的公司。公司建于1895年，公司传奇式的利润分享激励体系和最后的生产率记录为制造业同行所钦羡。林肯的工厂采取没有最低小时工资保证的计件工资制。工作两年后，员工有资格参与年终奖金计划。奖金的决定是根据一个公式计算出来的，这个公式考虑到公司的总利润、员工基本的计件报酬和绩效评估结果。这可能是美国制造业中最有利于工人的奖金体系。在过去55年中，奖金额一直是基本工资的95.5。,40,范例：林肯电气公司,公司有一项1958年制定的职业保障政策。此后公司没解雇一个员工。为回报工作的稳定性，员工同意公司所做的几件事。在经济萧条时期，他们会接受压缩工作时间的方案，也会接受工作调动的决定。有时为了维持每周至少30个工作小时的最低工作量，员工甚至会接受调到报酬低的工作岗位。,41,范例：林肯电气公司,你可能会认为林肯电气系统会吸引优秀人才，事实也确实如此。例如，公司最近雇佣了4个哈佛大学的MBA毕业生准备填充以后的管理空缺。但是，按照公司的传统，他们也像其他人一样，从装配线上的计件工作开始做起。林肯电气的利润分红激励体系不但给员工也给公司带来了积极效果。公司的一名执行官估计，林肯的总体生产率大约是国内竞争者的两倍。自30年代经济危机以后，公司每年都有盈利，而且从未错过任何一个季度的分红；同时，该公司还是美国产业界员工流动率最低的公司之一。,42,一、工作内容丰富化,工作内容丰富化是指管理者采取多样化措施使员工的工作更富有挑战性和成就感，以达到对员工的激励效果。职务内容扩大则是指职务工作内容有更多的变化，以消除因重复操作带来的单调乏味感。它意味着职务工作范围的扩大，只是增加了一些与此类似的工作，而并没有增加责任。,43,工作内容丰富化的基本方法,（1）在决定某些事情如工作方法、工作顺序和工作速度、接受或拒绝材料等方面，给予工人更多的自由。（2）鼓励下属人员参与管理和鼓励工人之间的相互交往。（3）让工人对他们的任务有个人责任感。（4）采取步骤以确保让职工能够看到他们的任务以及对企业的产成品和福利方面的贡献。（5）在分析和变动工作环境的物质方面，如办公室或厂房的质量、温度、照明和清洁卫生等，要让职工参加。,44,二、员工参与,含义：发挥员工所有的能力，并为鼓励员工对组织成功作更多的努力而设计的一种参与过程。其隐含的逻辑是：通过员工参与影响他们的决策和增加他们的自主性和对工作生活的控制，员工的积极性会更高，对组织更忠诚，生产力水平更高，对他们的工作更满意。形式：参与式管理、代表参与、员工股份所有制方案。,45,员工参与:参与式管理(Participativemanagement),参与式管理指的是下级分享其直接监管者的决策权的管理形式，即共同决策。适用条件：A、员工必须有充足的时间参与；B、员工参与必须与其利益有关；C、员工必须具有参与的能力（智力、技术知识、沟通技巧）；D、组织文化必须支持员工参与。,46,为什么管理层愿意和下级分享决策权？,A、不得不分享：当工作变得复杂时，管理者常常不能了解员工所做的一切，所以参与允许最了解工作的人参与决策，从而形成更加完善的决策。B、参与可以增加对决策的承诺。如果员工参与了决策过程，在实施决策时他们更不可能反对这项决策。C、参与为员工提供了内在激励，会使他们的工作更有趣和更有意义。,47,员工参与:代表参与(Representativeparticipation),这种方式指的是，工人不是直接参与决策，而是由一小群工人的代表进行参与。许多国家尤其是西欧国家都有立法要求公司实行代表参与制度。代表参与的目的是在组织内重新分配权力，把劳工放在和资方、股东的利益更为平等的地位上。代表参与最常用的两种形式是“工作委员会”和“董事会代表”。,48,工作委员会和董事会代表,工作委员会(Workscouncils)把员工和管理层联系起来。他们是一群被任命或被选举出来的员工，当管理部门作出人事决策时必须与之协商。董事会代表(Boardrepresentatives)是进入董事会并代表员工利益的员工代表。在一些国家，法律要求大公司必须确保员工代表和股东代表在董事会中有相同的席位。,49,三、浮动工资方案(variable-payprograms),计件工资、工资奖励、利润分成、奖金和收入分成都是浮动工资方案的具体形式。这些报酬形式与传统方案的区别在于浮动工资方案不仅仅是根据工作时间或资历决定工资，而是工资的一部分决定于个人或组织的绩效水平。因此，浮动工资是不固定的。浮动工资的吸引力之处就在于这种工资的波动性。,50,1、计件工资(piece-ratepayplans)：对工人完成的每一个生产单位付给固定报酬。2、奖金：奖金通常与公司的整体绩效情况有关。3、利润分成(profit-sharingplans)：是根据公司利润制定的某一特定份额来分配报酬，这些报酬可以是直接的现金支付，也可以是股权，后者尤其针对高层管理者。4、收入分成(gainsharing)：根据某个群体或个人创造的收入的一定比例支付给群体或个人。,51,四、技能工资方案(skill-basedpay),技能工资(skill-basedpay)不是根据一个人的职称或职位来确定他的工资级别，而是根据员工掌握了多少技能和能做多少工作来确定。例如，在宝利来公司，一名机器操作员最高的收入是每小时14美元，实行技能工资后，如果他能拓宽技术面，掌握象材料计算、设备保养和质量检查这样的技能，他的收入可增加10，如果他还能掌握一些他的监管者的技能，则收入会更高。,52,技能工资的好处,A、当员工的技能可互换时填补职位空缺就比较容易。比如，在裁员时就需要更多的多面手而更少的专家。B、由于人们能更好地理解其他人的工作，所以有利于组织内的沟通，减少了破坏性的“工作区保护”行为。C、技能工资有助于那些面临最少发展机会的有抱负的员工满足其需要。这些人可以在不提升职称的情况下增加其收入和丰富其知识。D、技能工资可以提高绩效水平。,53,五、灵活福利(flexiblebenefits),灵活福利允许员工从众多福利项目中选择，允许每个员工选择一组适合他们的需要和情况的福利。它改变了传统的“一种福利计划适用于所有人”的现象。具体操作上，组织为每个员工建立一个灵活的、通常以他们工资的一定百分比为基础的消费帐目，并为每种福利标明价格。选择项目包括：便宜医疗方案，承保项目较少；昂贵医疗方案，承保项目较多；听力、牙齿和眼睛保险；假期选择；一系列的储蓄和养老金方案；生活保险；大学教育费补偿方案；延长的假期。然后员工选择福利项目，直到他们帐户中的钱用完为止。,54,六、股权激励方案,1、员工持股计划(ESOP)：公司员工享有一定的股份以及由这些股份带来的相应的部分权利。通常的形式：公司员工以参加员工持股会的方式对企业持股，不允许以自然人方式对企业持股。员工持股会是公司工会下属的专门从事本公司员工持股管理的组织。员工持股会负责募集股金，集中管理认购的公司股票或出资证明，办理和管理员工出资名册和员工出资卡，办理员工入、增、减、退资事宜，根据公司分配方案给员工分红，参加股东大会，代表对其出资的员工行使表决权。员工持股会的资金不能进行本企业以外的其他投资活动。,55,2、管理层持股：管理干股、管理层直接持股、虚拟股票、绩效股、延期支付计划、管理层收购（MBO）,56,管理干股,指经理层免费获得限制性的股票，在一个指定期间内，经理人员不得支配这些股票。一旦限制期满，经理人员没有离开公司，则可以自由支配处理这些股票；指定期限内由于自动离职、辞退等非正常原因离开公司时由公司无偿收回；在指定期限内，享有分红权，但一般没有表决权。这种工具通常只在一些特殊情况下才使用，如公司创建时等。,57,管理层直接持股,管理层直接持股：公司根据业绩考核将股票以较低价格出售给管理人员。持股者享有分红权和配股权，没有表决权，既定时限以后才能转让或出售变现。,58,虚拟股票、绩效股,虚拟股票：指根据考核给予管理者或技术人员一种“虚拟的”股票。虚拟股票发放不会影响公司的总资本和所有权结构，持有者没有所有权，但可以享有分红权和股票价格上升带来的收益，虚拟股票一般在上市公司中运用。绩效股：管理层在公司工作满一定年限，而且在期满后，公司在某个或数个业绩增长指标达到一定比例时，管理层就可获得免费股票。,59,延期支付计划、管理层收购（MBO）,延期支付计划：将管理层的部分奖金折算为股票数量存于专门帐户，在任期内不能出售，在任期结束或退休可以依据股份价值以现金兑现。管理层收购（MBO）：指公司或者母公司的管理人员通过收购本公司股票而成为股东。管理层收购扩大了管理层的股权参与度，收购后管理层持股比例通常可达30以上，管理者的自身利益与公司利益更紧密地联系在一起。,60,范例：35的股权激励加快了新老交替,联想集团总裁柳传志利用股权激励的方式解决了“59岁现象”。联想有35的权益，是中科院给员工持股会的股权，不是股份分到每个人头上，这样员工的激励意识就大大增强了。联想集团的主要负责人年