房地产开发项目成本控制的几个重点阶段

浅谈房地产开发项目成本管理的几个重点阶段 2010年 8月 目录 一、什么是管理 二、房地产开发项目的成本管理 三、前期开发成本及控制简述 四、设计阶段对建安成本的管控 五、招标阶段对建安成本的管控 一、 什么是管理 管理 是指使活动完成得更有效的过程。这里的过程表示管理者发挥的职能，概括地称为 计划、组织、领导、控制 。 效率 是管理极其重要的组成部分。管理还必须使活动的实现预定的目标，即追求活动的 效果 。 对成本的基本认识 集团性地产公司的成本管理体系 集团性地产公司的成本管理思路 （一） （二） （三） 二、房地产开发项目的成本管理 （ 1） 房地产的全成本 概念和范围 （一）对成本的基本认识 （ 2） 房地产成本 管理的特点 （ 1）房地产项目的全成本概念和范围 房地产项目的成本可以理解为以建造商品房为目的，从购买土地、前期策划、设计、施工到竣工入伙为止的房地产开发全过程所支付的相关费用的总和 。 （ 1）房地产项目的全成本概念和范围 项目的开发成本基本可以分为 六大部分 : 1、土地成本； 2、工程成本； 3、营销成本； 4、管理成本； 5、财务成本。 工程成本是我们在项目开发过程中进行成本管理的重点。 （ 2）房地产项目成本管理的特点 1、房地产项目的特点 唯一性 2、房地产项目成本的特点 个性大于共性还是共性大于个性？ 影响因素有哪些？ 3、房地产项目成本管理的特点 大家思考 （二）集团性地产公司的成本管理体系 1、成本管理架构 2、成本管理制度 1、成本管理架构 在总部成立项目成本 管理工作小组 总部发展管理部为项目 成本管理日常工作机构 总部各部门的职责分工 建立总部组织架构 财务资金部 投资管理部 规划设计中心 发展管理部 营销策划中心 中海总部 1、成本管理架构 (中海 ) 2014/7/28 万达组织机构 副总裁 副总裁 商业规划研究院 发展部 商务部 办公室 人力资源部 信息工程部 企业文化部 各地项目公司 各地商业管理公司 各地影城 各地百货公司 董事会 董事长 总裁 副总裁 副总裁 影视投资公司 成本控制部 项目管理中心 商业管理公司 审计部 电影院线公司 酒店建设公司 投资证券部 华夏时报传媒公司 万千百货公司 各地产物业公司 各地酒店 股东大会 监事会 董事会秘书 财务部 各公司财务部 商业地产研究部 法律事务部 安全监督及客户服务部 各公司成本部 1、成本管理架构 (万达 ) 万达成本控制部 成本目标组 招标合约组 过程控制组 集中采购组 指导检查组 1、成本管理架构 (万达 ) 1、成本管理架构 部门 工作职责 投资管理部 负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。 规划设计中心 负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。 营销策划中心 负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。 财务资金部 负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。 发展管理部 负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。 1、成本管理架构（中海） 财务负责人统领本公司的成本管理工作 各地区公司应根据本公司架构和部门 分工，建立有效的部门成本归口管理 责任制，把目标成本分解落实到相应 部门。 执行统一成本科目 建立地区公司组织架构 1、成本管理架构（万达） 成本负责人统领本公司的成本管理工作 各城市公司应根据本公司架构和部门 分工，建立有效的部门成本归口管理 责任制，把目标成本分解落实到相应 部门。 执行统一成本管理制度 建立城市公司组织架构 2、成本管理制度 1、中海的成本管理制度 2、 万达的成本管理制度 万达材料 万达成本管理制度 -文字稿 .doc 中海材料 合约管理 地区公司工程合约管理制度（定稿） 万达材料 成本审批权限和时限 .xls 万达材料 成本管理操作手册 .doc （三）集团性地产公司的成本管理思路 1、全过程成本管理 2、动态成本管理 1、 全过程目标成本管理（中海） 可研阶段 市场定位阶段 规划设计阶段 施工阶段 初步设计完成后，地区公司应在 15个工作日内按照设计结果进行成本盈利预测，作为施工阶段的成本控制目标。 批复定位报告后 15个工作日内，地区公司应按照所确定的物业类型和档次做出相应的成本盈利预测，各小组成员按照分工进行审核，作为规划设计阶段选择方案的成本控制目标。 完成土地吸纳后10个工作日内各类表格，经确认审批后作为市场定位阶段选择方案的成本控制目标 。 在主体工程开工或主包合同签订（以先到者为准）、项目竣工验收后的 15个工作日内，编报 项目建安成本预测明细表 ，作为项目竣工结算的建安成本控制目标。 上 报资 料： 项目成本盈利预测表 、 建安成本目标控制表 、 项目现金流量预测表 、 项目建安成本预测明细表 。 1、 全过程目标成本管理（万达） 可研目标成本 土地招拍挂（拿地）前完成 原则上不同阶段 的目标成本小于可研究目标成本 是审核商业计划书的依据 预目标成本 开工前 30天完成 确定工程成本 是审批工程招标的依据 计划目标成本 成立项目公司前完成 用以指导项目的规划方案设计评审方案设计的依据之一 目标控制成本 规划、建筑方案经政府批准 30天内完成 是指导初步设计和施工图设计的依据 方案设计阶段 项目可研阶段 项目开工前 项目开盘前 初步设计和施工图设计阶段 目标成本 开盘前 30天完成 确定所有非工程成本 是签订该项目经营管理责任书的依据 2、动态成本管理 实时反应目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及 时发现问题并解决问题，实现对成本的控制必须建立详细的 和可操作的动态成本信息系统以及保持动态的监控。 中海模式：以 ERP项目管理系统为主要监控手段，总部 各相关部门和各地区公司应根据管理所需的细化程度对不同 科目级次设立预警和控制参数，确保预警信息的及时反馈和 对超支情况的有效控制。 2、动态成本管理 （ 1）在项目的 可行性研究 、 市场定位 、 规划设计 、 施工 等各个 阶段，分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。 （ 2）对处在不同阶段的项目，地区公司应编制并上报成本、 盈利测算资料 ,确定为下一阶段成本控制的目标值。 2、动态成本管理 （ 3） .成本预警 项目施工阶段出现总成本预计超支 2或建安成本超支 5%的情况时， 应及时上 项目成本超支审批表 或 建安成本超支审批表 ，并附上 成本超支分析告，说明超支的具体内容、原因、超支成本的消化途径、 应汲取的教训和改进的措施，批准后相应调整成本控制目标。 2、动态成本管理 过程监督控制 总部对地区公司的工程物资合同有监管的权利和责任，并直接参与大额工程物资合同（ 超过500万以上的合同 ）的招标、定标等工作； 总部通过 ERP系统对工程合同的增补实行审批管理。 固定总价的工程合同，其增补合同额累计每达到： 主包合同 200万元、其他合同 100万元 ，应上报总部发展管理部履行审批手续，经审批后的增补合同方能办理款项支付； 暂定总价的工程合同 ,暂定总价达到 100万元 的 ,地区公司应在签订合同前上报总部发展管理部核定暂定总价，暂定总价未转换为固定总价前，该合同不得确认增补合同； 2、动态成本管理 过程监督控制 总部对地区公司的大额工程物资付款（ 超过 200万 ）实行审批管理； 总部对地区公司的合约安排模式作出统一规定：包括合约策划、工程分判模式、报价及定标、甲供材管理、进度款支付等。 （三）房地产开发项目成本管理的思路 成本管理总思路：以 统一成本科目 为前提，以 全过程成本管理 为主线，以 建安成本动态监控为重点，以 建立成本经验数据库 为支撑，以 统一合约安排模式及 ERP项目管理 为手段，构建有效的成本管理体系。 房地产开项目成本管理的总思路 建立成本管理目标 公司成立成本管理小组 设计是成本管理的关键 严格规范工程分判程度， 及早进行招标策划 完善设计变更、现场签证程序 开源节流，严格控制 各项管理费用开支 （三）房地产开发项目成本管理的思路 三、前期开发成本及控制简述 土地费用 设计费用 勘察费用 报建费用 前期开发成本 土地成本管理 设计费用管理 前期成本分类 （一）土地成本管理 土地成本（约占项目总成本的 20-80%左右均有 可能），主要指土地获得阶段形成的种类费用支出 ，包括地价、土地动拆迁补偿费、各类补偿费、土 地契税等。 概念 （二）设计费用管理 设计费用（约占项目总成本的 1%左右），主 要包括了项目开发前期各专项的设计费用，如施工 图设计费、环境设计费、装饰设计费等。 概念 （二）设计费用管理 对于设计费用，主要从以下几方面进行控制： （ 1）无论是规划设计还是一般的装修设计，均采取多单位、多轮 次招标，以争取最佳的性价比； （ 2）严格控制设计质量，在项目前期即尽可能确定有关技术经济指 标参数，防止因设计自身失误原因导致成本增加，设计费用的审核、支 付亦与之挂钩； （ 3）在满足设计质量的前提下，限制钢筋含量、砼含量、节点设计 等对工程造价影响大的内容； （ 4）在满足建筑效果的前提下，控制装饰用料和建筑材料封样对工 程造价的影响。 （ 5）对设计费用进行限额控制。 （三） 对设计费用进行限额控制 建筑类型 档次 设计费限额（元 /m2） 备注 多层 中高档 /高档 60 73 超高档次项目设计费可上浮 10% 中档档次项目设计费可下浮 10% 小高层、高层 中高档 /高档 65 80 超高档次项目设计费可上浮 10% 中档档次项目设计费可下浮 10% 联排别墅 高档 90 110 超高档次项目设计费可上浮 10% 独栋别墅 高档 /超高档 120 130 设计费总额超过批复值 10%的，地区公司需重新上报审批。 （三）对设计费用进行限额控制 一方面，合约及项目应积极配合参与结构选型设计、基 础设计等的评估，参与材料、设备的经济性评价，尽可能为 设计提供全面客观的经济性建议；另一方面，设计部门自身 应以项目定位为原则，在保证设计质量的前提下尽可能做到 限额设计，注重进行设计成果性价比分析，着重抓好事前的 设计修改、多选样、多分析、避免完工后的返工及不必要的 成本浪费。 控制设计的意义 四、设计阶段的成本管控 房地产项目成本管理的主要过程在于 初步设计阶段 、 采 购分包阶段 、 项目建造施工阶段 、 竣工结算阶段 。 成本管理最有效是在初步设计阶段，项目成本确定比重 最大的发生在招标阶段，成本管理最复杂、变更工作量最大 的发生在项目施工阶段，竣工结算阶段则是确定项目最后收 入和成本的阶段。 四、设计阶段的工程成本管控 初步设计阶段的成本管理 开展限额设计，有效控制造价 采用合同措施，有效控制造价 设计阶段成本管控 设计方案经济性比较是指在多方案选择的情况下，由设计人员提出满足业主要求的多种设计思路，成本控制人员进行经济比较，寻找造价最低的设计方案。 多种设计方案经济性比较 。 推行限额设计 （一）初步设计阶段的工程成本控制 （一）初步设计阶段的工程成本控制 通过设计方案的经济性比较从而降低工程造价是发挥项目优势的一 个主要方式。 具体操作方法大体的思路是：规划设计中心负责总体规划，在仔细 研究营销和客服提交市场调研和客户反馈意见的基础上，找出可进行多 方案设计的专业和环节，根据初步设计专业分工，明确多方案设计的专 业和人员。由规划设计中心（结合营销和客服）向设计单位提出主要方 案和可替代方案，成本控制中心负责根据这些方案进行造价比较，确定 费用最低的设计方案。成本控制中心向规划设计中心提出成本控制建议 ，考虑最低造价方案的可行性。 （二）开展限额设计，有效控制工程成本 中海材料 成本经验数据 .ppt 中海材料 全过程成本经验数据及分析 .ppt 中海地产限额设计标准： （ 1）项目档次界定 超高档：售价为当地平均房价 200%以上的项目。 高档：售价为当地平均房价 140%以上的项目。 中档：售价为当地平均房价 80 140%的项目。 低档：售价为当地平均房价 80%以下的项目。 别墅项目，以与当地别墅的平均房价相对比，参照上述标准确定档次。 （二）开展限额设计，有效控制造价 1.1 设计管理部门应严格把控各项结构材料指标含量，在设计任务书中应列入各主项指标限量。 1.2 对于地下室结构设计，除重点控制钢筋、砼用量指标外，还应该尽可能地降低地下室顶板覆土的厚度 ,顶板覆土以 1米左右为宜。 1.3 屋面造型造价影响建安成本较为明显，在设计上应注意简洁；对于 16层以下的建筑，屋面尽可能不采用斜屋面，或控制斜屋面面积比例。 （ 2）推行限量与限额设计 1、结构设计 （二）开展限额设计，有效控制造价 2.1 采取专项评审办法，严格控制开窗面积。 2.2 注意控制“窗积比”。非别墅类之地上物业的窗积比（外立面门窗面积与所在楼层面积之比）控制在 0.30以内，以 0.25 0.28为宜。 中海材料 合约管理 普通住宅窗积比研究 .doc 2.3 单方造价控制指标。高档别墅项目的外立面门窗总造价摊至其地上建筑面积不应超过 350元 /m2，高档非别墅物业（多层 /小高层 /高层/超高层）的外立面门窗总造价摊至其地上建筑面积不应超过 200元/m2；中档非别墅物业不得超过 140元 m2。 （ 2）推行限量与限额设计 2、外立面门窗设计 （二）开展限额设计，有效控制造价 3.1 设计部门要注意控制“墙积比”。（外墙面积与地上建筑面积之比），对于非别墅项目，其合理的墙积比（外墙面积与地上建筑面积之比），应控制在 1.2左右，不宜超过 1.5。 中海材料 紫御东郡效果 .jpg 中海材料 合约管理 紫御东郡一期 A区指标分析表 (正式） .xls 中海材料 合约管理 紫御东郡一期 A区外墙成本指标分析 .xls 3.2 除超过高档次项目以外，不得使用在除造型线条以外大面积采用氟碳喷涂、高级弹性涂料或金属漆，应选用合资品牌的中等档次外墙涂料。一般涂料的施工单价（不包括抹灰工序）控制在 35元 /m2以下。 （ 2）推行限量与限额设计 3、外立面装饰设计 （二）开展限额设计，有效控制造价 3.3 中档及以下项目，不得选用大比例成规模的幕墙类饰面，如石材幕墙、玻璃幕墙、金属板类幕墙。 3.4 高档别墅外立面总造价（不包括抹灰底层和保温层）摊至地上建筑面积应控制在 350元 m2以下。高档非别墅物业应控制在 160元 m2以下；中档物业应控制在 110元 m2以下。 3.5 若项目成本利润率低于 15%，则应考虑降低一个档次选择用料。 （ 2）推行限量与限额设计 3、外立面装饰设计 （二）开展限额设计，有效控制造价 4.1 带电梯物业，其消防楼梯禁止满铺地砖；楼梯扶手应以简单的钢质材料为主，不得使用木质装饰性扶手。 （ 2）推行限量与限额设计 4、公共部位装饰设计 （二）开展限额设计，有效控制造价 4.2 大堂装饰：超高档次项目的大堂可以使用进口石材，地面和墙面可以满铺石材。高档项目，墙面不宜选用石材，即使选用，石材用量应控制在20%以内；地面可以使用进口石材。中档项目墙面不得选用高档次大规格抛光砖；地面可以使用少量国产石材。低档项目墙面不得使用抛光砖；地面不得使用石材。大堂装饰单方造价（不含通风设备及灯具），高档及以上项目控制在 3,000-4,000元 /m2以下；中档项目应控制在 2,500元 /m2以下，且单个大堂装饰造价不得超过 20万。低档项目应控制在 1,500元 /m2以下，且单个大堂装饰造价不得超过 10万元。对于高档及以下档次项目，大堂装饰造价摊至地上建筑面积，宜控制在 25元 /m2以下。 （ 2）推行限量与限额设计 4、公共部位装饰设计 （二）开展限额设计，有效控制造价 （ 2）推行限量与限额设计 4、公共部位装饰设计 4.3 电梯厅装饰：超高档次项目，地面可以使用进口石材，墙可以选用高档次抛光砖。高档项目，地面可以使用少量进口石材，但石材总量不得超过 50%；墙面可以使用较高档次抛光砖。中档项目，地面不得使用进口石材，使用国产石材总量不得超过 20%；墙面不得选用大规格高档次抛光砖（尺寸宜小于 400mm 400mm）。低档项目，地面不得使用石材，抛光砖的规格不得超过 400mm 400mm；墙面不得使用抛光砖。高档项目电梯厅装饰造价摊至地上建筑面积，应控制在 80元 m2以下。中档项目应控制在 50-60元 /m2。 4.4 若项目成本利润率低于 15%，则应考虑降低一个档次选择用料。 （二）开展限额设计，有效控制造价 （ 2）推行限量与限额设计 5、电梯选型 5.1 超高档项目可以选用原装进口电梯。高档及以下档次项