合理化管理手法PPT课件.ppt

QC手法应用,1,QC手法介绍,QC手法有QC七大手法、新QC七大手法，其它还有检定、推定、回归分析、实验计划法、矩阵资料解析等QC手法应用注意的事项1.注意各个数据的相异、时间的倾向2.将数据分类比较3.交叉使用简易的方法4.从数据中找出事实,2,QC七大手法介绍,3,QC七大手法介绍,4,QC七大手法介绍,步骤,5,QCC手法应用,QC结构一.原因追求型管理模式为通过明确“不良”来追求原因，重点在于排除其真正的原因，这是防止重新出现不良解决问题为目的11个步骤(品管圈QCC)发掘问题为目的9个步骤(QCStory)二.完成课题型向难以实施定量化的未知的问题进行挑战，同时追求“好的方面”并发扬长处通过7个步骤来实施,6,1-1.解决问题为目的11个步骤(QCC),QCC手法应用,1选定主题,2选题理由,10标准化,9效果确认,7提出对策,6解析,3目标设定,4拟定计划,11反省与今后的课题,效果不佳,5现状把握,8对策实施,7,1-2.发掘问题为目的9个步骤(QCStory),QCC手法应用,8,2-1.完成课题型7个步骤,QCC手法应用,1选定主题,2课题明确化和目标设定,7反省和今后课题,6标准化（再发防止）,3对策的立案和评价,4实施,5效果确认,9,1.选定主题,重点:具体表现出不好的现象（问题）。不要把对策当作主题。活动内容:1.现场管理5大任务。2.现场4M。3.现场3多。,10,重点说明为何选定此主题。活动内容1.弄清问题的背景。弄清高层方针和其关连性（C&J）。弄清问题规模的大小。2.弄清问题的重要性、紧急性。为何选定现在这个问题？例如：1.配合科内方针目标,年度提高生产力10%等等。2.车型不良比较最高。3.其中又以工站比较差。,2.选题理由,11,选题理由案例,活动主题降低料台调整工时选题理由一.配合科方针目标,提升生产力10%以上。二.班方针目标,提升下料线生产力13%以上。三.平均每个零件附随作业工时高达91.6分(图一)四.附随作业工时中又料台调整工时最高(图二),35.3,18.4,14.4,8.7,7.3,7.9,58.4,74.0,83.5,38.4,0,20,40,60,80,料台调整,治具更换,零件更换,品确,设备调整,其它,0,25,50,75,100,分项目,数据来源：设备停止时间记录表日期：1/21/22=92,累计百分比,(图二)1月份附随作业工时柏拉图,12,重点:设定活动应达成的目标。活动内容:决定目标值。决定目标何时达成。预计能达到到什幺程度。,3.目标设定,设定理由说明:现状车顶不良点数为6点我门以各零件不良点之平均3点为本次活动之挑战目标。,13,4.拟定推进计划,重点:(1)决定活动日程。(2)工作分担。活动内容:针对各步骤预估活动时间。计划内容与时间须经主管确认,有无与生产计划抵触及指导与批准。,14,虚线代表计划线,实线代表实施线,拟定推进计划案例,15,5.现状把握,重点:首先收集数据,分层比较找出不良点。活动内容:到现场把现物做现实的观察(三现主义)。把现象差距,不对的地方及变化加以调查可分时间部位工程机台症状别等加以层别比较。以调查结果与应有的原有式样相比较、分析找出不良。,16,5.现状把握,运用模式,运作内容,17,第1工站,第2工站,第3工站,DOORINRSPOT,INROTRHEM,A/HSPOT,MONORAIL,成品在库,工站间在库,M2线工程配置图说明,框虚线区为本期活动工站,现状把握案例,18,现状把握案例,1.各车型产能比较,数据来源:03年1月产能分析报表,178,310,306,263,0,100,200,300,400,阳光,X11C,蓝鸟,天籁,片/小时,19,现状把握案例,2.各零件产能比较,数据来源:03年1月产能分析报表,123,127,170,168,184,199,219,231,0,50,100,150,200,片/小时,20,现状把握案例,3.各零件钣修率比较,0,1,2,3,4,5,6,7,钣修率,21,现状把握案例,5.右前翼各工程钣修率层别,16,11,4,39,9,0,10,20,30,40,50,PB工程,PC工程,PD工程,PE工程,PF工程,数据来源:03年2月6日冲压日报表生产1253件钣修79件,钣修率,22,6.右前翼PE工程钣修项目层别,现状把握案例,23,6.解析,重点解析就是把现状把握阶段,经过层层分析出来不好的现象（结果），再次探求出真正的要因。活动内容将现状把握得到的症状当成特性分析要因。调查或试探重要要因和特性的关系（相关），推测（检证）对哪一个要因用哪一个对策有什幺样的结果。对解析结果进行考察。,24,解析手法,特性要因图1.原因追求型(原因与结果)用为何中要因:是什么原因造成大要因内之问题2.对策追求型(对策与效果)用如何中要因:要用什么对策才能达成大要因内之效果,特性,大要因,60度,小要因,細要因,中要因,大要因,大要因,大要因,25,特性要因图案例,喷嘴太进,车体不正,台车碰撞,漆量不稳,漆料沉积,管路太长,搅拌不均,停电,漆膜过少,黏度太稀,稀释过多,风压过大,设备异常,见底不良,黏度太稀,稀释过多,油漆未干,漆面太厚,喷法不一,技能不熟练,厚薄不一,漆量过多,清枪残留,重叠流漆,稀释过多,漆膜不均,隔台换色,标准不过明确,喷漆次数多,人员调动,为,何,车,门,流,漆,不,良,多,人员,方法,材料,设备,26,7.提出对策,重点:将排除要因的方法立案。活动内容:检讨解决要因的对策。不是解决不良现象。是解决要因。解析的结果和对策内容必须毫不勉强，有所关连。具体的使什幺？何时开始实施可以了解。,27,提出对策案例,28,8.对策实施,重点:实施完成必须确认对策是否有成效。活动内容:各项对策实施完成必须做效果确认。把握实行对策后要因的变化。效果不加时必须从返现状调查。,29,對策實施案例,30,重点:以图表比较说明是否达成目标。活动内容:使用和现状把握相同图表做改善前、后比较。进行和目标值比较。改善效益如何。,9.效果确认,31,效果确认案例,与现状把握时比较,钣修数/项目,累计百分比,N=79日期：6/2作成：黄理源,下降87.3%,N=10日期：18/3作成：黄理源,32,效果确认案例,与现状把握时比较,123,127,184,199,231,161,158,218,219,168,170,232,200,184,169,169,改善前,177片/H,片/H,改善后,186片/H,改善前,改善后,33,与目标设定比较案例,34,改善效益案例,(1)钣修率由18.66.5=12.1%以每月生产2000台计242片6部品=1452片不良。1452片8分/片(整修工时)/60*8元/H=1548元12月=18576元(2)生产力提升由小时片数231332片=103片。以每月生产2000台计改善前需52小时-改善后36.1小时生产=15.9H14=222.6H222.6H8元=1708元12月=20496元(3)扣除改善成本：改善工时197H8元=1576元(1)+(2)-(3)=37496元年省37496元转提案件数8件,35,重点:把此次改善内容回馈到正常管理作业中。活动内