QCC工作汇报ppt课件.ppt

QCC工作汇报,.,4,内容简介,成员介绍,选定圈名,圈名圈徽设计含义,圈名含义：金星圈（谐：精心圈）寓意着我们给病人及家属带去精致、细心的护理和战胜病魔康复的希望，为护理事业的发展添砖加瓦圈徽含义：圆代表完美、目标、运动同心圆代表同心协力、探索未知五角星代表荣誉、尊严、胜利、团队、女性、完美黄色代表力量、庄严、警示、丰收、活力口号：团结奋进，创人文优质护理,QCC培训,理论培训,理论培训,旧七大手法,1,（一）检查表（二）散布图（三）层别图（四）直方图（五）柏拉图（六）特性要因图（七）控制图,2,（一）亲和图（二）关联图（三）系统图（四）矩阵图（五）矩阵数据解析法（六）过程决定设计图（七）剪线图,新七大手法,（一）头脑风暴法（二）甘特图（三）雷达图（四）推移图（五）流程图（六）记名式团体技巧（七）优先次序矩阵,3,其他常用手法,新旧七大手法培训,旧QC七大手法偏重于统计分析，针对问题发生后的改善新QC七大手法偏重于思考分析过程，强调问题发生前进行预防其他手法是会议中调动成员积极性和提高创造性思考的常用手法,检查表,检查表是利用统计表对数据进行整理和初步原因分析的一种工具主要作为记录或者点检所用。,例：急救车查检表例,急救车查检检查人：日期：湿化瓶开口器氧枕接线板手电筒氧气管止血带胶布活力碘注检查调整更换,散布图,散布图又叫相关图，它是将两个可能相关的变量数据用点画在坐标图上，用来表示一组成对的数据之间是否有相关性。这种成对的数据或许是特性一原因，特性一特性，原因一原因的关系。,散布图,层别法,为区分我们所搜集之数据中，因各种不同之特征而对结果产生之影响，而以各别特征加以分类、统计;此类统计分析的方法的方法称为层别法（或分层法）。将性质相同的，在同一条件下收集的数据归纳在一起，以便进行比较分析。按不同时间，不同班次进行分层，按使用设备的种类进行分层，按原材料的进料时间，按原材料成分进行分层，按检查手段，按使用条件进行分层，按不同缺陷项目进行分层，等等。,层别法,例如：提高患者满意度，我们可以通过调查报告表对患者进行调查，调查表的设计可以分为门诊的满意度和住院部的满意度，门诊又可以分为：挂号、候诊、医生服务态度、医疗技术等；住院部可分医护服务态度、医疗技术，餐饮，住宿、卫生等，透过这些调查，将这些数据予以集计，就可得到从何处加强服务品质了。,层别法可运用于QC手法上的各种图表,散布图之层别：,Y,X,Y,X,Y,X,予以层别,（作为曲线散布）,（负相关）,（正相关）,特性要因图中的层别：,设备人员砂孔方法砂模,设备人员含渣方法钢水,设备人员裂方法时间,保温帽方案缩孔浇筑口钢水温度,铸造不良偏高,直方图,为要容易的看出如长度、重量、硬度、时间等计量值的数据分配情形，所用来表示的图形直方图是将所收集的测定值特性值或结果值，分为几个相等的区间作为横轴，并将各区间内所测定值依所出现的次数累积而成的面积，用柱子排起来的图形。因此，也叫柱状图。,柏拉图,发明者19世纪意大利经济学家柏拉图（Pareto）又因图的排列是依大小顺序为之，故又可称为排列图分析和寻找影响质量主原因素的一种工具,100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%,累积影响度（%）,不良数,0%80%为A级，80%90%为B级，90%100%为C级,理论：找寻由于20%缺陷而导致的80%错误,特性要因图,因果分析图是以结果作为特性，以原因作为因素，在它们之间用箭头联系表示因果关系主要目的在阐明因果关系，亦称“因果图”，因其形状与鱼骨相似，故又常被称呼为“鱼骨图”。,为什么制程不良多,方法,作业者,不熟练,自行更改条件,材料,机械,精度不够,润滑不足,公差错误,作业条件未注明,尺寸超限,硬度不符规定控制回路故障,控制回路故障,振动不稳,作业顺序颠倒,控制图,控制图又称为管制图它是一种有控制界限的图，用来区分引起质量波动的原因是偶然的还是系统的，可以提供系统原因存在的信息，从而判断生产过程是否处于受控状态。,要因分析，要因验证,目标值设定,发掘原因，现状调查,拟定推行计划,主题选定,制定对策,实施,实施阶段,三部曲：1.列出问题认清存在那些问题2.集中和缩小问题3.明确定义问题（确定主题）,主题选定,列出问题,根据各科室的实际问题，成员起草一份问题陈述：问题是什么what在哪里发生的where在哪段时间内when责任人who怎么错的why完成后各成员在会议中进行汇报汇报：3mins,三部曲：1.列出问题认清问题存在哪里2.集中和缩小问题上级政策可行性迫切性圈能力3.明确定义问题（确定主题）常用的手法有：检查表,主题选定,主题的确定,拟定推行计划,活动计划表,发掘原因，现状调查,调查表1调查表2主要手法：检查表（调查表）、排列图,目标设定的三要素1.在什么期限2.把什么3.改善到什么程度方法找出可解决的原因及主要原因严格执行上级领导对本问题要求的水准经全体圈员商议检讨订出目标目标值=现状值（现状值改善重点圈能力）,目标值的设定,人员,事,监护室清楚病人不满意,可行性圈能力与活动期限，找出可解决的原因找出问题主要原因常用手法：特性要因图、层别法、柏拉图，直方图,要因分析，要因验证,要因分析，要因验证,改善重点（实际值）=（13+8+7）/36100%=77.78%,目标值,目标值=现状值（现状值改善重点圈能力）=36-（3677.78%0.6）=19.2改善幅度=（现状值目标值）/现状值100%,改善幅度需达到46.67%,制定对策,实施,全科学习全科护士参与实施计划与过程做好记录,任务：确保小组成员及全科护士严格执行活动计划开始跟踪行动结果,检查阶段,效果检查社会效益、经济效益、无形效益总结分析检讨及下一步打算遗留问题的提出,成果比较,达标率:=(改善后改善前)/(目标值改善前)100%=(2136)/(19.236)100%=(15/16.8)100%=89.29,成果比较,进步率=(改善前改善后)/改善前100%=(3621)/36100%=41.67,效果评价,改善前,改善后,注：由圈员9人评分，每项每人最高5分，最低1分，总分为45分。,无形成果,无形成果,检讨与改进,总结阶段,QC