管理工具精编小手册

1 企业战略工具 目标管理法 (Management by objective， MBO) 【定义】 目标管理由彼得 德鲁克于 1954 年在管理的实践一书中提出，它是指使管理活动围绕和服务于目标中心，以分解和执行目标为手段，以圆满实现目标为宗旨的一种管理方法。目的是将组织的整体目标逐级转化为下属单位和个人的子目标，形成一个完整的目标考评体系，以此来提高组织绩效。 【说明】 目标管理的基本过程： 1、建立一套完整的目标体系，将目标任务向下细分转化，构成一种锁链式的目标体系，上下级的目标之间形成一种 目的 手段 的关系。 2、制订目标，包括制定目标的依据、对目标进行分类、符合 SMART 原则、目标须沟通 2 一致等。 3、确定完成目标的时间范围，并组织实施。 4、对各级目标的完成情况，定期进行检查、评价，并听取员工的反馈，使得目标管理进入下一轮循环过程。 【应用】 凭目标管理法获得成功的企业有很多，但是真正将目标管理法运用得出神入化的是海尔。其始创的 OEC 管理法的核心就是目标管理。 OEC 管理法是海尔生存的基础，并成为海尔对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的最好发展资本。 3 平衡计分卡 (The Balanced ScoreCard， BSC) 【定义】 平衡计分卡是一种描绘、沟通与管理战略的方法，也是一种选择以战略为导向的衡量指标以实现组织战略的绩效管理方式。平衡计分卡创始人之一诺顿博士对平衡计分卡的描述为平衡计分卡是一套互相关联的目标、指标、目标值和行动方案，他们合在一起共同描绘了组织的战略以及如何实现战略。它可以把复杂的、模糊的事物，比如战略，转化成具体的、容易理解的东西。 平衡计分卡强调结果与驱动、长期与短期、财务与非财务、内部与外部之间的平衡，并促使组织从财务、客户、内部流程、学 习与成长四个角度去审视自身业绩， 使 业绩评价 趋于平衡和完善，利于组织长期发展。 4 图：平衡计分卡框架 【说明】 平衡计分卡 基本原理和流程简述如下： 1、 以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据 组织结构 ，将 公司的愿景 与战略转化为下属各责任部门在财务、 客户 、内部流程、 学习与成长 四个 角度 的系列具体目标 。 2、 依据各责任部门 的目标 ，设置 对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战 5 略 目标高度相关，而且同时兼顾和平衡公司长期 与 短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与 非财务信息 。 3、 由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期 (通常是一个季度 )考核各责任部门的目 标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和 评价指标 ，确保 公司战略 得以顺利与正确地实行。 【应用】 美孚石油 (Mobil Oil)美国营销及炼油事业部于 1993 年引入平衡计分卡， 1995 年，美孚的行业 利润率 从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位 (1995 1998)。 信诺保险集团 (CIGNA Insurance)财产及 意外险 事业部于 1993 年引入平衡计分卡，两年内，信诺扭亏为盈。 1998 年，该公司的绩效迈入行业的 前四分之一强。 6 SWOT 分析模型 (SWOT Analysis) 【定义】 SWOT 分析法（也称 TOWS 分析法、道斯矩阵）即态势分析法， 20 世纪 80 年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。SWOT 分析包括分析企业的优势（ Strength）、劣势（ Weakness）、机会（ Opportunity）和威胁（ Threats）， 是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 【说明】 SWOT 分析步骤： 1、 确认当前的战略是什么？ 2、确认企业外部环境的变化（波特五力或者 PEST） 3、根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。 4、按照通用矩阵或类似的方式打分评价 7 把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样 的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。 5、将结果在 SWOT 分析图上定位 或者用 SWOT 分析表，将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格。 8 6、战略分析 【应用】 沃尔玛 (Wal-Mart)SWOT 分析案例 优势沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一占式购物而闻名。 劣势虽然沃尔玛拥有领先的 IT 技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。 机会采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。 威胁所有竞争对手的赶超目标。 9 人力资源工具 KPI 指标法 【定义】 企业关键业绩指标 KPI（ Key Performance Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端 、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。 【说明】 在设计绩效指标时必须注意几个重点： 1、绩效指标设定，最好不超过 7 个。 2、绩效指标分解，必须从从公司战略目标层层分解到部门及岗位。 3、绩效指标权重，必须依照公司对于各部门侧重的工作重点不同而有所差异。 4、绩效指标定义，必须详细说明定义及目的。 5、绩效指标设定，必须依照工作层级、性质不同而有所差异。 6、绩效指标考核标准，必须详细说 10 明分数计算方法 及规则。 【应用】 XGJ 是华北地区最大的服装连锁店。随着公司规模的逐渐扩大，需在几个方面做的更加出色，才能达到公司成长的目标。这几个主要因素分别是： 1、公司现有的信息系统不能支撑企业快速的发展。 2、不断刷新的销售业绩，用销售额、利润与存货周转率三个指标来衡量。 3、源源不断的人力资源供给，用培训计划达成率、关键职位空缺率、绩效管理有效实施三个方面的指标衡量。 4、质优价廉，适销对路与准确及时的配送，选择配货周期、滞（畅）销款占总销售额的比例两个衡量指标来对其进行衡量。 5、连锁店复制，新开店的数量、新开店的盈 利状况是两个非常重要的指标。 11 360 度绩效评估 【定义】 360 度绩效评估，又称 360 度绩效反馈 或 全方位评估 ，最早由被誉为 美国力量象征 的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。 360 度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力 。 【说明】 自我评价，让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。 同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。部属 之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。 下属的评价，这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强？ 客户的评价，客户的评价对从事服务业、销售 12 业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。 主管的评价，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。 多主管、矩阵式的评价，随着企业的调整，一 些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以一些公司就会要求所有的主管，都要对该员工的绩效表现进行评估。 通过多主管的多角度评估，会让员工的能力得到更客观的评价。 要在企业内部成功地开展 360 度绩效评估工作，我们必须做好以下三个阶段的工作： 准备阶段 准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，正确理解企业实施 360 度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。 评估阶段 13 组建 360 度绩效评估队伍。必须 注意评要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，应对评估者进行 360 度评估反馈技术的培训。 反馈和辅导阶段 向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。 【应用】 美国普渡资源管理公司有员工近千人，旧的绩效考核系统缺乏明确的考核标准，实施中也未能保证公正与公平，在旧的考核过程中，员工也不知 道公司对他们的期望是什么。通过考核来发现绩效优异的员工并给予他们相应的报酬，这是任何一个有效激励体系的内在组成竞争。许多公司实施绩效考核的目的就是为了激励员工，更是给员工以重要信息反馈的来源。 14 绩效沟通四阶段模型 【定义】 绩效沟通主要体现在四个方面：目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通系统。如下图 1 所示 : 【说明】 1、目标制定的沟通 (1)沟通时间：在员工绩效目标制定时进行沟通。 (2)沟通方式：主要 采取双方面谈交流沟通 15 的方式进行。 (3)沟通内容：三个方面，绩效目标本身、绩效实施措施、目标所需支持。 (4)目标本身：目标一定是经过双方交流沟通确定的。 (5)在这个过程中，需要主管向员工明确说明：企业的整体目标是什么？为了完成这样的整体目标，部门的目标是什么？为了达到这样的目标，对员工的期望是什么？对员工的工作应当制定什么样的标准？检查的方法和措施是什么？完成目标后有什么奖惩措施等。 (6)通过目标制定的沟通，防止了主管硬派任务员工被动接受的情况，员工对自己确定的目标的认可度就会大大提升。 (7)同时，通过目标制定沟通，主管对人才也能有效鉴别，也为主管评估提供了依据。 2、绩效实施的沟通 (1)沟通时间：在目标执行、实施过程中进行例行和随机的沟通。 (2)沟通方式：例会、正式交流、非正式交 16 流、例行检查、文件汇报等。 (3)沟通内容：员工关键节点沟通，员工问题沟通和目标实现手段沟通。 (4)员工关键节点沟通：在关键环节，主管就需要适时的监督沟通，看看员工完成的结果怎样，进度怎样。 (5)员工问题沟通：主管布置完任务还是要为部属的绩效完成情况负责。当部属在目标完成过程中出现问题时，这时主管 该帮助部属分析原因，解决困难和问题。 (6)目标实现手段沟通：主管要对员工实施目标的手段进行监督，防止员工为达目的不择手段，采取了短视、饮鸩止渴甚至是危害企业长远利益的行为。 3、绩效反馈沟通 (1)沟通时间：在主管对员工的绩效评估打分结束后进行。 (2)沟通内容：本次评估结果说明；员工完成 /未完成目标原因分析；下一阶段目标交流。 (3)本次评估结果说明：主管要把本次评估 17 的结果向员工说明，同时把打分的结果、依据和相关证明资料向员工展示，让员工感到主管的评估是有理有据的。 (4)员工完成 /未完成目标 原因分析： A.对于未完成目标：需要主管和员工共同分析原因，看看是外因还是内因所致。 B.对于完成目标：也要进行分析，员工是如何完成目标的。 C.下一阶段目标交流：双方对下一阶段目标要达成一致，对实现目标所采取的措施和相应的支持条件也要形成共同意见。 (5)沟通方式：由于本阶段对员工的绩效进行直接评价，有可能引起员工紧张甚至冲突，为了让沟通顺利进行 ,采取合适的沟通方式是必要的。 4、绩效改进的沟通 (1)沟通方式：例会、正式 /非正式交流、例行检查、文件汇报等。 (2)沟通时间：贯穿于目标完成的全过 程。 (3)沟通内容：侧重员工的绩效改进情况 18 绩效改进沟通常常不会单独进行，它与绩效实施沟通相互穿插，并贯穿于目标完成的全过程。在绩效实施沟通中，既对本阶段目标执行情况进行沟通，又会对上一阶段绩效改进情况进行沟通。这样员工绩效改进就更有利于目标的执行。 四个阶段的绩效沟通是循序渐进，缺一不可的。 【应用】 摩托罗拉公司将绩效管理上升到战略管理的层面，并认为绩效沟通应该贯穿在绩效管理的整个过程，强调全年的沟通和全通道的沟通。 19 市场营销工具 客户关系管理 (Customer Relationship Management,CRM) 【定义】 客户关系管理最初由 Gartner Group 提出来，在 1980年初便有所谓的 接触管理 (Contact Management),即专门收集客户与公司联系的所有信息，到 1990 年则演变成包括电话服务中心支持资料分析的客户关怀（ Customer care）。 【说明】 除了信息技术的运用外，我们还应该如何切实地改变企业日常的管理工作，为改善企业的客户关系管理做出努力。 阶段一、识别你的客户 将更多的客户名输入到数据库中。 采集客户的有关信息。 验证并更新客户信息 ，删除过时信息。 阶段二、对客户进行差异分析 识别企业的 金牌 客户。 20 根据客户对于本企业的价值（如市场花费、销售收入、与本公司有业务交往的年限等），把客户（包括上述 5%与 20%的客户）分为 A、 B、 C三类。 阶段三、与客户保持良性接触 给自己的客户联系部门打电话，看得到问题答案的难易程度如何。 给竞争对手的客户联系部门打电话，比较服务水平的不同。 把客户打来的电话看作是一次销售机会。 测试客户服务中心的自动语音系统的质量。 对企业内记录客户信息的文本或纸张进行跟踪。 哪些客户给企业带来了更高的价值？与他们 更主动的对话。 通过信息技术的应用，使得客户与企业做生意更加方便。 改善对客户抱怨的处理。 阶段四、调整产品或服务以满足每一个客户的需求 改进客户服务过程中的纸面工作，节省客户时间，节约公司资金。 使发给客户邮件更加个性化。 替客户填写各种表格。 21 询问客户，他们希望以怎样的方式、怎样的频率获得企业的信息。 找出客户真正需要的是什么。 征求名列前十位的客户的意见，看企业究竟可以向这些客户提供哪些特殊的产品或服务 。 争取企业高层对客户关系管理工作的参与 。 客户关系管理 (CRM)系统具有的功能 上 图可以代 表当前人们对 CRM 的主流认识 : 在上图中， CRM 的功能可以归纳为三个方面：对销售、营销和客户服务三部分业务流程的信息化；与客户进行沟通所需要的手段（如电话、传真、网络、 Email 等）的集成和自动化 22 处理；对上面两部分功能所积累下的信息进行的加工处理，产生客户智能，为企业的战略战术的决策作支持。一般来讲，当前的 CRM 产品所具有的功能都是上图的子集。 【应用】 让我们首先看一些数据。 50%以上的企业利用互联网是为了整合企业的供应链和管理后勤。 世界经理人文摘网站 客户满意度如果有了 5%的提高，企业的利润将加倍。 哈佛商业评论 (Harvard Business Review) 一个非常满意的客户的购买意愿将六倍于一个满意的客户。 Xerox Research 2/3 的客户离开其供应商是因为客户关怀不够。 Yankee Group 93%的 CEO认为客户管理是企业成功和更富竞争力的最重要的因素。 Aberdeen Group 根据对那些成功地实现客户关系管理的企业的调查表明，每个销售员的销售额增加 51%，顾客的满意度增加 20%，销售和服务的成本降低21%，销售周期减少了三分之一，利润增加 2%。 23 4P 营销组合 【定 义】 麦卡锡 (JeromeMcCarthy)在 1960 年出版的基础市场营销 :管理方法一书中 ,率先提出了营销组合的 4P 因素。市场营销人员综合运用并优化组合多种可控因素，以实现其营销目标的活动，可控因素即 4P（产品 Product；价格Price；渠道 Place；促销 Promotion）。 【说明】 1、以产品为核心（ Product），要根据企业自身的能力，确定以设计还是技术为产品的卖点，需要注意的是，产品要有实质上的创新，否则会适得其反； 2、以价格为核心（ Price），打价格战是中国企业热衷的方式 ，但打价格战需要一定的前提，即企业要有大规模的生产能力，行业要有规模经济性； 3、以促销为核心（ Promotion），应用这种模式要求企业的企划能力和品牌传播能力比较 24 强，有管理能力和激励能力，需要产品的目标人群比较精准； 4、以渠道（ Place）为核心，要求企业对营销本土化有非常深刻的理解，对渠道结构、消费者特性都非常了解，也需要有很好的组织管控能力。 【应用】 作为全球最大的家居用品零售商，宜家给自己的产品定位是 提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品 。这一产品定位决定了宜家在追求产品美观 实用的基础上要保持低价格，实际上宜家也是这么做的：宜家低价格策略贯穿于从产品设计到（造型、选材等）、 OEM厂商的选择管理、物流设计、卖场管理的整个流程。 宜家的渠道策略表现在宜家卖场的成功上，在消费者的心中，用宜家已经象吃麦当劳、喝星巴克咖啡一样，成为一种生活方式的象征。 25 服务金三角 (Service Triangle) 【定义】 服务金三角 来源于美国服务业管理的权威卡尔 艾伯修先生。它是一个以顾客为中心的服务质量管理模式，由服务策略、服务系统、服务人员 三个因素组成。这三个因素都以顾客为中心，彼此相互联系，构成 个三角形。 【说明】 服务金三角 的观点认为：任何一个服务企业要想获得成功 保证顾客的满意，就必须具备三大要素：一套完善的服务策略；一批能精心为顾客服务、具有良好素质的服务人员；一种既适合市场需要，又有严格管理的服务组织。服务策略、服务人员和服务组织构成了以顾客为核心的三角形框架，即形成了 服务金三角 。 服务金三角的概念，就是组织 员工顾客三者之间的内部营销、外部营销和互动营销互相整合。 26 服务金三角的内容关系 内部营销 内部营销指公司管理者透过主动 提升员工的服务意识与能力来激励员工。 互动营销 互动营销是指第一线的服务人员，能够站在顾客的观点出发，将公司的服务提供给顾客的互动行为。 外部营销 外部营销指的是一般我们常听到的各种企业营销行为，例如进行各种营销研究、发掘市场上消费者未被满足的需求、确定目标市场、决定各项产品决策、通路决策、促销决策等。 27 【应用】 服务金三角 使 美人豹 专卖店更美。2003 年 11 月，成都福达汽车贸易公司拿到了浙江吉利新上市的 美人豹 跑车四川省的总代理，正准备开设全省第一家 美人豹 品牌 4S 专卖店。通过 服务金三角 的实施，一个与众不同的、独具服务品牌核心竞争力的 美人豹 品牌 4S 专卖店诞生了。 暗箱理论 (black box theories) 【定义】 暗箱理论是指消费者心理如同暗箱，我们只能看到 消费者购买 的外界条件（产品信息、价格信息和 促销 信息）和最终选择的结果。暗箱理论就是研究消费者行为的基本内容，即5W1H理论 。 【说明】 1、 购买什么购买对象（ what-objects) ：了解消费者购买什么、了解 28 什么。 2、 谁参与 购买行为 购买者（ who-occupants）：既要了解消费产品的是哪些人，又要弄清购买行动中的 购买角色 。 3、 何时购买购买时间（ when-occasions）：了解消费在具体的季节、时间甚至时点所发生的购买行为。 4、 何地购买购买地点（ where-outlets）：了解消费者在哪里购买，在哪里使用。 5、 怎样购买购买行为（ how-operations）：了解消费者怎样购买、喜欢什 么样的 促销 方式，又要搞清楚消费者对所购买的商品如何使用。 6、 为何购买购买目的：（ why-objectives）：了解和探索消费者行为的动机或影响其他行为的因素。 前 5 个问题是消费者行为公开的一面，可以借助于观察、询问获得较明确的答案。最后一个问题却是隐蔽的、错综复杂、难以捉摸， 29 这种情况对营销者来讲，就象面对照相器材的暗箱一样，所以称为暗箱理论。 了解市场和消费者的关键问题 【应用】 暗箱理论的提出，使企业有可能了解消费者行为心理过程的隐蔽性。从而对购买行为产生影响。 30 运营管理工具 供应链管理 (Supply Chain Management ,SCM) 【定义】 Keith Oliver 在 1982 年金融时代杂志的一篇文章里阐述了供应链管理 (SCM)的意义。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞 争优势。 【说明】 供应链管理主要涉及到四个领域：供应、生产计划、物流、需求。供应链管理的实施步骤：1、分析市场竞争环境，识别市场机会； 2、分析顾客价值； 3、确定竞争战略； 4、分析本企业的核心竞争力； 5、评估选择合作伙伴。 对于供应链中合作伙伴的选择，可以遵循以下原则： 1.合作伙伴必须拥有各自的可资利用的核心竞争力； 2.拥有相同的企业价值观及 31 战略思想； 3.合作伙伴必须少而精。 【应用】 作为中国最大的 IT 分销商，神州数码在中国的供应链管理领域处于第一的地位。在 IT 分销模式普遍被质疑的环境下，依然保持了良好的发展势头， e-Bridge 交易系统 2000 年 9 月开通，截至 2003 年 3 月底，实现 64 亿元的交易额。这其实就是神州数码从传统分销向供应链服务转变的最好体现。 5S 管理 【定义】 5S 起源于日本，起初是日本企业的独特管理办法。 5S 管理是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理的方法，以整理（ SEIRI）、整顿（ SEITON）、清扫（ SEISO）、清洁（ SEIKETSU）、素养（ SHITSUKE）等活动为基础，借助于 PDCA（计划、执行、检查、总结）的不断循环，使人们潜移默化，改变看法 ，改变工作环境，创造有规律的场所、干净的环境，能进行目视管理，达 32 到意识改革和企业经营效率化，从紊乱中找出秩序。 【说明】 5S 管理具体各项内容如下： 1、清理：腾出有效使用空间，防止工作时误用或掩盖需要物件。 2、整理：使工作场所清楚明了、一目了然；创造出整整齐齐的工作环境；减少或消除 找寻物品时间的浪费 。 3、清洁：保持干净、明亮的工作环境，并杜绝污染源的产生，保证员工、顾客产生愉快心情。 4、维持：通过强制性规定，培养员工正确工作习惯，长期维持并保留以上 3S 成果。 5、素养：培养出具有良好职业习惯、遵守规则 的企业员工；营造企业氛围，培养员工团队精神。 【应用】 广州本田汽车实施 5S 管理成效卓著，其心得在于：搞好生产现场管理的同时，管好工厂的两张口 ， 入口 和 出口 ，即工厂的员工餐厅与洗手间，因为这两个地方最能反映员工的素养。给员工和来访客人创造了良好的生活环境，事实证明对于提升工作效率起到了极大的促进作用。 33 业务流程再造 （ Business Process Reengineering,BPR） 【定义】 1993 年，在 Michael Hammer 和 James Champy 合著的公司重组 -企业 革命宣言一书中提出了 BPR 的思想，其定义： BPR 是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客 (Customer) 、竞争 (Competition) 、变化(Change)为特征的现代企业经营环境 。 【说明】 业务流程重组的原则和方法是： 1、围绕结果而不是工序进行组织； 2、注重整体流程最优的系统思想； 3、信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去； 4、将各地分散的资源视为一体； 5、将并行工作联系起来，而不是仅仅联系它们的产出 ； 6、使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序。 34 在实际操作过程中还要注意以下几点： 1、建立扁平化组织； 2、新流程应用之前应该做可行性实验； 3、再造必须估计受影响人们的个人需求，设计变革方案必须邀请当事人参与； 4、再造应该在 12 个月内初见成效。 【应用】 从 99年开始，海尔开始进行流程再造，实施了 并行工程 ，使海尔 美高美 彩电在产品设计上打了一个漂亮的速度战。按原有的 开发程序，产品从设计到整体投放市场需要 6 个月；按国际最快的产品开发程序，需要 3 个月，而海尔 美高美 彩电仅用了 2 个月。 35 六 西格玛 (6) 【定义】 6 管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。 6 管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。 6 是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中， 99.99966% 是无缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。 6 管理关注过程 ,是帮助企业集中于开发和提供近乎完美产品和服务的一个高度规范化的过程。测量一个指定的过程偏离完美有多远。 六西格码的中心思想是，如果你能 测量 一个过程有多少个缺 陷，你便能有系统地分析出，怎样消除它们和尽可能地接近 零缺陷 。 【说明】 6 西格码模式是一种自上而下的革新方法，它由企业最高管理者领导并驱动，由最高管理 36 层提出改进或革新目标 (这个目标与企业发展战略和远景密切相关 )、资源和时间框架。推行6 西格码模式可以采用由定义、度量、分析、改进、控制 (DMAIC)构成的改进流程。 DMAIC流程可用于以下三种基本改进计划 : 1、 6 西格玛产品与服务实现过程改进。 2、 6 西格玛业务流程改进。 3、 6 西格玛产品设计过程改进。 这种革新方法强调定量方法和工具的运用 ,强调对顾客需求满 意的详尽定义与量化表述 ,每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。 典型的 6 西格码管理模式解决方案以DMAIC 流程为核心 ,它涵盖了 6 西格玛管理的策划、组织、人力资源准备与培训、实施过程与评价、相关技术方法 (包括硬工具和软工具 )的应用、管理信息系统的开发与使用等方面。 实现西格码质量管理的模式 界定 : 确定需要改进的目标及其进度 ,企业高层领导就是确定企业的策略目标 ,中层营运 37 目标可能是提高制造部门的生产量 ,项目层的目标可能是减少次品和提高效率。 测量 :以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统及数据，了 解现有质量水平。 分析 :利用统计学工具对整个系统进行分析 ,找到影响质量的少数几个关键因素。 改进 :运用项目管理和其他笄管理工具 ,针对关键因素确立最佳改进方案。 控制 :监控新的系统流程 ,采取措施以维持改进的结果 ,以期整个流程充分发挥功效。 【应用】 6 西格玛管理战略是企业获得竞争优势和经营成功的金钥匙 ,在已经实施 6 西格玛管理并获得成功的企业名单上 ,你可以发现摩托罗拉、联信、美国快递、杜邦、福特这样的 世界巨人。今天 ,越来越多的企业加入了 6 西格玛实践者 的行列 ,也许这其中就有你我现在的或将来的竞争对手。 38 丰田式生产管理 【定义】 丰田式生产管理，或称丰田生产体系（ Toyota Production System， TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了 20 多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天较为完整的生产管理技术与方法体系。 精益生产是 TPS 的精髓；持续改善是 TPS的基础；全员参与是 TPS 的保证； IE(工业工程 )是 TPS 的根基。 【说明】 丰田式生产管理哲理的理论框架包含 一个目标 、 两大支柱 和 一大基 础 。 一个目标 是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。 两大支柱 是准时化与人员自觉化。 准时化 (JIT-Just in time)生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品， JIT 需要以拉动生产为基础，以平准化 39 (Leveling System)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用 取料制 即后道工序根据市场 需要进行生产，对 本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到 生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加 工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。 人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。 一大基础 是指改善 (Improvement)。改善是丰田式生产管理的基础。这里的改善是指这样的含义： 1、从局部到整体永远存在着改进与提高的 40 余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。 2、消除一切浪费。丰田式生产管理哲理认为不能提高附加价值的一切工作 (包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等 )都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。 3、连续改善 (Continuous Improvement)是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对 生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。 【应用】 日本邮政公社对外宣布，越谷邮局参考丰田汽车的生产管理方式，通过把投递地址分拣作业由 2 次减为 1 次等方法削减多余的作业，推进业务效率化，使邮政部门的生产效率提高了 20。 41 8D(8 Disciplines) 【定义】 8D 又称团队导向问题解决方法、 8D 问题求解法（ 8D Problem Solving）是福特公司处理问题的一种方法 ， 亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关 问题的解决 ， 它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法 ， 同时对於统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。 【说明】 8D是解决问题的 8 条基本准则或称 8 个工作步骤，但在实际应用中却有 9 个步骤： D0：征兆紧急反应措施 目的 :主要是为了看此类问题是否需要用8D 来解决，如问题太小，或是不适合用 8D 来解决的问题，这一步是针对问题发生时候的紧急反应。 关键要点 : 判断问题的类型、大小、范畴等等。与 D3 不同， D0 是针对问题发生的反应，而 D3 是针对产品或服务问题本身的暂时应对 42 措施。 D1：小组成立 目的 :成立小组 ， 小组成员具备工艺 /产品的知识 ， 有配给的时间并授予了权限 ， 具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。 关键要点 :成员资格，具备工艺、产品的知识 ； 目标 ； 分工 ； 程序 ； 小组建设 。 D2：问题说明 目的 :用量化的术语详细说明与该问题有关的内 /外部顾客抱怨 ， 如什么、地点、时间、程度、频率等。 什么东西出了什么问题 方法：质量风险评定， FMEA分析 关键要点 :收集和组织所有有关数据以说明问题 ； 问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结 ； 审核现有数据，识别问题、确定范围 ； 细分问题 ，将复杂问题细分为单个问题 ；问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明， 什么东西出了什么问题 ，而原因又未知风险等级。 43 D3：实施并验证临时措施 目的 :保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。 方法： FMEA、 DOE、 PPM 关键要点 :评价紧急响应措施 ； 找出和选择最佳 临时抑制措施 ； 决策 ； 实施，并作好记录 ； 验证（ DOE、 PPM 分析、控制图等） D4：确定并验证根本原因 目的 :用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因 ， 将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试 并确定产生问题的根本原因。 方法： FMEA、 PPM、 DOE、控制图、 5why法 关键要点 :评估可能原因列表中的每一个原因 ； 原因可否使问题排除 ； 验证 ； 控制计划 D5：选择和验证永久纠正措施 目的 :在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。 方法： FMEA 44 关键要点 : 重新审视小组成员资格 ； 决策，选择最佳措施 ； 重新评估临时措施，如必要重新选择 ； 验证 ； 管理层承诺执行永久纠正措施 ； 控制计划 D6：实施永久纠正措施 目的 :制定一个实施永久措施的计 划，确定过程控制方法并纳入文件，以确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。 方法：防错、统计控制 关键要点 : 重新审视小组成员 ； 执行永久纠正措施，废除临时措施 ； 利用故障的可测量性确认故障已经排除 ； 控制计划、工艺文件修改 D7：预防再发生 目的 :修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生。 关键要点 : 选择预防措施 ； 验证有效性 ；决策 ； 组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定 D8：小组祝贺 45 目的 :承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并 祝贺。 关键要点 : 有选择的保留重要文档 ； 流览小组工作，将心得形成文件 ； 了解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的贡献 ；必要的物质、精神奖励。 【应用】 8D 原始是由 Ford 公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之後已成为 QS9000/ ISO TS16949、福特公司的特殊要求。凡是做 FORD 的零件，必需采用 8D 作为品质改善的工具，目前有些企业并非 FORD 的供应商或汽车业的合作夥伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。 46 FMEA(Failure Mode and Effect Analysis,失效模式及效应分析 ) 【定义】 FMEA最早是由美国国家宇航局 (NASA)形成的一套分析模式 。 FMEA是一种用来确定潜在失效模式及其原因的分析方法。具体来说，通过实行 FMEA，可在产品设计或生产工艺真正实现之前发现产品的弱点，可在原形样机阶段或在大批量生产之前确定产品缺陷。 【说明】 FMEA实际