（工商管理专业论文）成本领先战略在科龙集团的应用.pdf

内容摘要 。 我国家电业经过近二十年的发展，日 益成熟起来。 整个行业经过 高速扩张期后， 步入了相对成熟期， 行业利润也由刚开始的暴利时代 进入了微利时期。甚至稍有不慎，便会掉进亏损的深渊，2 0 0 0年和 2 0 0 1年家电 行业全面亏损便是明证。我国最大的家电制造商之一一 一科龙集团在2 0 0 1 年亏损额达 1 5 . 5 亿元，刷新了 行业的亏损记录， 著名的家电企业康佳电子2 0 0 1 年的亏损额也是近7 亿元， . 2 0 0 1 年我 国成功进入w t o 后，家电行业的竞争更加激烈。 什么原因使昔日无比辉煌的家电企业走到了如此尴尬的地步 呢?当然这和家电企业的历史环境有一定的关系， 但是更重要的还是 我国家电企业的战略选择。 伴随着我国进入w t o ， 我国家电业的竞争 无疑将会更加残酷， 因为以前的关税壁垒和非关税壁垒将会逐渐被取 消， 而且家电行业的壁垒取消速度是最快的， 从这个角度讲， 家电 行 业的成败将是我国其他行业入世后的一面旗帜， 她对我国企业的发展 有着特殊的意义。 那么我国的家电行业又如何才能重塑昔日辉煌， 摆 脱日前的窘境呢?本文正是基于这些方面的考虑， 对入世后我国家电 企业的发展战略进行了探讨性的研究， 其研究对象主要是广东科龙电 器股份发展有限公司。 本文认为目 前我国家电企业最合适的战略选择应该是成本领先 战略。 论文共五章。 第一章导论， 主要介绍了论文研究的背景、 研究的目的、 研究的 意义以及研究方法与思路。 第_章成本领先战略的理论分析。 这一部分主要从竞争战略的角 度阐述了三种基本的竞争战略， 重点分析了成本领先战略的优势和劣 资料来自 科龙电 器股份有限公司2 0 0 1 年年报和康佳集团2 0 0 1 年年报 势、 成本领先战略的实现方式以及该战略实施的前提条件和实施过程 中的注意事项。 第三章成本领先战略与家电行业的竞争优势。 这一部分研究了 在 当前激烈的环境下我国家电企业采用成本领先战略的重要性和必要 性， 同时对我国家电企业在入世后采取成本领先战略将取得的优势进 行了分析。 第四章科龙集团的成本领先战略研究。该部分内容是论文的重 点。在这一章中首先对科龙集团不同时期的业绩进行了简单的介绍: 随后对价值链成本分析做了理论上的阐述; 最后应用价值链成本详细 分析了科龙集团在不同时期业绩差异的原因。 第五章成本领先战略在家电业乃至其他行业推广的必要性。 该部 分对论文进行了总结并对成本领先战略推广的必要性做了简单的分 析。 论文的主要贡献是:本文通过对科龙电 器股份有限公司的调研， 在我国加入世界贸易组织这个关键时候为处于水深火热的我国家电 业找到了一条正确的发展道路一一 侧 全 面实施成本领先战略， 使我国家 电业在该行业中处于成本领先的地位， 为使我国家电业在与国外同行 业的竞争中取得竞争优势提供一些有益的借鉴。 【 关键词1成本领先战略 竞争优势 价值链分析 成本分析 应用 a b s t r a c t w i t h t h e d e v e l o p m e n t o f a b o u t t w e n ty y e a r s , t h e m a t u r i ty o f t h e h o m e a p p l i a n c e i n d u s t ry o f o u r c o u n t ry i n c r e a s i n g l y g e t s u p . t h e in d u s t ry p r o f it a l s o e n t e r t i n y b e n e f it p e ri o d a ft e r t h e in c h o a t e e x o r b it a n t p r o f it s a g e s . e v e n i t w i l l d r o p i n t o t h e a b y s s o f t h e d e f i c i e n c y i f t h e h o m e a p p l i a n c e m a n u f a c t u r e h a v e a l i tt l e b it t h e i m m o d e s ty , i t i s c e r t i f i c a t e t h a t t h e c o m p l e t e l o s s i n t h e h o m e a p p l i a n c e i n d u s t ry i n 2 0 0 1 a n d 2 0 0 0 . t h e h o m e a p p l i a n c e i n o u r c o u n t ry- - - - - t h e k e l o n g r o u p a m o u n t s t o d e f i c i e n c y s u m 1 , 5 5 0 , 0 0 0 , 0 0 0 y u a n i n t h e 2 0 0 1 a n d b r e a k s t h e t h e i n d u s t ry r e c o r d , t h e k o n k a g r o u p a l s o h a d t h e d e f i c i e n c y n e a r 7 0 0 ,0 0 0 ,0 0 0 y u a n in 2 0 0 1 2 . o u r c o u n t ry s u c c e d e d in e n t e r in g t h e w t o i n 2 0 0 1 ,a ft e r i t t h e c o m p e t it i o n o f t h e h o m e a p p l i a n c e i n d u s t ry w i l l b e c o m e mo r e v i g o r o u s . t h e r e a s o n w h y m a k e t h e h o m e a p p l i a n c e b u s i n e s s e n t e r p ri s e w a l k t o s u c h e m b a r r a s s e d s i t u a t i o n ? c e r t a i n l y i t h a v e r e l a t i o n w i t h t h e h i s t o ry e n v i r o n m e n t o f t h e s e e n t e r p r i s e s , b u t m o r e i m p o r ta n t i s t h e s t r a t e g y c h o s e n b y t h e h o m e a p p l i a n c e b u s i n e s s e n t e r p r i s e . w i t h e n t e r i n g t h e wt o , t h e c o m p e t i t i o n o f t h e h o m e a p p l i a n c e i n d u s t ry w i l l m o r e f i e r c e , b e c a u s e t h e t r a d e b a r r i e r w i l l b e c a n c e l e d g r a d u a l l y ,w h a t i s m o r e ,t h e b a r r i e r o f t h e h o m e a p p l i a n c e in d u s t r y w i l l b e c a n c e l e d w i t h t h e q u i c k e s t s p e e d , s o i t m e a n s t h a t i t w i l l b e a fl a g o f o t h e r i n d u s t r i e s i n o u r c o u n t ry . t h e n f o r t h e h o m e a p p l i a n c e m a n u f a c t u r e r s h o w t o r e b u i l d t h e g l o r i o u s i n f o r m e r d a y s a n d g e t a w a y fr o m t h e c u r r e n t e m b a r r a s s i n g s i t u a t i o n ? t h i s p a p e r p r o c e e d e s t h e c o s t b e i n g i n t h e l e a d t h e s t r a t e g y t h r o u g h t h e r e s e a r c h i n t o k e l o n g r o u p . 2 t h e c o m e n s c o m e s fr o m 2 0 0 1 a n n u a l r e p o rt o f t h e k e l o n gr o u p a n d th e k o n k a gr o u p t h e p a p e r i s t o t a l l y f iv e c h a p t e r . c h a p t e r 1 i s i n t r o d u c t i o n . i t i n t r o d u c e s t h e b a c k g r o u n d , t h e p u r p o s e a n d t h e a i m o f s t u d y , a n d t h e p r i m a r y r e s e a r c h m e t h o d a n d t h e w a y o f t h i n k i n g i n t h e t h e s i s . c h a p t e r 2 i s t h e t h e o r i e s a n a l y s i s f a r t h e m a i n . s t r a t e g y b e i n g i n , t h e c o s t . t h e p a r t m a i n l y i n t r o d u c e s t h e t h r e e b a s i c c o m p e t i t i o n s s t r a t e g i e s a t th e s a m e t i m e , i t a n a l y z e d t h e a d v a n t a g e a n d t h e b a d s i t u a t i o n o f t h e c o s t i s t h e 州o r it y o f t h e s t r a t e g y t h e c o s t i s t h e p r i o r i t y o f t h e s t r a t e g y w h i c h r e a l i z e s t h e p r i o r c o n d it i o n . c h a p t e r 3 i s t h e c o s t i s t h e p r i o r it y o f t h e s t r a t e g y a n d t h e c o m p e t i t i v e a d v a n t a g e o f t h e h o m e a p p l i a n c e i n d u s t r y . t h i s p a r t s t u d i e d t h e i m p o r t a n c e a n d t h e n e c e s s i t y o f i t t h a t t h e h o m e a p p l i a n c e b u s i n e s s e n t e r p r i s e o f o u r c o u n t ry a d o p t t h e c o s t b e i n g t h e p r i o r i t y o f t h e a d v a n t a g e u n d e r t h e c u r r e n t v i g o r o u s e n v i r o n m e n t . a t t h e s a m e l i m e t h e p a p e r a n a l y s i s t h e a d v a n t a g e t h a t t h e s e e n t e r p r i s e s w i l l o b t a i n a ft e r t h e m a d o p t t h e c o s t b e i n g t h e p r i o r it y o f t h e a d v a n t a g e c h a p t e r 4 i s t h e s t u 方o f t h e c o s t b e i n g t h e p r i o r i t y o f t h e s t r a t e g y t h a t i t i s a d o p t e d b y t h e k e l o n g r o u p . t h e p a r t i s t h e c o r e o f t h e t h e s i s . f i r s t , i t i n t r o d u c e s t h e a c c o m p l i s h m e n t o f t h e k e l o n g r o u p i n d i ff e r e n t p e r i o d ; t h e n , it e x p a t i a t e s t h e o r e t i c a l l y t h e v a l u e c h a i n c o s t a n a l y s i s ; a t l a s t , it a n a l y z e s t h e r e a s o n w it h t h e v a l u e c h a i n c o s t t h a t d iff e r e n t a c c o m p l i s h m e n t o f t h e k e l o n g r o u p i n d i ff e r e n t p e ri o d . c h a p t e r 5 is t h e n e c e s s it y o f t h e c y s t b e in g th e p r i o r ity o f t h e s t r a t e g y a t h o m e a p p l i a n c e i n d u s t r y a n d t h e o t h e r i n d u s t r i e s . t h e p a r t p r o c e e d e d t h e s u m m a ry t o t h e t h e s i s a n d a n a l y s i s t h e n e c e s s i t y o f t h e s t r a t e g y e x p a n s i o n i n b r i e f . t h e m a i n c o n t r ib u t i o n o f t h e t h e s i s i s : t h i s p a p e r p u t f o r w a r d a r i g h t d e v e l o p m e n t r o a d - c o m p l e t e l y p u t c o s t b e in g t h e p r i o r i t y o f s t r a t e g y i n t o p r a c t i c e t h r o u g h t h e i n v e s t i g a t i o n a t t h e k e l o n g r o u p i n t h e k e y t h a t o u r c o u n t ry j u s t e n t r i e s wt o . i t w i l l m a k e u s o b t a i n t h e a d v a n t a g e i n t h e c o m p e t it i o n w it h f o r e i g n h o m e a p p l i a n c e i n d u s t r y . 【k e y w o r d s ) t h e c o s t a d v a n t a g e , a p p l i c a t i o n i s t h e p r i o r i t y o f t h e s t r a t e g y , c o m p e t i t i v e v a l u e c h a i n a n a l y s i s , c o s t a n a l y s i s , 第一章导论 我国家电行业经过改革开放以 来的二十多年的发展，由高速扩张 期进入了成熟期， 行业利润也逐步降低。 据资料显示目 前国内大家电 的利润都不到 1 0 %，约在 5 %左右或更低9 ，西门子家电的中国区总 裁盖尔克的预测更是悲观， 他认为在末来几年， 中国内 地家电产业的 利润率将只有2 4 2 0 0 。 年和2 0 0 1 年甚至出 现了家电 行业的普遍亏 损， 而且亏损数额巨大。 仅仅科龙电器股份有限公司在这两年时间里 亏损额就达到了令人膛目 结舌的2 2 . 3 亿元s 人们不仅要问家电行业究竟怎么了?曾经风光无限的家电企业 为什么成了亏损大户呢?什么原因使昔日 无比辉煌的家电企业走到 了如此尴尬的地步呢?当然这和家电企业的历史环境有一定的关系， 但是更重要的还是我国家电企业所采取的战略。 在家电行业高速发展 的时候， 各个企业想的只是尽快建设生产线， 而不管这些生产线是否 合理。 随着家电 企业的增多， 行业生产能力便迅速扩大以 致于经过短 短的十几年的发展， 我国家电也就出现了生产相对过剩的现象， 而且 这种现象越来越严重。 这个时候， 这些企业为了争夺市场， 就开始实 行价格战， 甚至不惜低于成本。 但是市场竞争规律告诉我们， 任何行 业中的企业成本是不可能一样的， 这就不可避免地使许多企业在这场 为争夺市场而发生的价格战中出现亏损，甚至是破产。吉林吉诺尔、 上海上菱就是如此。 我国成功加入w t o 后， 家电行业的竞争无疑将会更加激烈。 面对 伊莱克斯、 西门子、 三星、索尼、东芝、 飞利浦等国际家电巨头的挑 战， 我们的家电企业应该如何应对我国进入w t o 后的竞争呢?在这场 就是这场竞争中的失败者。 飞 资料来自 深圳商报2 0 0 2 年5 月 j 资料来自 粤港信息报2 0 0 2 年3 月 丫 龙公 1 2 0 0 0 年和2 0 0 1 年年报 竞争中我们的家电企业又应该采取什么战略才能够立于不败之 地呢? 家电业在我国可以说是市场化较早也较成熟的行业， 同时也是我 国进入w t o 后将最早取消关税壁垒和非关税壁垒的行业之一， 可以 说 该行业在我国进入w t o 后的成功与否意义非常重大， 甚至可以说她将 会是我国其他行业和全球同行业企业竞争的一面旗帜。 本文正是基于 这些方面的考虑，力图为我国家电 企业的发展找出一条适时的道路， 使我国的家电企业不仅在自己的国土上打败国外企业， 而且在全球竞 争中也处于领先地位。 笔者通过一定的理论学习和在科龙集团的实习， 提出自己的一些 看法。 我认为企业要在竞争中处于不败之地必须首先对自己和对手进 行详细的分析， 做到知己知彼， 从而才能扬长避短， 制定合理的战略， 也只有这样才能使自己在激烈的竞争中处于优势地位。 从我国企业目 前的情况来看， 我们最大的优势是成本低， 而这也是国外企业的普遍 劣势， 而且我国许多家电企业规模还远没达到规模经济， 因此我们的 企业如果能使自己的规模进一步扩大并达到规模经济的话， 产品成本 会进一步降低， 另外我国家电企业浪费也比 较严重， 从这两方面考虑 我们的企业如果能够足够重视成本领先的作用的话， 我们的成本优势 将会更加显著。 鉴于此种情况， 我认为我们的家电企业目 前最好的战 略选择是成本领先战略。 如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位。 那么它只要 能使产品的销售价格相等或接近于该产业的平均价格水平， 就会成为 所在产业中高于平均水平的超群之辈。 当成本领先的企业所销售的产 品的价格相当于或低于其竞争厂商所提供的产品时、 它的低成本地位 就会转化为高收益。 但是我们在成本上占 领先地位的同时应尽可能地 使我们的产品别具一格， 因为一旦成本领先的企业所生产的产品在客 户眼里不被看作是与其它竞争厂商的产品不相上下或可被接受时， 它 就要被迫削减价格， 以增加销售额。 这就可能抵消了它有利的成本地 位所带来的好处。 成本领先战略的成功取决于企业日复一日 地实际实 施该战略的技能。 成本不会自 动下降， 也会偶然下降。 它是艰苦工作 和持之以恒的重视成本工作的结果。 要改善相对成本地位， 既需要在 战略上做出重大转变，更需要管理人员更多的重视。 为了说明我国家电企业在目 前这种情况下采取成本领先战略正 确性， 我选择了广东科龙电 器股份有限公司作为我此次研究的重要对 象，因为该企业在 2 0 0 0 年和 2 0 0 1 年巨额亏损，但是却在2 0 0 2 年和 2 0 0 3年上半年竞争更加激烈的家电市场中 取得了 丰硕的成果，成功 实现了扭亏为赢的目 标。 科龙的成功不仅使自己走出了困境， 而且为 其他企业树立了一面旗帜。 当然科龙电器股份有限公司能够在短短的 时间内扭亏为赢不仅仅是成本领先战略的作用，同时 科龙在2 0 0 2 年 和 2 0 0 3 年上半年所采取的战略也不仅仅只是成本领先战略，但是在 这一年半的时间里科龙所采取的战略中最重要的战略无疑是成本领 先战略。 也可以说正是成本领先战略的实施才使科龙能够在短时间内 实现扭亏为赢， 因为2 0 0 0 年和2 0 0 1 年科龙公司也进行了大规模的改 革， 但在这两年里， 科龙不但没有赢利，反而发生了巨额亏损， 而前 后改革的最大差别就是2 0 0 2 年后的改革把成本领先提到了战略高度 来考虑， 并且真正使科龙的成本有了大幅的降低。 由于我的论文主要 是研究成本领先战略对我国家电行业的重要意义， 因此本文研究科龙 的战略时只对她的成本领先战略进行研究探讨。 至于说科龙在这段时 间内所采取的其他战略只是有所提及，而不做探讨。 该论文在对成本领先战略进行探讨时的研究思路是: 先进行理论 分析，然后实践论证 ( 到科龙电器股份有限公司实习) ，先总体，后 个别 ( 对科龙电器股份有限公司的成本领先战略进行研究探讨) ，最 后再进行总结。 第二章成本领先战略的理论分析 一、三种基本的竞争战略 竞争战略的一个中心问 题是企业在其产业中的相对地位。 地位决 定了企业的盈利能力是高于还是低于产业中的平均水平。 一个战略选 择得当的企业即使在产业结构不利、 产业的平均盈利能力水平不高的 情况下，也可以获得较高的收益率。 要长期维持高于平均水平的经济效益， 其根本基础就要有持久的 竞争优势。虽然一个企业与其竞争厂商相比可能有无数个长处和弱 点， 但它仍可以 拥有两种基本的竞争优势， 即低成本或别具一格。 一 个企业拥有的一切长处或弱点的重要性， 最终是它对相对成本或产品 的特点产生影响的一个函数。 而成本优势和别具一格转又来源于产业 结构， 它们是由一个企业比其竞争对手更擅长于应付五种竞争力量的 能力所决定的。 两种基本的战略优势与企业谋求获得优势的活动范围相结合， 我 们就可以得出企业为在产业中取得高于平均水平的经济效益的三种 通用战略: 成本领先战略、 差异化战略和集中战略。 集中战略具有两 种形式，即成本集中和别具一格集中。 成本领先战略就是企业通过在内部加强控制， 在研究开发、 生产、 销售、 服务和广告等领域内把成本降低到最低限度， 成为行业中的成 本优势， 可以 在激烈的市场竞争中获得有利的竞争优势; 差异化战略 就是使自己的产品在行业内具有独一无二的特性; 集中战略则是把企 业的目 标集中在某一特定的买主集团， 产品线的某一部分或某一特定 地区市场的战略。 将所追求的竞争优势的形式的选择和要取得的竞争优势的战略 目 标的范围结合起来， 则每种通用战略都包含着通向竟争优势的一条 迥然不同的途径。 成本领先战略和差异化战略是在广泛的产业部门范 围内谋求竞争优势， 而集中战略则着眼于在狭窄的范围内取得成本优 势 ( 成本集中) 或别具一格( 别具一格集中) 。 实施每种通用战略所要 求采取的具体措施在各个产业间大不相同， 正像每个特定产业切实可 行的通用战略互不相同一样。 尽管选择和实施一种通用战略并非轻而 易举， 然而它们却是任何产业都必须深入探索的通往竞争优势的必由 之路。 通用战略思想的基本观念是， 竞争优势是一切战略的核心。 一个 企业要获得竞争优势就需要做出抉择， 即如果一个企业要获取竞争优 势， 它必须就争取哪一种竞争优势和在什么范围内争取做出 选择。 “ 万 事都领先、 事事都要每个人满意” 只会造成战略上的平庸和经济效益 的低下 ， 因为这往往意味着一个企业根本没有一个核心， 从而也就不 可能有什么竞争优势。 成功地贯彻任何战略都需要不同的财力和技能。 同时这些一般性 战略也包含着不同的组织措施、 控制程序和发明创造制度。 只要企业 能持久地把其中一种战略信奉为基本目 标并努力去实现他， 那她往往 会取得成功。 二、成本领先战略的优势和劣势 成本领先战略就是企业通过在内部加强控制， 在研究开发、 生产、 销售、 服务和广告等领域内 把成本降低到最低限度， 成为行业中的成 本领先的企业， 从而可以使自己 在激烈的市场竞争中获得有利的竞争 优势。 企业采取成本领先战略将会给企业在激烈的市场竞争中带来以 下优势: 1 、保持领先的竞争地位。在与对手的竞争中，由 于企业处于成 本领先的地位， 所以具有进行价格战的良 好条件， 在进行价格战时可 以在竞争对手毫无利润的情况下保持赢利， 从而扩大市场份额， 保持 绝对竞争优势地位。 2 、在行业中居于低成本领导地位能够为公司提供某些诱人的防 御力量，可以防御市场上的五种竞争力量。 3 、面对强有力的购买者要求降低产品价格的压力，处于低成本 地位上的企业仍可以有较好的收益。 4 、增强企业的讨价还价的能力。在争取供应商的斗争中，由于 企业的低成本， 相对于竞争对手具有较大的对原材料、 零部件价格上 涨的承受能力， 能够在较大的边际利润范围内承受各种不稳定经济因 素所带来的影响;同时， 由于低成本企业对原材料或零部件的需求量 大， 因而为获得廉价的原材料或零部件提供了可能， 同时也便于和供 应商建立稳定的协作关系。 5 、形成进入障碍。 在与潜在进入者的斗争中，那些形成低成本 地位的因素常常使企业在规模经济或成本优势方面形成进入障碍， 削 弱了新进入者对低成本企业的进入威胁。 6 、降低替代品的威胁。在与替代品的斗争中，低成本企业可用 削减价格的办法稳定现有顾客的需求， 使之不被替代产品所替代。 当 然， 如果企业要较长时间地巩固企业现有竞争地位， 还必须在产品及 市场上有所创新。 凡事都有两面性， 要想 “ 大成功”就要冒“ 大风险”， 成本领先 战略可以 成为为企业攻城略地的利剑， 但它却是一把双刃剑， 一不小 心也会伤到自己。成本领先战略给企业带来的劣势主要有以下几点: 1 、投资较大。企业必须具备先进的生产设备，才能高效率地进 行生产，以保持较高的劳动生产率，同时， 在进攻型定价以及为提高 市场占有率而形成的投产亏损等方面也需进行大量的预先投资。 2 、技术变革会导致生产过程工艺和技术的突破，使企业过去大 量投资和由 此产生的高效率一下子丧失优势， 并给竞争对手造成以 更 低成本进入的机会。 3 、将过多的注意力集中在生产成本上，可能导致企业忽视顾客 需求特性和需求趋势的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣。 4 、由于企业集中大量投资于现有技术及现有设备，提高了退出 障碍， 因而对新技术的采用以 及对技术创新反应迟钝甚至采取排斥态 度。 三、成本领先战略的实现方式 如果企业基本上了 解了与竞争对手的成本差异， 要想获得成本优 势通常有两种主要方法， 一种是在企业价值创造的每一个环节上实行 有力的成本控制手段; 另一种是重新构建新的成本更低的价值链， 即 可以 用新的效力更高的方式来设计、 制造、 分销其产品。 不管采用哪 种方法实现成本领先战略，都离不开下面几点措施。 第一、 实现规模经济。 根据西方经济学原理， 在达到一定规模之 前， 产量越大， 单位平均成本越低。因而，实现成本领先， 通常应选 择那些同 质化程度高、 技术成熟、 标准化的 产品规模化生产。 我国 一 些 行 业内 的 企 业 远 未 达到 盈 亏临 界点 规 模， 其 真 正的 成 本 优 势 也 就 无 法形成。 我国市场上， 乡镇企业在某些行业借助成本优势与国有大中 型企业竞争， 但那种优势并不是真正意义上的战略性的成本优势。 这 些优势有些企业是靠自己 简陋的厂房、 简单的设备和不太可靠的产品 等投机得到的; 有些是因为大企业自 身经营管理不善侥臻 对 寻 到的， 换 句话说不是自己做得很好了， 而是对手做得太糟糕。 因而， 这种优势 来得快，去得也快， 是不稳定， 不可靠的。 随着规模的扩大， 有形成 本会降低，无形成本也会降低，如学习曲线下移。 第二、 做好供应商营销。 所谓供应商营销， 也就是与上游供应商 如原材料、 能源、 零配件， 协作厂家建立起长期稳定的亲密合作关系， 以 便获得廉价、 稳定的 上游资源， 并能影响和 控制供 应商， 对竞争者 建立起资源性壁垒。 过去， 我们很多企业 “ 大而全， 小而全” 强调自 我配套。 今天， 则强调专业化分工， 最终产品制造商按比较经济原则 组织外部配套，比如跨国公司都建立起全球采购体系。 我国最终产品制造商和上游供应商的谈判地位在不同时期有所 不同。 在短缺经济时代， 上游供应商往往处于有利地位， 其“ 讨价能 力” 较强; 在今天的过剩经济时代， 除了核心产品的供应商外， 最终 产品制造商对一般性上游资源供应商占 据有利的谈判地位， 不少上游 企业长期被打压、 挟持。 但是， 近年来的迹象显示， 上游供应商正在 联合起来实施 “ 反挟持” ，如彩管企业限产保价举动。面对新形势， 最终产品制造商对供应商更讲究营销策略， 在获取供应成本优势的同 时还就着眼于互惠互利、 平等的长期战略伙伴关系的建立。因而， 供 应商营销显得日 益重要。 要获得廉价的上游资源， 规模生产带来的规 模采购无疑会削弱供应商的讨价还价能力。 要 做 好 供 应 商 营 销 ， 企 业 还 需 要 f ,0 , 不但要把握好 战略性成本， 也要控制好作业成本; 不但要注重短期成本， 更要注重 长期成本: 不但要讲企业成本， 更不能忽视顾客成本。 要使 “ 降低成 本”成为企业文化的核心，一切行动和措施都应体现这个核心; 一切 矛盾和冲突的解决都应服从于这个核心。 从国际竞争的角度看， 我国 相当多的企业在相当长一段时间内还只能在成本领域寻求优势，因 此，培植企业成本文化尤其重要。 第四、 生产技术创新。“ 创新”是一条永远不变的市场竞争法则， 降低成本最有效的办法是生产技术创新。 一场技术革新和革命会大幅 度降低成本， 生产组织效率的提高也会带来成本的降低。 如福特汽车 公司通过传送带实现了 流水生产方式而大幅度降低了汽车生产成本， 进而实现了让汽车进入千家万户的梦想。 第五、 打好 “ 价格战” 。 每每一提起价格战， 不少人就感到恐慌、 似乎价格战是什么不祥之物。 其实究其本质， 价格战不外是成本领先 战略的外在表现而己。发动价格战的一般是具有成本领先优势的企 业， 在它还未形成 “ 垄断”，占领绝对优势之前， 它决不会满足于把 自己的 “ 成本领先”优势束之高阁。 的确， 当销售价格和竞争对手相 同时， 成本较低的企业可以获得较高的利润率， 但是， 那并不代表它 可以获得绝对较高的利润量， 因为它的市场份额不一定比 对手大， 还 可能不如对手。要真正超过竞争对手，除了在差异化等方面努力外， “ 价格战”的确是一把开拓市场的利器。 打价格战也要选好时机， 衡 量自己的产品是否适合价格战， 还要考虑价格战会对自己企业产生什 么影响等等。 值得强调的一点是， 我国企业以 往依靠廉价的劳动力、 土地资源 建立起来的成本优势是不能持久的。 从世界范围来看，当初日本企业 与欧美企业竞争靠的是劳动力、 成本低廉， 但这一竞争优势很快被东 南亚 “ 四小龙”所取代， “ 四小龙” 在劳动密集型产品上的成本优势 继而又被中国大陆所取代，因为中国大陆比“ 四小龙” 劳动力和土地 成本更低，有鉴于此，只有建立在规模经济、供应商营销、管理与文 化、 生产技术创新等基础上的成本领先才是企业可持久的竞争优势。 四、实施成本领先战略的条件及其注意事项 企业采取什么竞争战略不是凭空设想的， 而是经过深思熟虑充分 比较企业的优势和劣势后的慎重决定， 而且一旦实施既定的战略就不 能轻易改变。所以我们在实施成本领先战略之前，一定要慎之又慎， 一般认为，当具备以下条件时，采用成本领先战略会更有效力: 1 、市场需求具有较大的价格弹性。 2 、 所处行业的企业大多生产标准化产品， 从而使价格竞争决定企 业的市场地位。 3 、实现产品差异化的途径很少。 4 、多数客户以相同的方式使用产品。 5 、 用户购物从一个销售商改变为另一个销售商时， 不会发生转换 成本，因而特别倾向于购买价格最优惠的产品。 现实中实施成本领先战略的许多企业不能从战略的角度充分理 解它们的成本行为致使他们不能利用改善其相对成本地位的机会， 最 终导致战略失策。 企业在实施成本领先战略的过程中会犯的一些最常 见的错误也是我们在实施成本领先战略的过程中必须注意的事项包 括 : 1 、集中于生产活动的成本，别无他顾 提起 “ 成本” 大多数管理人员都会自 然而然地想到生产。然而， - 总成本中即使不是绝大部分， 也是相当大一部分产生于市场营销、 推 销、 服务、 技术开发和基础设施等活动， 而它们在成本分析中却 “ 常 赏 很 少 受 到 重 视 。 、审 查 一 下 整 个 价 值 链 ， 常 常 会 得 出 能 大 幅 度 降 低 成 本的相对简单的步骤。 例如， 近年来计算机和计算机辅助设计的进步 对科研工作的成本有着令人注目的影响。 2 、忽视采购 许多企业在降低劳动力成本上斤斤计较， 而对外购投入却几乎全 然不顾。 它们往往把采购看成是一种次要的 辅助职能， 在管理方面几 乎不予重视;采购部门的分析也往往过于集中在关键原材料的买价 上。 企业常常让那些对降低成本既无专门知识又无积极性的人去采购 许多东西; 外购投入和其它价值活动的成本之间的联系又不为人们所 认识。 其实， 对于许多企业来说采购方法稍加改变便会产生成本上的 重大效益。 3、忽视间接的或规模小的活动 降低成本的规划通常集中在规模大的成本活动和 ( 或) 直接的活 动上， 如元器件制作和装配等等，占总成本较小部分的活动难以得到 足够的审查。间接活动如维修和常规性费用常常不被人们重视。 4 、对成本驱动因素的错误认识 企业常常错误地判断它们的成本驱动因素。 例如， 全国市场占 有 率最大的又是成本最低的企业， 可能会使企业错误地以为是全国市场 占 有率的提升推动了 成本的降 低。 然而， 成本领先地位实际上可能来 自企业所经营地区的较大的地区市场占有率。 企业不能理解其成本优 势来源则一可能使它试图以提高全国市场占有率来降低成本。其结果 是， 它可能因为削弱了 地区上的集中一点而破坏自己的成本地位。 它 也可能将其防御战略集中在全国性的竞争厂商上， 而忽视了由强大的 地区竞争厂商所造成的更大的威胁。 5 、无法利用联系 企业很少能认识到影响成本的所有联系， 尤其是和供应厂商的联 系以 及各种活动之间的联系， 如质量保证、 检查和服务等等。 利用联 系的能力是许多日本企业成功的基础。 松下电器公司和佳能公司认识 和利用了联系， 即使它们的政策与传统的生产和采购方法相矛盾。 无 法认识联系会导致犯以下一类的错误， 如要求每个部门都以同样的比 例降低成本， 而不顾有些部门提高成本可能会降低总的成本的客观事 实。 6 、成本降低中的相互矛盾 企业常常企图以相互矛盾的种种方式来降低成本。 它们试图增加 市场占有率， 从规模经济中获益， 而又通过型号多样化来抵消规模经 济。 它们将工厂设在靠近客户的地方以节省运输费用， 但在新产品开 发中又强调减轻重量。 成本驱动因素有时是背道而驰的， 企业必须认 真对待它们之间的权衡取舍问题口 7 、无意之中的交叉补贴 当企业在不能认识到成本表现各有不同的部分市场的存在时， 就 常常不知不觉地卷入交叉补贴之中。 传统的会计制度很少计量上述产 品、客户、销售渠道或地理区域之间所存在的成本差异。因此.企业 可能对一大类产品中的某些产品或对某些客户定价过高， 而对其它的 产品或客户却给予了价格补贴。例如，白葡萄酒由于变陈的要求低， 因此所需要的桶比红葡萄酒的便宜。如果酿酒厂商根据平均成本对 红、 白葡萄酒制定同等的价格， 那么成本低的白葡萄酒的价格就补贴 了红葡萄酒的价格了。无意之中的交叉补贴又常常使那些懂得成本， 利用成本来削价抢生意以改善自 身市场地位的竞争厂商有机可乘。 交 叉补贴也把企业暴露在那些仅仅在定价过高的部分市场上集中一点 的竞争厂商面前。 8 、增值的考虑 为降低成本所做的努力常常是在现有的价值链里争取增值改善， 而不是寻求重新配置价值链。 增值改善可能会达到收益递减点， 而重 新配置价值链却能通往一个全新的成本阶段。 9 ,损害别具一格的形象 企业在降低成本中万一抹杀了它对客户的别具一格的特征， 就可 能损害其与众不同的形象。虽然这样做可能在战略上是合乎需要的， 但这应该是一个有意识选择的结果。 降低成本的努力而主要侧重在对 企业别具一格没有什么好处的活动方面。 此外， 成本领先的企业只要 在任何不花大钱就能创造别具一格的形象的活动方面下功夫去做， 也 会提高效益钱 第三章成本领先战略与家电行业的竞争优势 一、成本领先战略在家电行业应用的重要性 成本领先战略就是企业通过在内部加强控制， 在研究开发、 生产、 销售、 服务和广告等领域内 把成本降低到最低限度， 成为行业中的成 本优势，可以在激烈的市场竞争中获得有利的竞争优势。 成本领先战略的实施可以为企业在激烈的竞争中带来优势， 但是 并不是所有的企业都适于采用成本领先战略。 只有那些具有一定的资 源优势， 组织结构分明， 具有严格成本控制的企业适于运用成本领先 战略。 家电业作为国内最早经受市场经济洗礼、 已经发展得比较成熟的 行业，是否应该实施成本领先战略呢?其实，经过近 2 0年的发展， 我国家电业己经发展成了少数几家占有绝对优势的格局， 他们在该行 业都具有一定的资源优势， 而且组织结构经过这几年的改革也比较分 明，至于说成本控制是否严格，我相信拌随着我国加入w t o ，企业面 临的竞争日 益加剧， 企业为了利润不得不严格控制成本。 也就是说家 电行业完全有条件采用成本领先战略。 那么， 成本领先战略对家电行 业真的很重要吗?答案是不可质疑的， 成本领先战略对目 前的家电行 业至关重要， 甚至可以说我国的家电业到了不得不采用成本领先战略 的时候了。 家电业作为国内最早经受市场经济洗礼的行业，经过近 2 0 年的 发展已 趋成熟。 在大家电领域， 寡头争霸的态势在短期内不会有大的 变化。但加入 w t o还是会对目 前的格局产生大的冲击。2 0 0 1 年，海 尔、科龙、美菱、新飞四家企业虽然仍继续占据着市场的领先地位， 销售量也都超过了1 0 0 万台，合计销售量占总销售量的5 6 % ，但是这 一销售比例己经比1 9 9 9 年 7 0 % 下降了许多， 比鼎盛时期的7 4 . 9 % 差得 更远fi ;而且西门子、伊莱克斯、三星这三家外资品牌发展势头良 好， 销售额排在 5 - 7 位，合计销售量占总销售量的1 4 % 左右， 这一数据比 1 9 9 9 年的7 . 8 % 几乎翻了 一番， 。 面对这种激烈的竞争环境， 我国的家 电企业必须采取适时的战略， 否则几年后我们的家电企业会在和国外 品 牌 的 竞 争 中 一 败 涂 地 ， 甚 至 销 声 匿 粤 就 像 早 期 的 冰 箱 “ 四 大 家 族” 乙一 吉林吉诺尔一样被激烈的市场竞争所抛弃。 事实上， 近年来， 面对家电市场日 益白 热化的竞争， 各家电大巨 头所采取的策略大致有三种: 一是通过技术创新和管理创新， 进一步 改善产品性能， 提高企业的管理水平， 扩大生产规模来降低生产成本; 二是依托科技进步， 推动产业升级，向 信息产业等高端产业靠拢: 三 是充分发挥现有品牌、网络、 技术优势，实施相关产品多元化， 尽可 能获取更大范围的经济利润。 面对加入w t 。 后可能更趋激烈的市场大 战， 专家也无法预测哪种模式会在未来的全球性市场中真正胜出。 但 有一点是可以肯定的， 相对于国际市场， 中国最大的优势就是劳动力 成本低， 因此像家电这种劳动密集型行业在中国正是如鱼得水。 在比 较长的时 一 期内， 国内家电厂家首先采取的应该是成本优势战略， 然后 才