（工商管理专业论文）宁夏联通中层管理者执行力研究.pdf

，1 ? ， ：，i 己 独创性声明 删fi r ii l lfpri fii i ii if y 1716 6 2 6 本人声明，所呈交的学位论文是在导师的指导f 完成的。论文中取得的研冗成果除 加以标注和致谢的地方外，不包含其他人己经发表或撰写过的研究成果，也不包括本人 为获得其他学位而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均己在 论文中作了明确的说明并表示谢意。 学位论文作者签名：j 晰 日期：砷7 夕 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者和指导教师完全了解东北大学有关保留、使用学位论文的规定：即 学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借 阅。本人同意东北大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索、交 流。 作者和导师同意网上交流的时间为作者获得学位后： 半年口一年口一年半口 两年口 学位论文作者签名：秘降 签字同期：矽叼年7 固；日 导师签名： 签字同期： 一 k 东北大学硕士学位论文 摘要 宁夏联通中层管理者执行力研究 摘要 宁夏联通作为个后进入宁夏市场的电信运营商，在其成立之初，便以竞争者和 挑战者的形象，丌启了宁夏电信市场的竞争时代。作为一个引入竞争，能为广大消费 者带来新的选择权的新运营商，宁夏联通在成澎之初具备很大竞争优势，但是多年来 的竞争结果，却并f i 如意。在企业形象，品牌建设、市场份额等多方确f 都f i 及竞争对 手，戍! 与说，其原【大1 足多方嘶的，但本文认为，造成宁夏联通竞争力f i 及竞争对于的 主要原【天】是j ! 夏联通的整体执行力不高，而整体执行力不高的关键是其中层管理者的 执行力不足导致的。基于此，对宁夏联通中层管理者执行力进行研究，找出其中存存 的董要j 、u j 题，提出切实可行的改进措施具有重要的现实意义。 通过研究本文认为，中层管理者执行力的高低小仪取决于中层管理者f 身，更受 制于其所瞒企、j k 之内包括中层管理者在内的诸因素组成的一个有机系统的影向，陔系 统由三个方嵋i 4 = f j 成：文化、流程、人员，它们共同决定着中层管理者执行力的强弱。 因此，本文针埘宁夏联通中层管理者在执行过程中，文化、流程、人员三方面存 在不足进行系统深刻的研究，并结合宁夏联通实际情况，利用成熟的执行力理论知识， 从企业文化建设、运营流程体系、中层综合能力提升等三个方面提出了改进意见，以 促进宁夏联通中层管理者执行力的全面提升，实现公司健康、良性的发展。 关键词：执行力：中层管理者；宁夏联通 一 3 1 宁夏联通概况2 0 3 1 1 宁夏联通组织架构2 l 3 。1 。2 宁夏联通发展模式的转型历程2 1 3 1 3 宁夏联通的人力资源状况2 3 3 2 宁夏联通中层管理者执行力现状调查与分析2 4 3 2 1 宁夏联通中层管理者的构成2 4 3 2 2 宁夏联通中层管理者执行力现状调查2 4 i v 东北大学硕士学位论文a b s tr a c t r e s e a r c ho nt h ee x e c u t i v ea b i l i t yo fm i d d l e l e v e lm a n a g e r s i nn i n g xi au n i c o m a b s t r a c t a st h el a t ec o m e l t ot h et e l e c o mm a r k e to fn i n g x i a ，n i n g x i au n i c o ms t a r t e dt h e c o m p e t i t i v en e we 1 ao ft h et e l e c o mm a r k e tw i t hs t r o n ga n da g g r e s s i v ei m a g ef r o mi t ss e t - u p 飞 a san e ws u p p l i e rw h i c hs h o u l df r e s ht h em a r k e tw i t hm o r ec o m p e t i t i o na n dv a r i a n tc h o i c e s t oc u s t o m e r s ，n i n g x i au n i c o ms h o u l dh a v eg r e a ta d v a n t a g e sf r o me v e nt h ev e r yb e g i n n i n g b u ti td i d n tw o r kw e l la f t e rs e v e r a l y e a r s i ts h o w st h a tt h e r ei ss t i l lab i gg a pt oi t s c o m p e t i t o r so nb o t hb r a n di m a g ea n dm a r k e ts h a r e w h yi st h a t ? h e r ei nt h i sa r t i c l e ，i ti s r e g a r d e dt h a tt h em a i nr e a s o nb e h i n di st h a tt h ei n t e r n a le x e c u t i o no ft h ec o m p a n yi ss t i l ln o t a sm a t u r ea sc o m p e t i t o r s ，e s p e c i a l l yt h ee x e c u t i v ea b i l i t yo ft h em i d d l e l e v e lm a n a g e r s i ti s t h e nq u i t ei m p o r ta n du r g e n tt oc h a n g et h es i t u a t i o nv i as o m ef e a s i b l em e a s u r e st oi m p r o v e t h ee x e c u t i o no ft h ec o m p a n y w i t hl o t so fr e s e a r c ha n da n a l y s i s ，t h ea u t h o ro ft h ea r t i c l eh a sf o l l o w i n gf i n d i n g st o s h a r ew i t hr e a d e r s i ti sf o u n dt h a tt h em e n t i o n e de x e c u t i o no fm a n a g e m e n tt e a mi s q u i t e c o m p l e xt h a nt h ep e r s o n a la b i l i t yi t s e l f t h em a j o re l e m e n t sw h i c hi n f l u e n c et h ee x e c u t i o n c o n s i s to ft h r e em a i np a r t sa s ：p r o c e d u r e ，p r o c e s sa n dp r o - a c t i v ee x e c u t i o n w i t ht h e s ef i n d i n g s ，t h ea u t h o rm a d eo u tap r o p o s a lo n 3p a r t st oi m p r o v et h ee x e c u t i o n b a s e do ni n d e p t ha n a l y s i so ft h ec u r r e n td i s a d v a n t a g e sa n ds o l i df a c to fn i n g x i au n i c o m i t i s r e g a r d e dt h a t al o n g - t e r mh e a l t h ya n db e n i g nd e v e l o p m e n tc a nb eo n l ya c h i e v e db y s t r e n g t h e nt h ef o l l o w i n g3 p a r t s ：c o m p a n yc u l t u r e ，p r o c e s sm a n a g e m e n t ，c o m p r e h e n s i v e a b i l i t yo ft h em i d d l e - l e v e lm a n a g e r s k e yw o r d s ：t h ee x e c u t i v ea b i l i t y ；t h em i d d l e - l e v e lm a n a g e r s ；n i n g x i au n i c o m 东北大学硕士学位论文 目录 3 3 宁夏联通中层管理者执行力影响因素分析2 7 3 3 1 文化因素”2 7 3 3 2 流程因素2 9 3 3 1 人员因素3 2 第四章提升宁夏联通中层管理者执行力的对策3 6 4 1 培育执行型企业文化3 6 4 1 1 强化愿景建设，加强企业凝聚力3 6 4 1 2 培育责任文化，强化执行意识3 7 4 1 3 健全合理的绩效考核体系和激励奖惩机制3 7 4 1 4 突破“面子文化”障碍4 0 4 2 建立基于流程的系统化运营体系4 l 4 2 1 建立明确可执行的发展战略“4 1 4 2 2 搭建适应市场需要的组织架构4 3 4 2 3 设计科学的业务流程4 6 4 3 提升中层管理者的综合能力4 9 4 3 1 明确中层管理者的角色定位“4 9 4 3 2 提高和完善中层管理者的自身素质“5 l 4 3 3 加强团队建设，提高执行效能5 5 结束语5 8 参考文献6 0 致谢6 2 东北大学硕士学位论文第1 章引言 1 1 本文的研究背景 第1 章引言 宁夏联通作为一个后进入宁夏市场的电信运营商，在她成立之初，便是一个竞争者 和挑战者的角色，她的进入标志着宁夏电信市场竞争时代的到来。作为一个引入竞争， 能为广大消费者带来新的选择权的新运营商，在成立之处，宁夏联通应该已具备很大竞 争优势，但是多年来的竞争结果，却是脱胎于中国电信的宁夏移动公司，通过自身的努 力和一流的执行力，更快地修正了原来传统国有企业的种种不足，树立了全新的形象， 赢得了广大消费者的高度认同，成为了竞争的胜出者。 对于这样的结果，宁夏联通会讲出很多理由，如中国移动有先发优势、有规模优势、 他们的财力更大，我们的战略出了问题等等，但是毫无疑问的，一个关键因素，就 是宁夏联通的执行力出了问题，要么是目标不切合实际，要么是对外部环境缺乏了解， 要么是关键岗位用错了人，要么是没跟执行人员及时进行有效的沟通，要么是流程出了 问题，宁夏联通在执行战略目标的过程中总是犯着这样和那样的错误。 中层管理者是公司的桥梁，是公司战略目标制定的参与者，更是公司战略目标落实 的重要执行者，作为管理者和实施者的结合体，他们是决定公司执行力的关键因素。宁 夏联通成立十二年间，历经二次重组融合，同时又面临强大竞争对手的挤压和g c 两网 互搏的经营难题，遭遇重组前的猜疑、思想波动，这种外部因素的影响势必造成战略的 不确定性，从而也容易导致中层管理者执行力的降低。可见，中层管理者在公司执行力 建设中具有重要地位，中层管理者执行力问题的解决对宁夏联通执行力的提升有重要意 义。 1 2 本文的研究意义 在一个服务众多客户的电信企业中，战略要求简单实用，企业的主要使命是不断提 高自身为广大客户提供标准化服务的能力，同时能够很好的解决具体问题，r 常工作是 东北大学硕士学位论文 笫1 章引言 非常繁杂的，要使公司成为一个高效的体系，执行力显得至关重要，而执行力管理的关 键在公司的中层，因此，对宁夏联通中层管理者执行力进行较为系统的研究，对提高整 个宁夏联通公司执行力状况，提高公司竞争力具有巨大的研究意义和现实意义。 正如执行一书中作者所言：“大多数情况下，一家公司和它的竞争对手之间的 差别就在于双方执行的能力，如果你的竞争对手在执行方面比你做的更好，它就会在各 个方面领先你。”随着企业规模效益型发展的需要，执行力已经成为当前电信企业管理 不可缺失的一环，只有做到上下执行到位，不脱节，不走样，企业战略计划才能快速有 效的直接反映到实际运营中，从而大大提升企业价值。执行力在企业中具体重要的作用： ( 1 ) 执行力是企业发展内在的必然要求。宁夏联通在过去2 年的跨越式发展之后， 以数量扩张、投资拉动为主的规模型发展已经不能适应现在市场竞争的需要。2 0 0 7 年 宁夏联通的业务收入增长率超过2 0 ，2 0 0 8 年宁夏联通的收入增长率为1 2 5 9 ，而宁 夏整个电信市场当年收入增长率已经超过这一指标，宁夏联通的企业增长速度己经落后 于行业的平均增长速度。从公司内部情况看，面临的形势十分严峻：一是主营业务收入 在基数较低的情况下增长仍然乏力；二是不断增长的营销费用开支，带来沉重的成本摊 销压力；三是用户大进大出现象非常严重。如何不断提升企业执行力，有效地贯彻落实 经营决策，不断增强公司的市场竞争力，运用实用、合理、高效的方法，在企业里的每 个阶层、每个环节创造独特价值，提高公司管理效率，增强盈利能力，扩大市场份额， 对宁夏联通来讲，有着重要的理论价值和现实意义。 ( 2 ) 执行力是企业发展外在的客观要求。从宁夏通信市场整体竞争环境来看，宁 夏联通面临的主要挑战有四个方面：一是市场竞争将更加激烈。宁夏移动公司依靠其雄 厚实力，不断完善网络、加快技术演进步伐，资费不断下探、促销力度不断加大；宁夏 电信公司利用小灵通价格优势，四面出击。二是经过近几年的快速发展，增量市场用户 发展速度在减缓，新增市场则以低端用户为主，对收入的贡献越来越低。电信业务收入 增幅的下滑，在一定程度上标志着目前行业已经进入了存量挖潜的时代。由于过去过度 挖潜用户市场，提前压缩增量空间，现在再像以往那样挖潜已经感到增长乏力。随着市 场的同趋饱和，靠用户数量增长获得盈利的空间越来越小，要继续保持收入的增长，就 必须充分挖掘客户价值和企业自身的管理潜力，向管理要效益，以期为用户提供更有价 1 3 本文的结构与主要内容 本文分四部分对宁夏联通中层管理执行力展开研究，研究思路见图1 1 。 东北大学硕士学位论文 第1 章引言 ，一 一一 、 i 宁夏联通及其中层管理者执l 厂行力现状调查与分析i l、-j 围一愿 图1 1 本文的研究框架 f i g 1 1t h er e s e a r c hs t r u c t u r eo ft h ep a p e r 第一部分主要是阐述选题的背景和研究意义，论文的结构和研究内容以及主要的研 究方法等。 第二部分对执行力理论进行概述，包括执行力的演变路径、几个相关概念的界定， 以及执行力在企业管理中的地位等。 第三部分主要是“提出问题”并对宁夏联通中层管理者执行力不足问题进行“成因 分析”。根据宁夏联通的现实情况，并运用执行力研究理论，将宁夏联通中层管理者在 执行力方面存在的问题归纳为三个大项：文化因素、流程因素和人员因素。本文以科学 性和实用性为基本原则，通过自身的工作实践并结合执行力理论研究，从系统论出发， 将影响宁夏联通中层管理者执行力因素归为三个大类，分别是文化因素、流程因素和人 员因素。在文化因素分析中，本人认为企业文化是影响企业执行力的重要因素，执行文 化作为企业文化重要的组成部分，执行力是企业文化中的核心元素之一，企业文化的结 构可以分为物质层、制度层、精神层三个层面；在人员因素分析中，认为宁夏联通中层 管理者目前主要存在的问题有：对战略认识不清、以身作则不足；执行的水平不高、不 能对工作常抓不懈等问题。在流程因素分析中，认为公司在战略流程和运营流程( 工作 流) 方面还存在缺陷，制约了中层管理者执行力的提升。通过三个方面的总结，使众多 的影响执行力因素更系统化，便于理解，并从以上三个方面找出宁夏联通中层管理者目 前在执行力方面存在的不足。 第四部分主要是宁夏联通中层管理者执行力提升的的对策分析，力图“解决问题 或者为解决问题提供思路。并根据执行力理论，认为要从根本上提高宁夏联通中层管理 者的执行力能力，必须从企业文化、运营流程、中层管理者综合能力提升三个方面做起， 同时提出了系统的改进意见。 东北大学硕士学位论文第1 章引言 最后是论文的结束语部分。 1 4 本文的主要研究方法 本文主要通过自身的工作实践并结合执行力理论研究，通过问卷调查法、经验总结 法、描述性总结法进行研究。 首先通过大量的文献阅读，系统地研究了执行力理论，收集影响公司执行力的条目， 形成初步问卷；其次，通过访谈，探索影响公司执行力的因素，制定出正式的调查问卷； 再次，通过在办公网上发布问卷进行调查，通过筛选反馈结果获得第一手资料以确定影 响中层管理者执行力的具体因素。最后，依据调查分析结果，对影响中层管理者执行力 的因素进行深入分析、讨论和总结，确定三大方面的影响因素，针对该影响因素，探讨 如何提升中层管理者执行力。 通过经验总结法对宁夏联通中层管理者在执行力实践活动中的具体情况，进行归纳 与分析，使之系统化、理论化，并上升为新的经验。 通过描述性研究法将宁夏联通中层管理者在执行力方面已有的现象、规律和理论通 过自己的理解和验证，给予叙述并解释出来。有对各种理论的一般叙述，也有是解释别 人的论证，定向地提出问题，揭示弊端，描述现象，介绍经验，并归纳出最终的整改方 案。 东北大学硕士学位论文 第2 章执行力相关理论概述 第2 章执行力相关理论概述 2 1 执行力的演变路径 执行，本是一个法学概念，如今却成了管理学的名词。2 0 0 3 年美国人拉罩博西 迪( 霍尼韦尔国际公司前任总裁兼c e o ) 、拉姆查兰( 哈佛商学院教授) 撰写了执 行如何完成任务的学问一书，在中国大陆翻译出版后，执行渐渐走进企业领导 者的视野，倍受推崇。如今，执行随着企业的进步与发展，已升级为第三代。 ( 1 ) 第一代执行：此执行不可执行。这一时期的以美国人拉罩博西迪、拉姆查 兰为代表人物。代表性著作是执行如何完成任务的学问。从企业战略落实入 手，找到战略失败的原因。他们发现在大多数情况下，战略本身并不是原因，战略之 所以失败，其原因在于它们没有得到很好的执行。所以，第一代执行往往从企业领导 者的角度，来解决战略的执行问题。它实现了对执行建模的目的，在具体的模型上采 用“3 3 ”制，即：3 个执行要素( 领导者的行为、执行文化框架、执行人员配置) ，3 个执行流程( 人员流程、战略流程、运营流程) 。当企业推行这样的执行的时候，执 行者往往执行不力的情况下，喜欢从公司的流程和文化、甚至于领导者的行为上找原 因。另一方面，在我国的企业中，中层管理者和基层执行者做为公司流程的推行者、 文化的传播者，很难根本性的改变影响战略流程、运营流程和执行文化。让中、基层 职业经理人站在战略层思考执行，势必会造成繁“思”简“行”、反“思”逆“行”、 重“思”轻“行”、只“思”不“行”，最后，执行变成不可行。 ( 2 ) 第二代执行：只给管理者的执行。经过执行建模植入的初级阶段，对“执 行”的研究马上进入高速成长期，这一时期的以姜汝祥、余世维老师为代表人物，真 正的执行、赢在执行成为这个时期的代表著作。他们对企业执行的研究重心，由 企业决策( 领导) 层执行的思考向企业( 个人) 系统执行的探索转移，尤其更加注重 管理者如何教导下属去执行。 这个时期研究重点在于，给出了管理者教导部下执行的( 8 字) 方针、( 1 6 字) 原则、( 2 4 字) 战略、( 4 8 字) 真经，如何让下属把责任这只“猴子 管理好，杜绝 东北大学硕士学位论文 第2 章执行力相关理论概述 “猴子”在管理者与执行者之间“跳来跳去”，给出了管理者选择执行力强的人的特 征，并将各层职业经理人执行特征做出了图腾化的呈现：高层做“狼”、中层成 “镜”、基层管“猴”。执行内容的丰富性、执行形式的多样性、执行体系的系统性 成为第二代执行的特点。 但是，这个时期的研究依然没有摆脱前人的窠臼，“总经理执行的错误”、“优 秀公司的执行纲领 等战略执行层面的命题研究，依然停留在“3 3 ”模型的框框内， 没有实现脱胎换骨超越。往往执行者在学习这些的内容后，经常有这样一个疑问：在 执行中，我该咋办? 这种“部下有病，上级吃药”解决执行问题的方式和角度，使第 二代执行具有挥之不去的基因残缺。 ( 3 ) 第三代执行：献给执行者的执行。如何让执行者自觉自愿行动，成为人们 改进和升级第二代执行的切入点。执行的研究从企业高层、企业( 个人) 系统的写意 务虚的讨论，聚焦在执行者个人执行能力的写真务实的研究。 借鉴什么样的方法，能够快速提升执行者的执行力呢? 于是，人们把目光转向了 个体执行能力最强的企业军队。军队对士兵进行自觉自愿行动的训练方法，融入 到企业执行力培训之中，形成了一批像“执行力风暴军训营一样”，深受企业界欢迎 培训课程。 当然，第三代执行的研究并不是一帆风顺的，培训界在向军队学执行的探索过程 也走过一段弯路。一些培训公司将士兵服从的态度无限放大，将培训重点引向执行者 心志的磨炼。尽管在培训中也标有“西点”、“执行力”等关键词，但执行的态度完 全覆盖了执行技术的丌发。更有甚者将过时的培训产品户外拓展训练，引入执行 力培训，一时间“执行娱乐化”、“执行游戏化充斥着企业执行力培训课堂。 当培训界面对第三代执行研究的休止和倒退时，越来越多的研究者向往着理性的 回归。执行技术的开发与深化，让执行者获得管理顾问的管理工具，用专业化的模型 和工具，解决执行中的问题，成为国内执行力研究的主流。 2 2 几个相关概念的界定 2 2 1 执行的界定 在执行如何完成任务的学问中，执行是这样定义的：“执行不只是那些 能够完成或者不能够被完成的东西，它是一整套非常具体的行为和技术，它们能帮助 公司在任何情况下得以建立和维系自身的竞争优势。执行本身就是一门学问，因为人 东北大学硕士学位论文 第2 章执行力相关理论概述 们永远不可能通过思考而养成一种新的实践习惯，而只能通过实践来学会一种新的思 考方式。 简而言之，执行不单是战术，也是战略；不单是行为，也是系统的方法；最重要 的，它不是被动完成，而是主动解决。为了更好地理解执行的含义和要求，必须要记 住三个要点：1 执行是- i - j 学问，它是战略的一个内在组成部分。2 执行是企业领 导者的主要工作。3 执行应当是一个企业文化中的核心元素。 拉里博西迪和拉姆查兰认为，从最基本的意义上来说，执行是一种暴露现实 并根据现实采取行动的系统化的方式，它的核心在于三个核心流程：人员流程、战略 流程和运营流程。无论何种企业，都以某种特有的方式在利用这三个流程，它们是紧 密相连的关系。只有如此，才能发挥出企业的竞争优势。 从字面看，执行就是在目标的指引下，坚定地行动并达到任务要求的一个过程。 从某种意义上讲，执行就是克服阻力和困难，如何实现主旨目标的过程。对任何企业 来说，执行是企业战略和目标的重要组成部分，贯穿于企业经营管理的所有过程，它 是一个系统化的流程，是企业所有成员实现其任务的关键。 2 2 2 执行力的界定 2 2 2 1 法约尔的执行力思想 法约尔说管理就是计划、组织、指挥、协调、控制。法约尔定义管理的五项基本 职能，包含着执行力的思想。管理始于计划，终于控制，整个管理过程以执行为主线。 有些企业缺乏执行力，或源于没有明确的目标和计划，或目标与计划没有得到良好的 执行，而控制则是调整目标或者采取措施保证目标实现。由于执行过程与计划的差异， 执行的中间的纠偏与调整是管理的必须，“控制”就是保证管理过程按计划实施。一 个计划、组织、指挥、协调、控制过程完美的企业，必然具有优秀的执行力。 2 2 2 2 戴明的p d c a 循环理论 p d c a 循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明 环”。p d c a 循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在企业管 理中，p d c a 循环得到了广泛的应用，并取得了很好的效果，因此有人称p d c a 循环 是管理的基本方法。p d c a 工作法包括四个环节：计划( p l a n ) 、执行( d o ) 、检查( c h e c k ) 、 措施( a c t i o n ) 。p d c a 是一个闭环的系统，系统的每一次循环，都是为了保证计划的 实现。p d c a 循环本身就是一个很好的执行力保证系统( 见图2 1 ) 。 8 一 东北大学硕士学位论文第2 章执行力相关理论概述 图2 1p d c a 循环图 f i g 2 1c i r c u l a n tg r a p ho fp d c a 2 2 2 3 拉里博西迪、拉姆查兰的执行力思想 美国学者拉里博西迪( l a r r yb o s s i d y ) 、拉姆查兰( r a mc h a r a n ) 在其著作执行 中提出，执行是- f 7 学问，它是战略的一个内在组成部分；执行是企业领导者的主要 工作；执行应当是一个组织文化中的核心元素。作者认为执行的核心在于三个核心流 程：人员流程、战略流程和运营流程。 所谓流程指的是企业内正式或非正式约定俗成的做事方法，企业通过一系列活动 创造价值，流程就是进行这些活动的方式。战略流程界定企业的方向与定位，并让企 业得以往这个方向前进；人员流程则是对战略执行过程中人员因素的界定，就是“选 择合适的人；而运营流程则是对人员开展工作进行的指导和说明，为这些人员指明 路径。 2 2 3 领导执行力的界定 霍桑实验提出，新型企业的领导能力在于使正式企业满足员工经济需求的功能与 非正式企业中满足员工社会心理需求的功能之间保持平衡，并通过提高员工社会心理 需求的满足来达到提高劳动生产率的目的。领导不仅是一个企业决策的制定者，更是 企业执行力的领军人物，领导的执行力度直接影响着企业整体的执行力。就此，许多 企业提出了8 0 和2 0 的原则，即如果工作中出现了问题，目标是正确的，只是执行力 出现或存在问题，那么8 0 的工作未达成率则应追究管理者的执行力问题。保罗赫 塞曾说过，“成功企业的经验和研究结论表明，执行力问题就是领导力问 题”。 2 2 4 中层管理者执行力的界定 东北大学硕士学位论文 第2 章执行力相关理论概述 中层管理者在企业中是一座承上启下的桥梁，中层管理人员既是执行者，又是领 导者。企业发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了有好的决策班子、好的 发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有企业中层的执行力。他们的作用发挥得 好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之问的一堵墙。如 果一个企业的骨干中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法匹配，那么，企业的各种 方案将无法成功实施。中层管理者的执行能力应是主动性、创造性的综合。因此，如 何提升中层执行力，是我们做经营、做管理的一个不容忽视的重要课题。中层的任务 特色，便是将抽象的目标转为具体的行动，将高层所期望的目的，转变为可管理的活 动，并促使团队的成员，既有意愿也有能力去实现。 2 3 执行力的相关理论 关于执行力，可以说涉及企业管理的方方面面，同样也涉及管理理论的方方面面， 在这里，笔者仅介绍与执行力联系较为紧密的组织行为学中的有关激励理论、领导理 论和群体行为理论。 2 3 1 激励理论 ( 1 ) 马斯洛( m a s l o w ) 的需求层次理论 马斯洛把人的需求划分为5 个层次或7 个层次( 见图2 2 ) ；人的需要是逐级上 升的；只有未满足的需求才会影响人的行为；人的需求有主导性，人的行为由主导需 求引起；人在不同的发展阶段，其需求强度是不同的；人的五种( 七种) 需求又可分 成物质需求与精神需求两类。而且，两者可以互相转化，但不能替代。 东北大学硕士学位论文第2 章执行力相关理论概述 图2 2马斯洛的需求层次理论 f i g 2 2m s l o w st h e o r yo fd e m a n dl e v e l ( 2 ) 赫兹伯格( h e r z b e r g ) 的双因素理论 该理论将影响人的行为的因素分为两类，即保健因素和激励因素。前者多指与工 作条件或工作环境有关的因素，如公司政策和管理、工资待遇等；激励因素多指和工 作内容有关的因素，如工作本身挑战性、奖励、晋升等。保健因素的满足，只能消除 员工的不满，不能使其满意，也调动不了员工的积极性；激励因素的满足则可提高人 的积极性，是人们行为动力的真正来源。传统的满意一不满意的观点是不对的。满意 的对立面应是没有满意；同样，不满意的对立面应该是没有不满意。保健因素的扩大 可能会引起激励因素的萎缩。管理者在实施激励时，应注意区分保健因素和激励因素。 前者满足只能消除不满，后者满足可以产生满意。同时，管理者在管理中不能忽视保 健因素，否则会导致员工的不满，影响劳动效率的提高。但也没必要过分地改善保健 因素。即使在进行物质激励的时候，也要考虑尽可能地增加物质激励的精神含量。管 理者要想持久与高效地激励员工，必须改进工作任务进行工作再设计，使工作丰富化 和扩大化。注重内在激励，如给人以发展、成长、晋升的机会。 ( 3 ) 阿尔德弗的e r g 理论 该理论是由阿尔德弗于2 0 世纪7 0 年代提出。它系统阐述了需求类型的新模式， 发展了马斯洛和赫兹伯格的理论。该理论把人的需求分为生存需求、关系需求和成长 需求。生存需求指对基本的物质条件的需求；关系需求指对人与人之间关系与联系的 需求；成长需求指要求得到提高与发展的内在欲望。三种需求间没有明显的界限，是 个连续体。各层次需求得到满足越少，则对该需求就越渴望；低层次需求满足得越好， 对高层次需求就越强烈；高层次需求满足得越少，对低层次需求渴望越多。该理论既 提出了需求层次的“满足一上升”的趋势，也提出了“挫折- n 退”的趋势。 ( 4 ) 斯金纳( s k i n n e r ) 的强化理论 该理论也叫“行为修正”理论。它着重研究人的行为的结果对行为的影响作用。 当行为的结果有利于个体时，这种行为就可能反复出现，其出现的频率也会增加。这 种状况在心理学上被称为“强化”。凡能影响行为的刺激物即为“强化物”。根据强 化的性质，可以将其分成积极强化、惩罚、消极强化、自然消退等4 种类型。企业要 想有效地激励员工，就应正确地选择强化方式、强化物、强化时间，同时还要强调员 工的社会学习，即通过观察他人的行为并识别其后果，进而达到改造自身行为的目的。 1 1 东北大学硕士学位论文 第2 章执行力相关理论概述 ( 5 ) 韦纳的归因理论 这是美国心理学家韦纳( w e i n e r ) 提出来的，侧重于研究个体用以解释其行为的 认知过程。该理论认为，人们过去的成功或失败主要归结为四个因素，即努力、能力、 任务难度和机遇。由此提出了一种得失成败的归因模型( 如图2 3 ) 。 内冈 外冈 稳定冈素 不稳定冈素 能力任务难度 努力机遇 图2 3归因模犁 f i g 2 3a t t r i b u t i o nm o d e l 该理论认为，人们把成功或失败归因于何种凶素，对其以后的工作积极性有很大 的影响。主要体现在：若把成功归于内因会使人感到满意和自豪，而若将其归于外 因则会使人感到幸运与惊喜。若把失败归于内因会使人产生内疚与无助感，在以后 的工作中，他会更加努力，直至成功；而若将其归于外因则会产生气愤与敌意，进而 降低自己以后从事同样行为的动机，放弃努力。若把成功归于稳定因素会提高其以 后的工作积极性，而若将其归于不稳定因素则以后的工作积极性能否提高很难确定。 若把失败归于稳定因素会降低以后的工作积极性，而若将其归于不稳定因素则可能 提高以后的积极性。对此，管理者应设法帮助下属进行正确的归因，以激发其工作动 机，调动其工作积极性。 ( 6 ) 弗罗姆( v r o o m ) 的期望理论 这是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖励之间的因果关系来说 明激励过程，并以选择合适的行为达到最终的奖励目标的理论。当人们有需求，同时 又有达到这个需求的可能时，其积极性就会高。这就是说，激励水平的高低取决于目 标价值和期望概率的乘积。即：激发力量= 目标价值期望概率 m = v x e 这个公式表明：激发力量与目标价值和期望概率有着密切的关系。在进行激励 时，应处理好三个关系，即努力与绩效的关系、绩效与奖励的关系以及激励与满足个 人需求的关系。管理者不应泛泛地抓一般的激励措施，而应抓被组织多数成员认为目 目标的各种活动过程。这个过程是由领导者、被领导者和所处的领导情境三个因素共 同决定的，用公式表示如下： 领导= 厂( 领导者，被领导者，领导情境) 领导的功能主要有两个：一个是组织功能，是指领导者通过各种组织手段，以 保证组织目标实现的功能。另一个是激励功能，是指领导者运用各种手段，最大 限度地调动员工的积极性，以保证组织目标实现的功能。优秀的领导者必须善于 东北大学硕士学位论文 第2 章执行力相关理论概述 运用组织和激励这两种功能，并使其最大限度地发挥作用，才能有效实现组织目 标。 一般而言，领导通常通过自身的影响力来达到领导的目的。这罩所说的领导 影响力，是指领导者在与他人的交往中表现出来的影响和改变他人一i i , 理与行为的 能力。领导影响力可分为两种：即权力影响力和非权力影响力。权力影响力，也 叫强制性影响力，它来源于领导者的职务、地位和权力。非权力影响力，也叫自 然性影响力，它不是外界赋予的，而是由领导者自身因素，如道德品质、工作才 能、文化知识以及交往艺术等所引起的，能影响或改变被领导者心理和行为的一 种力量。 较为成型的领导理论有许多，在此简要介绍以下几种：领导四分图理论、综合领 导理论、路径一目标领导理论、魅力型领导理论等。 ( 1 ) 领导四分图理论 领导四分图理论由拉尔夫斯托格迪尔( r a l p hs t o g d i l l ) 等人创立，该理论将领 导行为归纳为结构维度和关怀维度两大独立维度，前者强调的是组织需要，包括设 立组织机构、明确职责与关系、确定工作目标、设立意见交流渠道和工作程序等； 后者强调的是员工的需要，包括建立相互信任的气氛、尊重下属的意见、关一1 1 , 下属 的情感等。领导四分图理论认为，一个领导者的领导行为必须在组织的需要和员工 个人的需要，即结构维度和关怀维度之间加以调节，以找出最恰当的领导方式( 见 图2 4 ) 。 高关怀高关怀 低结构高结构 低关怀低关怀 低结构 高结构 低结构_ 高 图2 4 领导四分图理论模型 f i g 2 4l e a d e rf i g u r eq u a r t et h e o r e t i c a lm o d e l 东北大学硕士学位论文第2 章执行力相关理论概述 从图2 4 中可以看出共有四种组合结果：一是高关怀维度和低结构维度的组合： 这种领导较为关心领导者与下属之问的合作，重视互相信任和互相尊重的气氛，而对 组织的工作不很关心。二是低关怀维度和高结构维度的组合：这种领导最关心的是组 织的工作和任务，对员工的需求却十分不在乎。三是低关怀维度和低结构维度的组合： 这种领导无论是对组织的工作还是对员工的需求都不关心。四是高关怀维度和高结构 维度的组合：这种领导对组织的工作还是对员工的需求都很关心。与其它三种组合相 比，第四中组合的效果最好，可以使下属取得较高的工作绩效和较高的满意度。 ( 2 ) 综合领导理论 这一理论是美国学者小詹姆斯唐纳利等人提出的一种领导理论。该理论强调领导 者个人经历与经验对下列两类因素的影响：一是对“信息沟通能力”、“自知之明”、 “信心”和“工作任务知识 等领导个性特征的影响；二是对领导者感觉，包括领导 者对下属的感觉、对情景的感觉、对上级的感觉和对自己的感觉的影响。所有这些因 素的相互作用决定了领导者影响被领导者的能力( 见图2 5 ) 。唐纳利等人列举了四 种不同情况下应采取的领导方式。 紧急情况：在这种情况下，领导者没有时间去同别人商量、授权别人决策或让 别人参与决策。他必须当机立断，马上行动，此时采用专制型领导方式最为适宜，也 最为有效。 需要依靠专业人员的情境：在这种情境下，因决策时需要取得一些专业人员， 如会计师等提供的各种信息和建议，集中各专业人员的智慧，一般应采用参与型领导 方式。 需要人际关系专家的情境：在某些情境下，企业需要善于团结、同别人一道工 作的人才。此时就应委派善于处理人际关系的专家做领导者，并采用参与型领导方式。 需要解决重要问题而被领导者缺乏技能或经验的情境：在这种领导情境下，由 于被领导者缺乏才能或经验而不能为领导者提供决策所需的信息或建议，采用参与型 领导方式不能奏效的，只能采用指导型领导方式。 东北大学硕士学位论丈 第2 章执行力相关理论概述 、 信息沟詹、 通能力心l f 自知f 作任 之劈 务知识 人 ) ( 厂 f 对1 - n 、 f对自己、 i j 对环境 对上级 领导者的感觉 图2 5 综合领导模式 f i g 2 5i n t e g r a t e dl e a d e r s h i pm o d e l ( 3 ) 路径一目标领导理论 路径一目标领导理论是由加拿大多伦多大学组织行为学家罗伯特豪斯( r o b e r t h o u s e ) 和美国华盛顿大学教授特伦斯米切尔( t e r e n c em i c h e l ) 于2 0 世纪7 0 年代提 出的领导理论。该理论的核心在于：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提 供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标相致。“路径 一目标的概念来自于如下信念：有效的领导者通过指明实现工作目标的途径来帮助 下属，并为下属清理路程中的各种路障和危险，从而使下属的这一“旅行更为顺利。 按照路径一目标理论，领导者行为被下属接受的程度，取决于下属是将这种行为视为 即时获得满足的源泉还是作为未来获得满足的手段。领导者行为的激励作用在于两个 方面：一是他使下属的需要满足与有效的工作业绩联系在一起；二是它提供了有效的 工作绩效所必须的辅导、指导、支持和激励。由此确定了四种领导行为：一是指导型， 即领导让下属知道期望他们的是什么以及完成工作的时间及安排，并对如何完成任务 给予具体指导；二是支持型，支持型领导非常友善，并表现出对下属需求的关怀；三 1 6 魅力型领导者会做出自我牺牲和反传统的行为来表明他们的勇气和对未来前景的坚 定信念( 见表2 1 ) 。 东北大学硕士学位论丈 第2 章执行力相关理论概述 表2 1 魅力型领导者的关键特点 t a b l e2 1c h a r i s m a t i cl e a d e r s h i po ft h ek e yf e a t u r e s 1 自信：魅力型领导者对自己的判断和能力充满信心。 2 远见：魅力型领导者有理想的目标，认为未来定会比现在更美好。领导者的理想 目标与现状的差距越大，下属越有可能认为领导有远见卓识。 3 清楚表达目标的能力：魅力型领导者能够明确地陈述目标，并使其他人理解，最 终变成激励下属努力 ：作的动力。 4 对目标的坚定信念：魅力型领导者具有强烈的奉贤精神，愿意从事高冒险性的r 作，承受较高代价，为了实现目标能够自我牺牲。 5 不循规蹈矩的行为：魅力型领导者的行为往往被认为是新颖的、反传统的、反规 范的。当这些行为获得成功时，下属们会惊诧不已。 6 以变革代理人的身份出现：魅力型领导者是激进的变革代言人，而不是传统的卫 道十。 7 对环境具有较强的敏感性：魅力型领导者能够对需要变革的环境加以限制和对资 源进行切实可行的评估。 2 3 3 群体行为理论 ( 1 ) 群体理论 所谓群体是指介于组织与个体之间的人群的集合体。具体地讲，就是在组织机构 中，为实现特定目标而由两个或两个以上的个人组成的相互影响、相互依存的人群结 构。群体具有心理上的认知性、行为上的联系性、利益上的依存性、目标上的共同性、 结合上的组织性等特征。对企业环境中的群体来讲，其主要功能，一是完成组织所赋 予的任务：一个组织要达成目标，必须通过分工协作，把任务逐层分配给较小的群体 去推进。二是整合个体力量：群体不是个体的简单加总，而是将个体力量汇