（工商管理专业论文）朝阳剧场的竞争战略研究.pdf

提要 本文在深入调查研究北京杂技演出市场现状的基础上，采用市场营销学的市场细 分和目标市场选择理论对北京演出市场进行了细分，确定了朝阳剧场应参与竞争的目 标市场，继而运用波特的五种竞争力量模型分析目标市场的行业结构，并重点分析了 主要竞争对手的情况，然后采用s w o t 分析法研究朝阳剧场相对于竞争对手的优势与 劣势及目标市场环境中的机会与威胁，最终运用竞争战略理论确定朝阳剧场在杂技演 出市场应采取的竞争战略。 本文通过运用竞争战略的相关理论，结合杂技演出市场现状和朝阳剧场的实际， 研究得出“朝阳剧场以总成本领先战略为短期市场竞争战略，以组建战略联盟、多元 化经营战略为中长期市场竞争战略”的结论，并提出了战略实施对策和配套措施。 随着我国文化体制改革的深入，文化产业中的企业将面临更加激烈的竞争。据不 完全统计，我国现有可供经营的大小剧场2 0 0 0 家左右。但除北京、上海及部分地区 的几家大剧场建立了良性市场运行模式外，多数剧场还未进入良性发展的轨道，其中 没有制定适宜的竞争战略是主要原因之一。相信本论文对于国有剧场如何制定正确的 市场竞争战略参与市场竞争会起到一定的借鉴作用。 关键词：竞争战略市场细分s w o t 分析 a b s t r a c t t h i sp a r ，e ra i m sa tc r a f t i n gt h ec o m p e t i t i v es t r a t e g yi nt h ea c r o b a t i cp e r f o r m i n g m a r k e tf o rc h a o y a n gt h e a t e r w i t ht h et h e o r yo fm a r k e t i n gm a n a g e m e n t , i th e l p st h e t h e a t e rt oi d e n t i f yt h ep e r f o r m i n gm a r k e ts e g m e n t si nb e i j i n ga n dt os e l e c tt h et a r g e t m a r k e t u s i n gt h ef i v e f o r c e sm o d e lo fc o m p e t i t i o n ，t h ea u t h o ra n a l y s e st h et h e a t e r s i n d u s t r ya n dc o m p e t i t i v ee n v i r o n m e n t w i t hs w o ta n a l y s i s ，t h ea u t h o rp r o v i d e sab r i e f o v e r v i e wo ft h et h e a t e r so v e r a l ls i t u a t i o n i n c l u d i n gi t ss t r e n g t h sa n dw e a k n e s s e si n c o m p a r i s o nw i mi t sc o m p e t i t o r sa sw e l la st h eo p p o r t u n i t i e sa n dt h r e a t s c e r t a i n l ya l lt h e a n a l y s e sa r eb a s e d0 1 7 1t h ei n v e s t i g a t i o no f t h et a r g e tm a r k e t ， u n d e rt h eg u i d eo ft h et h e o r i e so fs t r a t e g i cm a n a g e m e n t ，t h i sp a p e rd r a w s c o n c l u s i o n st h a tc h a o y a n gt h e a t e rs h o u l di d e n t i 8t h es t r a t e g yo fo v e r a l ll o w c o s t p r o v i d e r a si t ss h o r t - t e r mc o m p e t i t i v es t r a t e g ya n dt a k e s t r a t e g i c a l l i a n c e sa n d d i v e r s i f i c a t i o no p e r a t i o na si t sm i d d l ea n dl o n g - t e r mc o m p e t i t i v es t r a t e g y t h i sp a p e ra l s o p r o v i d e st h ea c t i o n sa n dm e a s u r e st h a tf a c i l i t a t es t r a t e g yi m p l e m e n t a t i o na n de x e c u t i o n w i t ht h ef n r t h e rr e f o r i l lo f t h ec u l t u r a ls y s t e mi nc h i n a , t h ec o m p e t i t i o nb e t w e e nt h e r i v a l si nt h ec u l t u r a li n d u s t r yi si n c r e a s i n g l yf i e r c e a c c o r d i n gt ot h ei n c o m p l e t es t a t i s t i c s t h e r ea r ea b o u t2 0 0 0t h e a t e r si nc h i n aa n do n l ys e v e r a ll a r g e 也e a t e r si nb e i j i n ga n d s h a n g h a ic a nm a k eg o o dp r o f i t s ，m o s tt h e a t e r sb e i n gi np o o rc o n d i t i o i l sa n db a ds h a p e t h ea u t h o rf i n d so u tt h r o u g ht h i sr e s e a r c ht h a to n eo ft h ei m p o r t a n tr e a s o n sf o rt h i s p h e n o m e n o ni st h el a c ko fc o m p e t i t i v es t r a t e g i e so nt h ep a r to ft h e s et h e a t e r s t h ea u t h o r s t r o n g l yb e l i e v e st h a tt h i sp a p e rw i l lb eb e n e f i c i a lt ot h es t a t et h e a t e r sw h i e hw a n tt oc r e a t e t o m o r r o w7 sc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e sb yc r a r m gt h ec o m p e t m v es t r a t e g yo k e y w o r d s ：c o m p e t i t i v es t r a t e g y , m a r k e ts e g m e n t s ，s w o ta n a l y s i s 刖吾 在管理学界中，什么是战略，迄今为止仍无一个公认的定义。加拿大吉尔大学的 明茨伯格教授认为，现有的战略管理研究可分为十大学派，即设计学派、计划学派、 定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结 构学派。其中的定位学派是以迈克尔波特教授为代表、以分析为特征的流派。迈克 尔波特教授认为，战略是一种定位，即找到自己与众刁i 同的独特定位，避免相互模 仿、发生正面冲突，从而规避竞争，获取更大的收益。定位学派还注重对产业结构的 分析，并通过这种分析来确定企业的产业定位，即选择一个好的产业以及在产业中的 合理位置、对产业竞争均衡施加影响，使其朝着有利于自己的方向发展，获得竞争优 势。 本文将运用迈克尔波特的竞争战略理论对我国杂技演出市场进行分析，并在此 基础上提出了北京市朝阳剧场的竞争战略、战略实施对策和配套措施。 第一章文献综述 本文重点研究朝阳剧场在杂技演出市场中的竞争战略。1 9 8 4 年建成的朝阳剧场， 当时它是为北京市第一个规模住宅小区团结湖小区配套设计建造的大型文化设 施，也是朝阳区第一家影剧院，开业之初定位于以放映电影为主，文艺演出和会议场 租为辅。朝阳剧场现有员工总数7 0 人，其中外聘员工3 3 人。2 0 0 5 年，全年收入1 9 5 0 万元，主要收入来源为杂技演出、京剧演出、歌舞剧演出、电影、会场出租和房屋出 租。目前，随着我国对文化产业相关政策的放开，杂技演出市场的竞争愈加激烈，杂 技演出市场的不规范性而带来的恶性竞争使剧场的客源流失，经营形式严峻。本课题 试图通过对剧场竞争战略的研究，使其坚定进入杂技演出市场的决心，帮助其制定适 宜的竞争战略，并通过有效的实施，使该剧场进一步提高杂技演出的市场份额，取得 更好的经济效益。笔者将首先阐述本文中所用到的和战略有关的各种概念。 第一节企业竞争战略概述 在对已有的文献进行回顾之前，有必要对竞争战略的相关概念进行明确。竞争是 企业成败的关键。竞争决定对企业经营业绩有所贡献的各种活动是否适当。竞争战略 是要在竞争发生的产业宏观舞台上追求一种理想的竞争地位。 企业竞争战略的研究始于2 0 世纪7 0 年代，到2 0 世纪8 0 年代逐步走向成熟， 形成了竞争战略学派，其基本观点是：企业经营战略的关键是确定企业的竞争优势。 竞争战略学派的代表人物是美国哈佛商学院的迈克尔波特教授，他认为：行业演进 的基本规律是竞争的根本缘由，它集中表现为买方、供方、替代品、行业内企业和新 入侵者五种力量的矛盾运动。在这一基础上，波特提出了确定企业竞争优势一般采用 的三种基本竞争战略，即：总成本领先战略，产品歧异化战略和目标集聚战略。 在制定企业战略时，要考虑企业内、外部的四种关键因素，即企业的优势与劣势、 组织的个人价值和行业威胁、广泛的社会期望。企业的优势与劣势是其资产与技能相 对竞争对手而言的综合表现，包括财力资源、技术状况、品牌知名度等等。组织的个 人价值是主要执行既定战略所涉及人员的动机和需求的体现。企业的优势劣势与价值 标准相结合，决定了一个企业能成功实旌竞争战略的内部极限。企业实施战略的外部 极限是由行业及更大范围的环境决定的。行业机会与威胁决定了竞争环境，这种环境 既伴随着风险，又蕴含着回报。社会期望是对企业产生作用的政府政策、社会关注、 2 变化着的风俗以及其他的一些社会因素的反映。企业在制定竞争战略前，必须首先考 虑上述四种因素。 第二节企业竞争战略研究的意义和应用价值 中国改革开放以来，随着社会主义市场经济的建立和不断完善，企业的内外部环 境都发生了根本性的变化。企业竞争的日益激烈使企业管理者们越来越深刻地认识 到，现代企业管理必须超越企业内部职能管理，超越企业边界，将企业看成是动荡环 境中的一个开放系统来加以管理，因此，立足于企业内部环境的科学、客观、精细研 究，审时度势，制定出符合企业和市场实际情况的企业战略就成为企业能否长期生存 与发展的关键所在。企业竞争战略研究正是为企业提供了一个科学研究内、外部环境 对企业经营管理的影响，结合企业目标制定企业竞争战略的有效方法。 企业竞争战略研究要建立在对企业宏观环境与微观环境科学评价的基础之t 。企 业的宏观环境包括政治法律环境、经济环境、技术环境、社会文化环境和自然环境。 企业宏观环境的变化对企业制定竞争战略的影响是非常显著的。例如，一个国家经济 体制的选择是由政治力量决定的，当中国宣布经济体制改革的目标模式是建立社会主 义市场经济体制时，众多的国有企业面临重大转折，它们由此不得不在战略上面对一 个能否生存、如何发展的问题。企业的微观环境包括行业性质、竞争状况、消费者、 供应商、中间商及利益集团等方面。企业的微观环境是企业生存与发展的具体环境， 是企业在日常经营中所要关心的外部客观因素和条件，企业只有掌握了微观环境的信 息才能及时对其变化做出反应。 随着我国经济逐步融入世界经济一体化的浪潮之中，国有企业不得不逐渐脱离政 府的保护，享有的种种特权和照顾也逐渐成为历史。国有企业开始在市场经济的大环 境下进行生产经营活动，因此也不可避免地要遇到竞争对手的有力挑战：争夺资源、 争夺客户、争夺市场份额。企业面临的不仅有国内的竞争对手，而且有国外的竞争对 手，企业的竞争形势更加激化。在这种情况下，企业如何运用竞争战略研究方法，分 析宏观环境和微观环境中的有利及不利因素，趋利避害，科学、合理、有针对性地制 定出与企业经营发展目标相一致的竞争战略，就成为事关企业存亡的大事。正如德国 经济学家伍德所言：“企业需要战略管理如同军队需要军事战略一样，如果作为最高 指导原则的战略是正确的，那么，即使在战术方面犯一些错误，这个企业仍然能够成 功。”因此，企业市场竞争战略的研究已成为国有企业生存与发展的重要课题。 本论文拟采用市场营销学的市场细分与目标市场选择理论分析研究北京剧场市 场现状，确定朝阳剧场的目标市场，继而运用波特的五种竞争力量模型分析研究目标 市场所在的行业结构，并采用s w o t 分析法研究朝阳剧场相对于竞争对手的优势与劣 势及在目标市场中的机会与威胁，最终利用竞争战略理论，确定朝阳剧场应采取的市 场竞争战略。 第三节竞争战略研究的理论基础 一、市场细分及目标市场选择 1 市场细分 任何企业决定在某个市场开展业务时，都应意识到它不可能为市场上的所有客户 提供产品服务，客户需求也存在着很大差异。总有一些竞争者在为该市场某些特定客 户在提供市场服务方面处于领先地位。因此，企业应该确定最有吸引力的、本企业可 以提供最有效服务的细分市场，而不应该与优势力量抗衡而使自己处于不利地位。 目标市场销售一般包含三个过程。第一步是市场细分。即按照购买者所需求的特 定产品和销售方式进行组合，将一个市场划分为若干个不同的购买者群所构成的群 体。企业要运用不同的将市场细分化的方法，描绘出细分市场的轮廓，并评价每个细 分市场所具有的吸引力。第二步是耳标市场的选定，即对要进入的一个或多个细分市 场做出判断和选择。第三步是产品定位，即确定企业自身可行的竞争地位，以及确定 企业向各目标市场所提供的产品1 。 最理想的市场细分是把每个消费者作为一个独立的市场，向其提供不同的产品和 营销计划，但这种理想的市场细分将会造成企业业务量和成本的巨额上升，实际上是 难以实现的。比较合理的方法是根据顾客对产品的不同需求和营销反应，将有若干共 性的顾客作为同一群体，形成一个细分市场。这样，根据一定的标准，将市场消费者 分门别类，就完成了对市场的细分。 工业品市场通常按照最终用户的要求来进行市场细分，由于不同的最终用户追求 的利益常常有所不同，所以就需要运用不同的营销组合才能达到目的。细分市场必须 具备下列特征才具有效性。 可测量性，指细分市场的规模和购买力的可以衡量的程度。 。：p h i l i pk o t l e t 洪瑞云粱绍明。陈振忠市场营销管理 ( 噩洲舨上) ，中国人民大学出版社，北京 1 9 9 7 年1 月第l 版，p 2 4 6 。 4 可接触性，指细分市场的规模要足够大，并有足够的获利程度。 可实施性，指制定吸引细分市场并为之服务的有效计划的可行性。 2 目标市场选择 企业在选择目标市场时，必须要对如下因素进行深入细致的分析： ( 1 ) 细分市场的规模和潜力。拟作为目标市场的细分市场必须是规模适当和有 开发潜力的。 ( 2 ) 企、i k 在细分市场中的竞争能力。市场细分是对顾客的细分，选择目标市场 则还要考虑竞争因素。 ( 3 ) 企业的目标与资源。在评估细分市场的规模、潜力以及竞争程度后，还要 对这些细分市场与企业目标和资源的1 致性进行检验。 二、行业结构分析 形成竞争战略的实质就是将一个企业与其环境建立联系。尽管相关环境的范围广 阔，但公司环境的最关键部分就是公司投入竞争的一个或几个产业。产业结构强烈地 影响着竞争规则的确立以及潜在的可供公司选择的战略。一个产业内部的竞争状态取 决于五种基本竞争作用力( 如图l 所示) ，这些作用力汇集起来决定着该产业的最终利 润潜力。五种竞争作用力( c o m p e t i t i v ef o r c e ) ，即进入威胁、替代威胁、买方议价能 力、供方议价能力、现有竞争对手的竞争，反映出的事实是：一个产业的竞争大大超 越了现有参与者的范围。顾客、供应商、替代品、潜在的进入者均为该产业的“竞争 对手”，并且依具体情况会或多或少地显露出其重要性。 图1驱动行业竞争的五种力量 1 进入威胁2 。加入一个产业的新对手引进新的业务能力，带有获取市场份额的 欲望，同时也常常带来可观的资源。结果价格可能被压低或导致守成者的成本卜升， 利润率下降。对于一个产业来讲，进入威胁的大小取决于呈现的进入壁垒加上准备进 入者可能遇到的现存守成者的反击。如果壁垒高筑或新进入者认为严阵以待的守成者 会坚决地报复，则这种威胁就会较小。 2 现有竞争对手问争夺的激烈程度3 。现有竞争对手以人们熟悉的方式争夺地位 战术应用通常是价格竞争、广告战、产品引进、增加顾客服务及保修、i k 务。发生这种 争夺或者因为一个或几个竞争者感到有压力，或者因为它们看到了改善自身处境的机 会。在大多数产业中，一个企业的竞争行动对其竞争对手会产生显著影响，因而可能 激起竞争对手们对该行动进行报复或设法应付。这说明各个公司是互相依存的。这种 作用与反作用的结果可能导致也可能不会导致首先采取行动者及产业整体的情况改 善。如果这种行动及反击的过程升级，产业中所有公司都有可能受到损害，并且情况 将变得比以前更糟。 3 替代品的压力4 。替代品设置了产业中公司可谋取利润的定价上限，从而限制 了一个产业的潜在收益。替代品所提供的价格与性能选择机会越有吸引力，产业利润 的“上盖”压得就越紧。应当引起极大重视的替代品是这样一些产品：它们( 1 ) 具 有改善产品性价比从而排挤原产业产品的趋势；( 2 ) 这些替代产品是由盈利很高的产 业生产的。在后一种情况下，如果它们产业中某些发展变化加剧了那里的竞争从而引 起产品价格下跌或其性能改善，会使替代产品立即脱颖而出。分析这类情形对于决定 是试图战略性地压制对手还是将替代品作为战略计划中的一个必定包括的关键力量 将是十分重要的。 4 买方议价实力5 。买方的产业竞争手段是压低价格、要求较高的产品质量或索 取更多的服务项目，并且从竞争者彼此对立的状态中获利，所有这些都是以产业利润 作为代价的。产业的主要买方集团每一个成员的上述能力的强弱取决于众多市场情况 的特性，同时取决于这种购买对于买主整个业务的相对重要性。 5 供方议价实力6 。供应商们可能通过提价或降低所购产品或服务的质量的威胁 来向某个产业中的企业施加压力。供方压力可以追使一个产业因无法使价格跟上成本 2 ：m i c h a e le p o r t e r ，竞争战略) 华夏出版社， 3 ：m i c h a e le p o r t e r 。竞争战略) 。华夏出敝社， 4 tm i c h a e le p o r t e r ，竞争战略) 华夏出版杜， ：m i c h a e le p o r t e r ，竞争战略华夏出版社， ：m i c h a e le p o r t e r ，竞争战略 ，华夏出版杜， 1 9 9 7 年1 月，北京。第1 版，p 6 。 1 9 9 7 年1 月，北京，第1 版，p | 6 。 1 9 9 7 年1 月，北京，第1 版，p 2 2 。 1 9 9 7 年1 月，北京。第1 版，p p 2 3 2 4 。 1 9 9 7 年1 月北京，第1 版，p 2 6 。 6 的增长而失去利润。 当影响产业竞争的作用力以及它们产生的深层次原因被确定之后，公司的当务之 急就是辨明自己相对于产业所具备的强项与弱项。从战略角度出发，公司最关键的强 项与弱项表现在公司相对于每一种竞争作用力的深层次原因所处的地位。 三、s w o t 分析 s w o t 分析框架是由安索夫于1 9 5 6 年提出来的，后柬经过多人的研究发展成为一个 用于战略分析的实用方法。s w o t 是优势与劣势、机会与威胁这四个英文单词的首字母 缩略词。这个方法的使用前提条件是企业对一个( 或几个) 业务已经有了初步的选择 意向。s w o t 分析的目的是进一步考察这个领域是否适合企业在其中经营，是否能够建 立持久竞争优势。这种分析方法的基本思路( 如图2 所示) ，首先是环境分析和企业能 力分析，找出企业的机会与威胁、优势与劣势，然后将企业的优势与劣势和环境中的 机会与威胁进行配对分析，形成应对环境的战略思想，并进行持久竞争优势检验，最 后形成企业战略。在确定企业竞争战略时，可以结合战略地位评估矩阵( 如图3 所示) 选择相应的竞争战略。 环境扫捕找出 机会与威胁 评价企_ k 的 优辨与劣势 将企业的优势和劣势与外部的机会与威胁进行变义分析 丌发 种能够将企q k 资源与环境机会相匹配的战略构想 这个构想能够建立企n k 的持久竞争优势吗? 是 开发这个战略构想使之成为企业战略 图2s w o t 分析程序 7 图3战略地位评估矩阵 1 第1 象限的企业具有很好的内部优势及众多的外部机会，应当采取增长型战 略，如集中化战略、中心多样化战略、垂直一体化战略等。企业通过严格的成本控制， 以价格作为主要竞争手段，在激烈的竞争中进一步发挥企业的优势。 2 第1 i 象限的企业面临巨大的外部机会，却受到内部劣势的限制，应采取扭转 型战略，在弥补和清除内部劣势的同时，最大限度地利用外部环境带来的机会。 3 第i 象限的企业内部存在劣势，外部面临强大威胁，应采取防御型战略，以 避开威胁并逐渐清除劣势。 4 第象限的企业具有一定的内部优势，但外部环境存在威胁，应采取多样化 经营战略。这样可以利用自己的优势，同时通过多种经营分散环境带来的风险。 四、基本竞争战略 从根本上讲，制定一项竞争战略也就是为某一企业规定一种广泛适用的程式以便 指导企业如何投入竞争、应当有些什么样的竞争目标、在贯彻执行这些目标时需要采 取什么样的方针。 企业竞争战略的制定可采用竞争战略轮盘这一经典方法( 如图4 所示) 。 “竞争战略轮盘”是一个将公司竞争战略诸关键因素仅以一简图统一阐明的工 具。轮毂处是公司的总目标，也即关于公司要如何从事竞争及其特定的经济与非经济 目标的笼统目标。辐条处是用来达到这些目标的主要经营方针。在轮盘的每一栏目下， 图4竞争战略轮盘7 应当根据公司的活动简要说明在该职能范围中的主要经营方针。根据企业业务性质的 不同，管理层在阐明主要经营方针时会或多或少融入些特色。这些方针一旦具体化， 战略观念就可用来指导公司的整个行动。 在与五种竞争作用力抗争中，有三种提供成功机会的基本战略方法，可能使公司 成为同行中的佼佼者：总成本领先战略、歧异化战略、目标集聚战略。 1 总成本领先战略 就是通过采用一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得总成本领先。总成本领 先战略在7 0 年代由于经验曲线概念的流行而得到日益普遍的应用，要求积极地建立 起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用 的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用8 。 尽管可能存在着强大的竞争作用力，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平 1 ；u i c h a e le p o r t e r ，竞争战略) ，华夏出版社，1 9 9 7 年1 月，北京，第1 舨，p 4 。 ；w i c i i a e le p o r t e r ，竞争战略 。华夏出敝社。1 9 9 7 年1 月，北京，第l 版，p 3 4 。 9 均水平的收益。其成本优势可以使公司在与竞争对手的争斗中受到保护，因为它的低 成本意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司仍然可以获取利润。低 成本地位有利于公司在强大的买方威胁中保卫自己，因为买方公司的压力最多只能将 价格压到效率居于其次的竞争对手的水平。低成本也构成对强大供方威胁的防卫，因 为低成本在对付卖方产品涨价中具有较高的灵活性。导致低成本地位的诸因素通常也 以规模经济或成本优势的形式建立起进入壁垒。最后，低成本地位通常使公司与替代 品竞争时所处的地位比产业中其它竞争者有利。这样，低成本可以在全部五类竞争作 用力的威胁中保护公司。原因是讨价还价使利润蒙受损失的过程只能持续到效率居于 其次的竞争对手也难以为继时为止，而且在竞争压力下效率较低的竞争对手会先遇上 麻烦。 赢得总成本最低的地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如良好 的原材料供应等。或许也可能要求产品的设计要便于制造生产，保持一个较宽的相关 产品系列以分散成本，以及为建立起批量而对所有主要客户群进行服务。由此，实行 低成本战略就可能要有很高的购买先进设备的前期投资、激进的定价和承受初始亏 损，以攫取市场份额。高市场份额又可进而引起采购经济性而使成本进一步降低。一 旦赢得了成本领先地位，所获得的较高的利润又可对新设备、现代化设施进行再投资 以维护成本上的领先地位。这种再投资往往是保持低成本地位的先决条件。 2 歧异化战略 歧异化战略是将公司提供的产品或服务标歧立异，形成一些在全产业范围中具有 独特性的东西9 。实现歧异战略可以有许多方式：设计或品牌形象、技术特点、外观 特点、客户服务、经销网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司使自己在几个 方面都标歧立异。应当强调，差异化战略并不意味着公司可以忽略成本，但此时成本 不是公司的首要战略目标。 如果歧异化战略可以实现，它就成为在产业中赢得超常收益的可行战略，因为它 能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，虽然其形式与成本领先有所不同。歧异战 略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生对价格的敏感性下降使公司得以避开竞争。它 也可使利润增加却不必追求低成本。客户的忠诚以及某一竞争对手要战胜这种“独特 性”需付出的努力就构成了进入壁垒。产品歧异带来较高的收益，可以用来对付供方 压力，同时可以缓解买方压力，当客户缺乏选择余地时其价格敏感性也就不高。最后， 。；t t i c h a e le p o r t e r ，竞争战略 ，华夏出版社， 1 9 9 7 年1 月北京，第l 版p 3 6 。 l o 采取歧异战略而赢得顾客忠诚的公司，在面对替代品威胁时，其所处地位比其它竞争 对手也更为有利。 实现产品歧异有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾。它往往要求公司对于这 一战略的排它性有思想准备，即这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。较为普遍的 情况是，如果建立歧异的活动总是成本高昂，那么实现产品歧异将意味着以成本地位 为代价。然而，即便全产业范围内的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客 都愿意或有能力支付公司所要求的较高价格。 3 目标集聚战略 目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地 区市场”。正如歧异战略那样，目标集聚战略可以具有许多形式。虽然低成本与产品 歧异都是要在全产业范围内实现其目标，集聚战略的整体却是围绕着很好地为某特 定目标服务这一中心建立的，它所制定的每一项职能性方针都要考虑这一目标。这一 战略的前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从 而超过在更广阔范围内的竞争对手。结果是，公司或者通过较好满足特定对象的需要 实现了标歧立异，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。尽管从整 个市场的角度看，集中战略未能取得低成本或歧异优势，但它的确在其狭窄的市场目 标中获得了一种或两种优势地位。 第二章中国剧场行业现状及分析 第一节中国剧场行业现状 新中国诞生至今，剧场为弘扬民族优秀文化，促进国际、国内文化艺术交流，丰 富人民群众文化生活，建设城市文明，发挥了重要的作用。我国的演出剧场几乎是清 一色的国有体制，所不同的是剧场的上级管理者是不同的国家部委、机关、部队或地 方机关委办局、国有大型企业。然而，由于种种原因，目前的剧场建设和发展在总体 上处于比较落后的状态，明显滞后于经济发展和社会进步，也落后于其他文化设施的 建设。据不完全统计，我国现有可供经营的大小剧场2 0 0 0 家左右。但除北京、上海 及部分地区的几家大剧场建立了良性市场运行模式外，多数剧场还未进入良性发展的 轨道。据初步统计，国内9 0 9 6 以上的剧场使用率在5 左右。以北京为例，目前北京有 ”：m i c h a e le p o r t e r 竞争战略 华夏出舨社 1 9 9 7 年1 月北京，第l 版，p 3 7 。 i l 演出能力的剧场约有2 0 0 家，经常有演出的剧场不超过3 0 家，而依靠演出赢利的剧 场不超过1 0 家。可以说，从剧场整体行业上看，剧场经营被动，处境艰难，缺少自 我生存和发展能力。造成这种状况的原因如下： 一、体制原因。作为市场经营主体之一，我国大多数剧院总体上还披着“国有资 产”的暖衣，在事业单位与企业管理的双轨制矛盾中挣扎。剧场应该具有一般企业的 性质和特征，但中国特色的剧场实行的是“事业单位、企业化管理”，这就使得剧场 的性质变得模糊不清。“事业单位”与“企业化管理”本来就是两个性质完全不同的 概念，“事业单位”的定性决定了其行政氛围、管理环境和工作模式，制约着经营的 运作和走向，而“企业化管理”却要求剧场成为真正的市场主体，按照市场经济的规 律办事。剧场事业性质的体制和机制显然束缚了剧场行业发展，并由此派生出了许多 问题。而所谓“企业化管理”也并不到位，无论从业人员的观念还是实际运行，都受 到计划经济体制下那一套僵化的机制制约。剧场无法真正成为市场主体，全面参与市 场竞争，更无法与国外文化企业竞争。 二、政策原因。在我国，多年来政策法规不允许剧院管理者自己经营演出，剧院 只能以收场租费的形式赚取收入，致使剧场缺乏经营主动性。由于过分依赖出租场地 来谋取收入，剧场自身的硬件建设难以跟上步伐。随着市场竞争加剧，观众逐渐减少， 剧场就更加无暇顾及基础建设，这无疑形成了恶性循环。直到2 0 0 5 年9 月i 日营 业性演出管理条例开始实施后，演出场所经营单位可以在本场所内举行营业性组台 演出才披上合法的外衣，这无疑将为剧场的经营增加了渠道。 三、资源垄断的原因。数量有限造成了高昂的使用费，也增加了演出成本，这种 成本的增加最终又转嫁到消费者身上，从而筑起了高票价的门槛，这无形中也助长了 部分剧场对资源和市场的独占甚至垄断态势。以北京为例，北京最好的室内剧场如保 利剧院、天桥剧场以及世纪剧院等场租都在4 万元左右，远远高于国外同类场馆。另 一方面，全国目前除少数发达地区新建有个剐较高水准的剧院外，大部分剧院演出设 施落后，管理不到位，服务水平低，普遍处于惨淡经营甚至入不敷出的状态。 四、经营理念的原因。大多数剧场经营者还抱着国家拨款的幻想，总是抱着“等、 靠、要”的思想，总是想着“节流”，而不在“开源”上下工夫，仅仅形式上做几个 节目，靠政府的资金发工资解决生存问题。 综上所述，各种原因造成了剧场的唯一收入来源是场租费，而大多数剧场采取与 演出单位通过门票分成的形式获得场租费。这样，“演什么，演给谁”剧场定位 就成为取得良好经济收入的决定性因素。以北京剧场为例，凡是经营好的剧场都以准 确的市场定位形成了自己的品牌，并取得良好的经济效益。 第二节剧场市场细分 对于剧场来说，由于不同的观众对文化产品有不同的精神需求、同类的文化产品 的差异性以及剧场辐射区域的影响，一个剧场不可能满足所有用户( 观众) 的需求。 考虑到国家对剧场经营权的限制政策和剧场的投资情况，本文未考虑国际剧场行、和 国内其他省市剧场所产生的影响。北京作为全国的文化中心，剧场行业具有鲜明的特 征，即剧场以提供相对集中的文化产品来吸引观众。因此，本文将剧场所提供的特色 文化产品作为市场细分的变量。 、歌舞类剧场：此类剧场的代表是保利剧院、天桥剧场、北京音乐厅和北展剧 场。天桥剧场始建于1 9 5 3 年，是新中国成立后第一家剧院。英国争家芭蕾舞团、帕 瓦罗蒂等世界著名的艺术团体和艺术家曾在这里演出。1 9 9 1 年，国家投入巨资，在 原址上按照国家大剧院的标准重新翻建了天桥剧场。新天桥剧场于2 0 0 1 年3 月落成， 由中国对外演出公司经营管理。北京音乐厅位于长安街南侧，具有得天独厚的地理优 势，去年年底刚刚改建装修完成，新音乐厅重新成为中国交响乐音乐会的演出场所， 同时也可以承办各种音乐会、演唱会以及音乐赛事等。北展剧场是北京市内剧场中仅 次于首都体育馆、工人体育馆的大型演出场所，芭蕾舞、交响乐均可以承办，不过更 适合于歌舞晚会的演出。此类剧场的特点是投资巨大，演出空间大，设备先进，租金 高，门票价格高。朝阳剧场是中等规模的剧场，无论从资金实力还是演出空间以及设 备状况，都无法在这类市场中获得竞争优势。 二、话剧类市场 此类剧场的代表是首都剧场。首都剧场与具有独特表演风格的国家级话剧院 北京人民艺术剧院依托“前店后厂”的经营优势，在不断推出自身的经典话剧产品的 同时，建立多元化的剧院品牌。首都剧场不仅每年有规律、有计划地推出2 至3 部新 戏和恢复排演若干老剧目，与此同时，人艺小剧场又为小剧场戏剧的持续发展提供着 一个重要的平台。首都剧场的全年演出主要被话剧所占满，丽且人艺本身的戏就占有 相当大的比例。而伴随着首都剧场三楼的新实验剧场的开放，人艺和首都剧场的品牌 效应还将得到更大的提升。此类剧场的特点是：著名的话剧团都拥有自己的剧场，很 少到其它剧场演出。朝阳剧场不具备进入此类剧场市场的条件。 三、京剧类剧场 北京京剧演出主要在梨园剧场、长安大戏院、人民剧场、湖广会馆进行。此类剧 场的代表是梨园剧场。梨园剧场是北京前门建国饭店和北京京剧院联合开办的北京首 家艺术场所，能容纳千人，是北京京剧院艺术家表演京剧的专门场所，演出的剧目全 部是精心挑选的京剧名段。此类剧场的特点是：剧场与京剧院基本上一脉相承。朝阳 剧场不具有京剧演出团体( 供应商) 资源的优势，考虑到目前京剧演出市场的低迷， 朝阳剧场不应进入此类演出市场。 四、相卢类剧场 此类剧场的代表是民族宫大剧院。民族窘大剧院由于近年来得益于相声名家姜 昆、李金斗等发起的“相声回归剧场”运动的影响，虽然也承办中小型歌舞类以及曲 艺类的演出，但如今基本上已经是一个专业的相声剧场。此类剧场的特点是：剧场与 相声名家有着非常好的关系，并得到相声名家的青睐。朝阳剧场要想进入此类市场难 度很大。 五、杂技类市场 此类剧场的代表是万胜剧场。万胜剧场坐落在北京天桥，是北京杂技团的专门演 出场所，以杂技演出为主。此外东城区少年宫的天地剧场、宣武区的虎坊桥工人俱乐 部都有杂技演出。此类剧场的特点是：对剧场的硬件要求不高，杂技演出团体众多， 演出成本可控，但对中国观众的吸引力不够。 第三节朝阳剧场的目标市场选择 在朝阳剧场对目标市场进行选择时，需考虑如下因素：( 1 ) 细分市场的规模与潜 力，即拟作为目标市场的细分市场必须是规模是适当和有开发潜力的：( 2 ) 企业在细 分市场中的竞争能力。市场细分是对用户的细分，选择目标市场还要考虑竞争因素； ( 3 ) 企业的目标与资源。在评估细分市场的规模、潜力及竞争程度后，还要对这些细 分市场与企业目标和资源的一致性进行检验。 在上节细分市场研究的基础上，歌舞类剧场、话剧类市场、京剧类剧场和相声类 1 4 剧场都具有资源独特的特征，而且这些剧场规模大、投资大、设备先进、演出成本高。 从朝阳剧场目前的实际来看，进入这些市场，朝阳剧场要进行翻建，大力提高硬件水 平，这需要上亿元的资金。对于一个中等规模的剧场来说，如果没有政府的投入，筹 措到这么多的资金的可能性几乎为零。即使筹措到了资金，内部员工的素质也满足不 了这几类剧场对音响师、灯光师的要求。而杂技演出对场地的要求要低得多。 一、杂技演出市场规模与潜力的评估 目前，在北京只有万胜剧场依托北京杂技团演出杂技，观众主要是外宾。虽然每 天晚上都有演出，但演出场次已不能满足众多外宾观看杂技的要求。如果增加演出场 次，又受到北京杂技团自身的制约。多年来，北京杂技团创出了许多精品节目，玩 空竹的小妞妞得过国际杂技比赛的金奖，晨练得过第四届全国杂技比赛金奖， 星空飞碟和千年中幡中国功也都在国际比赛中获奖。因此，凭借在国际上享 有的良好声誉和国外演出的经济收益，北京杂技团更加看重国外演出，而国内演出的 演员数量就受到了限制，国内演出场次只能满足目前每天一场的演出。天地剧场、虎 坊桥工人俱乐部主要以民营杂技演出团体的杂技演出为主，票价低，杂技演出档次不 高，目标客户分散。2 0 0 5 年北京市累计接待海外旅游者已达3 6 2 9 万人，其中接待 外国人3 1 1 6 万人。从以上研究可以看出，北京杂技演出市场处于严重的市场不饱和 状态，可以说市场潜力巨大。 二、目标与资源分析 朝阳剧场的上级主管部门已要求剧场要在某一演出市场形成自已的特色与品牌， 提高该市场的占有率，依靠品牌，提高市场竞争力，并给与了三年减免管理费的优惠 政策。这就意味着朝阳剧场必须随着文化体制改革和事业单位改革，转变观念，做好 成为纯粹的企业的准备。 朝阳剧场目前拥有的资源来看，两年前剧场己对老化的设备进行了升级换代，对 剧场的内部环境进行了装修，硬件条件已完全满足杂技演出的要求。另外一个有利因 素是朝阳剧场在过去的几年中已经积累了接待杂技演出的经验，并与民营杂技演出团 体建立了良好的关系。所以从资源角度考虑，朝阳剧场也应将剧场演出定位在杂技演 出市场。 三、杂技演出目标市场的选择 本文在前面通过研究与分析得出了朝阳剧场应该“演什么”的结论演杂技， 下面需要研究“演给谁”的问题。 按照地理位置的不同，可将观众划分成两类，即国内观众和国外观众( 见表1 ) 。 表12 0 0 5 年主要客源国、地区来京人数情况 全年 主要客源国、地区 来京人数( 人) 比去年同期增k ( ) 吞港同胞 3 1 3 8 7 9 1 3 1 澳门同胞 1 3 0 7 2 o 3 台湾同胞 1 8 6 0 7 1 1 4 美国 4 6 5 3 0 l 2 4 2 6 韩国 4 5 3 4 7 97 0 4 日本4 5 0 0 2 01 3 9 6 德国 1 4 6 1 4 5 2 7 5 9 英国 1 3 8 8 5 81 7 6 4 法国1 3 5 9 1 9 2 2 9 6 俄罗斯 9 7 3 1 8 1 8 7 2 马来西亚 8 8 5 9 7 1 3 0 8 澳大剥亚 8 3 4 1 72 9 8 6 加拿大 7 8 0 1 92 2 ，5 3 新加坡 6 9 2 9 51 6 5 泰国 5 2 5 6 0 1 6 7 8 意大利 5 2 1 7 05 7 3 8 西班牙 5 0 2 6 9 9 7 6 4 瑞典 4 8 6 9 86 9 5 印尼2 9 0 4 0一1 8 7 0 蒙古2 8 7 4 81 5 7 4 印度 2 7 9 4 73 5 0 2 瑞士 1 8 0 5 01 8 6 6 菲律宾 1 4 6 6 03 1 6 3 新西兰1 1 7 0 04 8 5 0 总计3 0 5 3 2 3 2 资料来源：参见北京旅游信息网( _ w b j t a g o v o n ) 。统计资料，2 0 0 6 年1 月l o 日 1 6 在中国文化市场网行业观察栏目的演出频道中曾刊登过一篇名叫杂技艺术；何 时能花香墙内外“的文章，其中有对北京市杂技消费现状和前景分析的调查。本调 查共调查了4 5 0 人，有效样本4 2 3 个。调查对象为北京市8 个城区居民，调查方式为 电话调查。根据调研报告，3 6 的受访者喜欢杂技，4 5 的受访者表示看不看都可， 4 i 喜欢杂技的受访者占1 9 。即6 4 的受访者表示出对杂技没有强烈的观看欲望。在 这晕，本文暂不探讨杂技演出如何吸引国内观众的问题，从以上数据可看出：杂技演 出对国内观众已 i 乏失了吸引力。那么谁在为北京杂技市场买单呢? 笔者通过调查找到了答案：为北京杂技市场买单者是柬北京旅游的国外游客。随 着中国国力的增强，中国的吸引力也在增强，外国人对中国文化的了解欲望也在增强。 随着中国杂技团在国际舞台上的频频获奖，外国人对杂技这历史悠久而且没有语言 障碍的中国传统文化艺术表现出前所未有的浓厚兴趣。而承担着桥粱作用的旅行社也 希望北京能出现能够常年提供杂技演出的剧场已满足国外游客的需求。这样，就形成 了杂技演出市场的消费主体是国外游客，而且杂技演出市场严重不饱和的局面。据北 京旅游局统计，2 0 0 5 年北京市累计接待海外旅游者3 6 2 9 万人，与2 0 0 4 年同期相比 增长1 5 。其中接待外国人3 儿6 万人，同比增长1 6 2 ；香港同胞3 1 4 万人，同比 增长1 3 1 ；澳门同胞1 3 万人，同比增长0 3 ：台湾同胞1 8 6 万人，同比增长1 4 。 2 0 0 5 年北京市旅游饭店接待国内客人1 2 4 7 5 万人，比2 0 0 4 年同期增长1 6 2 。全年 从来京各洲际客源国情况看，亚洲游客同比增长2 8 ：美洲游客同比增长2 5 2 ；欧 洲游客同比增长2 8 ；大洋洲游客同比增长2 8 1 ：非洲游客同比增长3 3 7 “。通过 以上分析，笔者认为：朝阳剧场杂技演出的目标市场应以为国外游客演出为目标市场。 第三章目标市场竞争对手分析 第一节杂技演出行业的五种竞争力量 根据迈克尔波特的五种竞争力量模型，朝阳剧场参与竞争的杂技演出行业同样 存在五种竞争力量( 如图5 所示) ，即新增杂技演