（管理科学与工程专业论文）现代企业员工教育与培训研究.pdf

翌垡垒些垦三塾宣兰堕型堕塑 a b s t r a c t t h i sa r t i c l e i st h eo u t c o m eo ft h e “e f f e c t i v e n e s s s t u d y o fe n t e r p r i s e m a n a g e m e n t e d u c a t i o na n dt r a i n p r o g r a mf i n a n c e db ym en a t i o n a lc o m m i s s i o no f d e f e n s i v es c i e n c e a n dt e c h n o l o g y i tf o c u s e so nt h ef c ) r m a t i o no fat h e o r yg u i d e b o o ko nt h em o d e m e d u c a t i o na n dt r a i no fe n t e r p r i s es t a f fm e m b e r s i nt h ep r e f a c e t h er e s e a r c hb a c k g r o u n d w b bi l l u s t r a t e d a c c o r d i n gt ot h ei s 0 1 0 0 15s v s t e ma n do u re n t e r p r i s ic u l t e n ts i t u a t i o n ，t h e m a i nw o r kt h a ts h o u l db ed o n ei nt h ef o u rs t e p so ft h em o d e me n t e r p r i s es t a f fe d u c a t i o n a n dt r a i nw a sd i s c u s s e di nd e t a i l o f f e r i n gc l e a rg u i d a n c ef o rt h ea p p l i c a t i o no fi s 0 10 0 15 i ne n t e r p r i s e s a tt h ee n do ft h ea r t i c l e as u m m a r i z a t i o na n df o r e c a s to ft h ee n t e r p r i s es t a f f t r a i ua r em a d ei nt h el i g h to f t h e p r a c t i c ea n d t h ed e v e l o p i n gt r e n do f t h ee n t e r p r i s e s k e y w o r d s ：t r a i n i n gr e q u i r e m e n t ，f o r m a t i o no ft r a i n i n gp l a n ，i m p l e m e n t a t i o no ft r a i n i n g ， v a l u a t i o no ft h et r a i n i n ge f f e c t i v e n e s s 2 南京航空航天大学硕士学位论文 绪论 随着我国加入w t o 日益接近，我国的培训工作和国际接轨已迫在眉睫。长期以 来，我国企业并不认为对员工的培训与开发可以帮助公司创造价值或赢得竞争优势。 然而在今天，这种看法已经发生了根本改变。顾客需要的是高质量的产品与服务。为 此，员工们必须懂得如何调整并不断提高产品与服务的质量( 即质量挑战) 。而培训 与开发在帮助公司迎接这些挑战的过程中扮演着重要的角色。 与此同时，企业与员工之间的关系也在发生变化。由于经营环境与竞争的快速变 化或导致企业利润下降或企业需求进行重大产业调整和技术更新，多数企业不愿再为 员工提供可靠的、终身的工作保障。另一方面，员工看到裁员时有发生( 或者亲身经 历) 他们也不愿被完全束缚在公司单一的利润目标与价值取向上。因此，不论是员工 还是企业都更关注未来技术的发展与职业生涯的管理。这种情况下，培训便是企业与 员工之间取得双赢的一种有效手段和方式。 在培训上每投入l 亿美元，就有3 0 亿美元的回报。 摩托罗拉 在新经济时代，知识不仅仅是与土地、人力及资本这些传统资源并存的另一类资 源，而且是当今唯一有意义的一种资源。 彼得杜拉克 松下电器公司是培育人才的公司，并且兼做电器商品生意。 松下幸之助 培训和培养是任何意义上的人力资源管理的活动中心如果没有把培训看作 是实现经营计划的重要组成部分，那就很难说这样的公司承担了人力资源管理的责 任。 - e w a r ck e e p 由此可见，培训的重要意义已为企业界所共识。但企业应如何进行培训? 培训工 作从何处入手? 如何进行培训动员? 以及如何保障培训的有效性，使培训收到应有的 效果等等这些现实而具体性的问题，却是新世纪特别是我国入世以后企业界人力资源 开发工作所普遍面j 临的困境和挑战。 2 0 0 0 年年底，国际标准化组织( i s o ) 颁布了i s 0 1 0 0 1 5 ( 质量管理培训指 南) ，我国有关部门拟采用此标准，并据此形成了g b 厂r 1 9 0 2 5 2 0 0 0 ( 质量管理一 一培训指南) 的送审稿。i s 0 1 0 0 1 5 是i s 0 9 0 0 0 族标准中的一个支持性标准，其作用 是为帮助组织识别和分析培训需求、设计和策划培训、提供培训、评价培训效果，并 监督和改进培训过程提供指南，以达到组织改进目标。为配合i s 0 1 0 0 1 5 即g b t 1 9 0 2 5 2 0 0 0 的发布实施，启动i s 0 1 0 0 1 5 的培训工作，逐步使企业培训界认识、了解 现代企业员工教育与培训研究 i s o l 0 0 1 5 ，并借此规范培训行为，提高培训质量，使组织的培训认证工作尽快和国际 接轨，本课题组承接了由国防科工委资助的i s 0 1 0 0 1 5 系列企业教育与培训管理质 量有效性研究的课题，本课题的最终成果是要在大量的企业实践调查分析基础上， 形成份现代企业员工教育与培训开发的指导性理论研究文本，向企业界推广和导入 i s 0 1 0 0 1 5 企业培训质量标准认证。 为完成这课题任务，我们课题组组织了i s 0 1 0 0 1 5 国际理论研讨会并在采取问 卷调查和深入江淮汽车集团、南京晨光集团有限责任公司以及金城集团等企业进行实 证研究的基础上，并参照i s 0 1 0 0 1 5 指南的要求，形成了该文本。 按照i s 0 1 0 0 1 5 的要求并参照企业实际，现代企业的培训开发系统组成如下： 企业培训开发系统的流程 本文就是按照以上培训开发系统的流程和组成，分阶段、分步骤的逐步阐明企业 的培训工作，详细说明每一环节的工作方式、方法及相应的工作工具。 堕室堕窒塾丕盔兰堡主堂焦丝苎 第一章培训需求控制 培训工作的起点始于培训需求控制，企业决策者不能仅凭个人感觉来确定进行什 么样的培训。比如说产品销售业绩下降，企业决策者可能认为是销售人员问题，因此 立刻进行销售人员的培训，但实际导致产品销售下降的原因可能是产品质量问题也可 能是售后服务跟不上的原因。因此，进行培训需求控制这是保障培训工作最终效果及 有效性的必然要求。 1 1 培训需求的产生 当前，培训文化已经成为企业文化的重要组成部分，也是新环境下企业的重要特 征之一，培训已经被提到企业的战略地位上来。企业培训的使命概括起来有两方面： ( 1 ) 解决企业现存问题，满足企业现实需求 ( 2 ) 解决企业发展问题，创造企业未来需求 企业未来发展所需的全部条件或资源减去企业现已具备的条件或资源( 这里的资 源主要是指人力资源) 就是企业还需要的，由于这种“还需要”的存在就产生了我们 所说的培训需求。 1 2 培训需求控制流程 培训需求控制实质上就是判断培训是否必要的过程。在调研中发现，目前多数企 业从实践教训中也逐渐认识到做好培训需求控制的重要性，但对如何做好培训需求控 制，如何保障培训需求控制的有效性却无所适从。为充分保障培训需求控制的有效性， 培训需求的控制流程可以如下图1 - 1 设计： 图卜1 培训需求控制流程 需要注意的是，培训需求控制必须建立在对培训需求信息、影响培训需求因素充 分了解的基础上。因此培训需求控制的第一步收集培训需求信息的工作非常重 要。 1 3 收集培训需求信息 1 3 1 培训需求信息的来源 培训需求信息的来源有两大方面：一是来源于企业内部，一般有三个层次( 1 ) 战略层( 2 ) 组织层( 3 ) 个人层；二是来源于企业外部。如图卜2 ： 堕室堕窒塾丕盔兰堡主堂焦丝苎 第一章培训需求控制 培训工作的起点始于培训需求控制，企业决策者不能仅凭个人感觉来确定进行什 么样的培训。比如说产品销售业绩下降，企业决策者可能认为是销售人员问题，因此 立刻进行销售人员的培训，但实际导致产品销售下降的原因可能是产品质量问题也可 能是售后服务跟不上的原因。因此，进行培训需求控制这是保障培训工作最终效果及 有效性的必然要求。 1 1 培训需求的产生 当前，培训文化已经成为企业文化的重要组成部分，也是新环境下企业的重要特 征之一，培训已经被提到企业的战略地位上来。企业培训的使命概括起来有两方面： ( 1 ) 解决企业现存问题，满足企业现实需求 ( 2 ) 解决企业发展问题，创造企业未来需求 企业未来发展所需的全部条件或资源减去企业现已具备的条件或资源( 这里的资 源主要是指人力资源) 就是企业还需要的，由于这种“还需要”的存在就产生了我们 所说的培训需求。 1 2 培训需求控制流程 培训需求控制实质上就是判断培训是否必要的过程。在调研中发现，目前多数企 业从实践教训中也逐渐认识到做好培训需求控制的重要性，但对如何做好培训需求控 制，如何保障培训需求控制的有效性却无所适从。为充分保障培训需求控制的有效性， 培训需求的控制流程可以如下图1 - 1 设计： 图卜1 培训需求控制流程 需要注意的是，培训需求控制必须建立在对培训需求信息、影响培训需求因素充 分了解的基础上。因此培训需求控制的第一步收集培训需求信息的工作非常重 要。 1 3 收集培训需求信息 1 3 1 培训需求信息的来源 培训需求信息的来源有两大方面：一是来源于企业内部，一般有三个层次( 1 ) 战略层( 2 ) 组织层( 3 ) 个人层；二是来源于企业外部。如图卜2 ： 里垡垒些里三整宣量苎型堑壅 一 图1 - 2 培训需求信息收集的来源 ( 一) 内部信息：战略层 企业战略综合了企业的目标、相关阶段政策和行动计划，是对所有这些内容的一 项整合规划。它能影响到一个企业如何运用它的实物资本、金融资本及人力资本。因 此，在很大程度上影响着培训类型、数量及培训所需要的资源( 资金、培训者所需要 的时间等) ，影响着企业所需要培训的各种技术类型和水平，尤其会影响下列决策： 1 未来需要多少或什么类型的工作人员 2 目前或将来的岗位技能所需要的培训项目及培训量 3 培训要针对特定群体( 比如被认为有管理才能的员工) 还是要面向全体员工 4 组织培训项目优先权的确定 5 培训与其他人力资源管理活动如甄选和福利相比的重要程度 同时，企业战略还会影响培训的类型。汇总目前4 种企业战略集中战略、内 部成长战略、外部成长战略及紧缩投资战略导向下的相应培训如附图卜1 所示。由附 图可以看出，企业战略的制定是企业开展培训需求控制的前提，离开企业战略的指引， 企业将无法保障培训需求信息的有效性。因此，企业战略层的所有有关信息是产生培 训需求信息的一个重要来源。培训需求控制的工作者一定要和企业的战略决策层进行 深层接触，通过采取访问、调查问卷等有效方式来了解企业的目标、政策、各种长、 中、短期计划等所有和企业战略有关的信息，或者企业的战略决策者直接参与到培训 需求控制工作当中来，这样更利于将企业战略融入到企业的培训工作中。 经调查表明，“培训无战略”这是目前中国大多数企业的培训工作所普遍存在 的严重不足，而造成这种不足的原因有两方面：( 1 ) 企业的培训工作者还没有建立起 战略性、系统性的思考理念。在以往的企业当中，培训工作者基本上扮演的是一种培 训实施者的工作角色，也就是具体负责一些培训计划的制定，培训活动的实施组织工 作。这种理念指导下的企业培训工作只能满足企业一时的需求，培训工作缺乏战略导 4 塑室塾窒堕丕奎堂堡主堂垡笙苎 向，不利于企业的长远发展，同时培训工作也缺乏系统协调与配合，不利于组织的整 体发展甚至对组织绩效产生障碍。而且立足于企业培训可持续性发展的角度来看，作 为一名培训工作者也确实需要转变理念：组织中的培训工作者应充分扮演战略的促进 者，而非培训的实施者。培训工作者要时刻考虑到企业的战略，时刻用企业战略来指 引自己的工作，从宏观上把握与企业其他部门或工作程序的统筹与协调，建立起系统 性思考的工作理念，在此基础上逐步实现由培训实施者向企业战略促进者角色的转 变。( 2 ) 对于未来特别是我国加入w t o 后企业何去何从，大多数企业领导者或决策者 感觉渺茫，难以制订出适合企业可持续性发展的企业发展战略。这其实是对企业领导 者或战略制定者提出了更高的要求和挑战，入世后，世界经济体化的格局要求企业 领导者或决策者从更宏观的角度，更加适时、敏锐地感应瞬息万变的世界经济环境， 制定出适合企业可持续性发展的企业发展战略，从而改变目前企业“培训无战略”的 局面。 ( 二) 内部信息：组织层 组织层信息的收集主要是指实现培训目标的组织保障信息及其它与组织职能相 关的所有信息，主要包括： 1 组织所能提供的培训资源。 在进行培训之前，培训管理者必须要弄清楚组织现有的培训经费、培训时间及与 培训相关的专业知识，组织目前的师资及教材准备情况，然后根据这些情况来决定是 不是从咨询公司或供应商那里获得培训项目( 即寻求外援) ，还是企业自己自行开发 所需的培训项目。 2 领导者与各级管理者愿意参与培训或对培训的支持情况。 领导者与各级管理者对培训活动的支持和参与具有十分重要的作用。在一个有效 的组织培训系统中，每一个合格的管理者都应该是一个出色的培训者，他们应该对培 训活动的参与抱有正确的态度，能够通过培训让受训者清楚如何在工作中有效利用培 训中学到的知识、技能和行为方式，能够将企业8 0 的命令变成培训，并为受训者提 供在实际工作中应用所学内容的机会( 管理者能为培训活动提供不同程度的支持，如 图1 3 所示) 。如果同事或管理者对培训不采取参与和支持的态度或行为，那么员工 就很难有积极性去参与和理解培训的内容，就很难将培训收获运用到实际工作中去。 因此，这方面的分析也是培训需求信息产生的一个主要来源。 3 ，组织的培训沟通情况。 各部门内部的培训沟通、培训管理者与各部门主管之间的培训沟通，共同组成整 个组织的培训沟通系统。组织培训沟通情况好，将大大有利于培训目的的实现，或加 速培训目标的实现。 4 其他诸如人力配置、信息系统的建立、管理制度的保障等等，包括对组织的计 划、组织、指挥、协调、控制职能以及组织者自身工作能力、知识、技能、工作态度 等方面信息的收集( 详细内容可参见附图1 5 组织自查应用工具) 。 现代企业员工教育与培训研究 支持程度 描述 培训师支持作为培训指导者参与培训i 提供实践高给受训者提供实践机会 强化效果 与受训者共同探讨培训情况；并询问如 i 何支持受训者使用培训所学新技能 参与作为受训者参与培训 鼓励 通过重新安排工作日程鼓励员工参与 培训项目 低允许雇员参加培训： 接受支持承认培训的重要性 图1 3 管理者对培训的支持水平 ( 三) 内部信息：个人层 个人层的培训需求分析主要是指岗位素质水平分析和员工个人职业生涯设计。 人力资源开发与管理的个主要任务就是要做到将合适的人放在合适的工作岗 位上，因此，组织要力争通过对员工的教育与培训达到这一目的。首先通过岗位素质 水平分析来确定对担任某一岗位职务的人的素质要求，也就是确定完成每项工作所需 的素质及与之适应的知识、技能、态度、价值观、行为方式和个体特征。建立岗位素 质是企业的一项基本建设。通常有以下几个步骤： 1 明确岗位需求：通过研究每个岗位的本职工作、直接责任、领导责任，来确 定总结岗位素质水平的基本状况和所需技术状况。 2 确定情商：即性格要求。一个人的情商状况绝对影响到他的工作质量。人力 资源部可先制定出关于情商的方案，由该岗位的直接上级进行修改，明确岗 位所需人才的类型。 3 与实际情况对照：在人力资源部领导下，把修改好的岗位素质水平与实际工 作相对照，确定所确定的要求是否能满足实际工作的需要，或者设计内容是 否出现错误和短缺现象，是否通过培训能达到这要求。 岗位素质水平分析举例见附图卜2 。 其次，美国著名的管理大师彼得一圣吉先生在其所著的被视为管理学经典的第 五项修炼一书中提出“共同愿景”的概念，并把组织中的“共同愿景”视为“学习 型组织”的核心前提。这里所说的“共同愿景”其实就是组织“愿望”与个人“理想” 的完美结合，而不是单纯的强调把组织愿望强加于个人。培训管理者作为组织的战略 促进者对于组织的“愿望”应该有深刻的理解，同时更应该对组织中个人的“愿望” 进行了解。因此，培训工作者在做好岗位素质水平分析，明确组织的“愿望”即组织 对员工要求的同时，启动“员工个人职业生涯设计”，了解员工对企业的“愿望”或 “要求”，寻求企业和个人之间的完美结合，实现企业和个人之间的“双赢”，是十分 必要的。由此可见，企业“个人职业生涯设计”也是培训需求信息的一个重要来源。 堕室堕至堕鲞奎堂亟主堂垡堡苎 r 个人职业生涯设计”的工具可参照附图卜3 。 ( 四) 外部信息的分析 企业培训需求分析不仅应立足于企业内部三个层次的分析，同时还应注重来源 于企业外部的信息，其主要内容包括： 1 同行业竞争对手的培训信息 2 专业培训l 顾问及顾问公司的培训信息 3 现代高新科技的发展信息 4 与培训工作较为紧密的现代心理学、教育学、管理学等的最新发展趋势 5 国家有关培训发展方面的政策变化 6 外部顾客( 包括经销商、代理商和直接消费者) 对产品质量性能、设计、促 销效果及供货情况的反映 7 外部顾客( 包括经销商、代理商和直接消费者) 对企业管理人员在处理问题 的效率、态度、能力、业务熟练程度、团队合作意识及掌握市场信息程度等 方面的反映 8 外部顾客( 包括经销商、代理商和直接消费者) 对业务人员在工作态度、敬 业精神、业务能力等方面的反映 9 其他外部信息 1 3 2 影响培训需求的因素 综合培训需求信息的来源分析，影响培训需求的因素，换个角度来看也就是通过 培训可以帮助企业解决的问题，从总体上说，可以分为两类：常规性因素和事件性因 素。其中，常规性因素就是指影响培训需求的一般性因素；而事件性因素则是指某些 特殊或突发因素。经过调查，这两方面因素的具体情况如下图卜4 ： 影响培训需求的常规性因素影响培训需求的事件性因素 企业业战略目标 企业文化建设 岗位胜任能力 员工个人职业生涯设计 社会环境，法律法规、规章 制度 竞争对手的发展变化 新技术应用、新产品开发 客户偏好的变化 员工行为评估、考核情况 企业培训资源状况的限制 1 新员工的加入 2 员工职位的调整 3 顾客的投诉、建议 4 生产意外事故的发生 5 产品生产质量降低 6 产品销售量下降 7 企业内部损耗升高 8 应对特殊事件的能力 9 员工工作效率下降 1 0 世界或国内偶发的重 大事件 图卜4 影响培训需求的因素 l 曩文乱豇 良l & 玑加 堕室堕至堕鲞奎堂亟主堂垡堡苎 r 个人职业生涯设计”的工具可参照附图卜3 。 ( 四) 外部信息的分析 企业培训需求分析不仅应立足于企业内部三个层次的分析，同时还应注重来源 于企业外部的信息，其主要内容包括： 1 同行业竞争对手的培训信息 2 专业培训l 顾问及顾问公司的培训信息 3 现代高新科技的发展信息 4 与培训工作较为紧密的现代心理学、教育学、管理学等的最新发展趋势 5 国家有关培训发展方面的政策变化 6 外部顾客( 包括经销商、代理商和直接消费者) 对产品质量性能、设计、促 销效果及供货情况的反映 7 外部顾客( 包括经销商、代理商和直接消费者) 对企业管理人员在处理问题 的效率、态度、能力、业务熟练程度、团队合作意识及掌握市场信息程度等 方面的反映 8 外部顾客( 包括经销商、代理商和直接消费者) 对业务人员在工作态度、敬 业精神、业务能力等方面的反映 9 其他外部信息 1 3 2 影响培训需求的因素 综合培训需求信息的来源分析，影响培训需求的因素，换个角度来看也就是通过 培训可以帮助企业解决的问题，从总体上说，可以分为两类：常规性因素和事件性因 素。其中，常规性因素就是指影响培训需求的一般性因素；而事件性因素则是指某些 特殊或突发因素。经过调查，这两方面因素的具体情况如下图卜4 ： 影响培训需求的常规性因素影响培训需求的事件性因素 企业业战略目标 企业文化建设 岗位胜任能力 员工个人职业生涯设计 社会环境，法律法规、规章 制度 竞争对手的发展变化 新技术应用、新产品开发 客户偏好的变化 员工行为评估、考核情况 企业培训资源状况的限制 1 新员工的加入 2 员工职位的调整 3 顾客的投诉、建议 4 生产意外事故的发生 5 产品生产质量降低 6 产品销售量下降 7 企业内部损耗升高 8 应对特殊事件的能力 9 员工工作效率下降 1 0 世界或国内偶发的重 大事件 图卜4 影响培训需求的因素 l 曩文乱豇 良l & 玑加 现代企业员工教育与培训研究 1 3 3 收集培训需求信息的方法 收集培训需求信息采用的方法主要有以下几种： 1 自查收集 旨在通过组织和个人的自我反省、自我检查来发现现存的问题和不足，并了解存 在的程度。包括战略决策层自查( 可参照附图1 4 ) 、组织自查( 附图1 5 ) 、管理者 自查( 附图1 6 ) 和组织中一般工作人员的自查( 一般员工的自查内容，可参照以上 管理者自查的内容) 。 2 调查问卷收集 这是进行培训需求调查，获取培训需求信息的常用方法，其应用工具一般有4 个组成部分，培训需求概况调查工具( 可参照附图1 7 ) ；态度、知识和技能需求调查 工具( 其基本内容与管理者自查的内容有较多的重叠) ：课程选择式调查工具( 附图 1 8 ) ；外部顾客调查工具( 附图1 9 ) 。这4 种调查工具调查目的有所不同，在实际应 用时若能同时使用则效果更好。 3 案头资料收集 通过案头资料收集来收集培训需求信息可以获得较为广泛的信息内容，是影响培 训需求信息是否全面的主要因素( 可参照附图1 - l o ) 。通过案头资料收集到的有关信 息内容过多，应用起来比较耗时，因此，还需对收集的资料进行提炼，将影响培训l 需 求的信息进行归纳和甄选( 附图1 1 1 ) 。 4 重要事件访问收集 当企业内部或外部发生对员工或顾客影响较大的事件时，应该采取这种方法收集 培训需求信息( 可参照附图】1 2 ) 。这些事件一般包括：产品质量投诉、服务投诉、 产品供应出现短缺、生产过程出现伤害事故、员工违反公司纪律并造成损失、公司大 批裁员、经销商( 或代理商) 产品大批滞销、经销商( 或代理商) 出现信用危机、竞 争对手行动对企业产生重大冲击、新闻媒体等社会机构出现对企业的负面反映。 出现这些情况时，员工的思想、工作态度易出现波动，而导致工作质量出现问题， 这种情况下要及时进行培训，解决思想顾虑，提高工作质量和工作效率。但是，出现 这些突发事件，并不是培训计划所能掌控，因此就要求管理者要信息灵通，而且要反 应迅速，不能以培训计划中没有规划为由推卸责任，这部分费用应在培训计划中预留， 以免由于重新申请而延误时机，使局面更加陷于被动，给企业带来不必要的损失。 5 观察发现收集( 适时收集) 这种方法比较适合于生产作业和服务性工作人员，而对于技术开发、销售等部门 的工作人员则不够实用，特别是销售部门的人员在外地市场一线的时间比较多，采用 观察法不仅成本过高而且不切实际，在可行性方面存在问题。采用这种方法只能对一 些表面现象进行观察，诸如：工作的熟练程度、工作情绪、合作态度、工作中的损耗 情况、安全意识等。( 具体应用工具可参照附图1 1 3 ) 。 南京航空航天大学硕士学位论文 一一 由于观察法收集信息的随意度较大，因此，不应该选派偏见较强者去做观察执行 者。同时，为增强客观公正性，可以同时派两名观察员同时进行 6 访问相关项目专家 这种方法( 可参照附图1 - 1 4 ) 有利于发现培训l 需求的具体问题，及f - j 题的原因和 解决办法。但是这种方法费时，而且分析难度大，因此需要水平高的访问者。 需要说明的是，除了以上培训信息收集方法以外，随着现代信息化的飞速发展、 企业间信息共享的发展趋势和计算机技术的广泛应用，使得培训信息的收集渠道更加 广泛。特别是从很大程度上拓宽了外部培训信息的收集渠道，除了传统的电视、报纸、 杂志和广播等媒体外，上网查询也逐渐成为一种颇有成效的信息收集办法，目前国内 就已经有很多专业的培训网站，国际方面较为成熟的专业培训网站也不下百家，很多 用户网站也纷纷推出教育培训专栏，更有一些专门的远程教育网站，其中不乏培训管 理者可以借鉴的很多重要信息。此外，经常参加一些培训界的会议也会收获不少培训 信息，因为这些培训会议往往正是培训信息的交流平台。因此，以上所有方法的有机 结合使用，将大大增加培训需求信息的真实性和全面性。 7 此外，企业还可根据实际情况采取其它有效的培训方法。 1 4 培训i 需求信息分析 收集到培训需求信息只是完成了培训需求控制工作的第一步，所收集到的信息是 否符合企业的实际；属于个性需求还是普遍需求；企业目前或未来的状况能否实现或 是否有必要实现这方面的需求等等，还要根据企业当前或未来的发展情况进行分析。 控制的第二步即是培训需求分析，培训需求分析的主要工作就是在充分考虑企业战 略、组织培训资源的供给、组织及员工现状等的基础上，区分： 1 哪些是真正需求，哪些是假象需求： 2 哪些是普遍需求，哪些是个别需求： 3 哪些是短期需求，哪些是长期需求： 4 哪些是目前需求，哪些是未来需求。 最后将所有这些信息进行分类汇总，填写一张如下的表单图1 5 ： 图1 - 5 培训需求信息分析应用工具 1 5 培训需求确认 培训l 需求确认是培训l 需求控制的第三个步骤，在此过程中召开由组织中主管领导、 9 南京航空航天大学硕士学位论文 一一 由于观察法收集信息的随意度较大，因此，不应该选派偏见较强者去做观察执行 者。同时，为增强客观公正性，可以同时派两名观察员同时进行 6 访问相关项目专家 这种方法( 可参照附图1 - 1 4 ) 有利于发现培训l 需求的具体问题，及f - j 题的原因和 解决办法。但是这种方法费时，而且分析难度大，因此需要水平高的访问者。 需要说明的是，除了以上培训信息收集方法以外，随着现代信息化的飞速发展、 企业间信息共享的发展趋势和计算机技术的广泛应用，使得培训信息的收集渠道更加 广泛。特别是从很大程度上拓宽了外部培训信息的收集渠道，除了传统的电视、报纸、 杂志和广播等媒体外，上网查询也逐渐成为一种颇有成效的信息收集办法，目前国内 就已经有很多专业的培训网站，国际方面较为成熟的专业培训网站也不下百家，很多 用户网站也纷纷推出教育培训专栏，更有一些专门的远程教育网站，其中不乏培训管 理者可以借鉴的很多重要信息。此外，经常参加一些培训界的会议也会收获不少培训 信息，因为这些培训会议往往正是培训信息的交流平台。因此，以上所有方法的有机 结合使用，将大大增加培训需求信息的真实性和全面性。 7 此外，企业还可根据实际情况采取其它有效的培训方法。 1 4 培训i 需求信息分析 收集到培训需求信息只是完成了培训需求控制工作的第一步，所收集到的信息是 否符合企业的实际；属于个性需求还是普遍需求；企业目前或未来的状况能否实现或 是否有必要实现这方面的需求等等，还要根据企业当前或未来的发展情况进行分析。 控制的第二步即是培训需求分析，培训需求分析的主要工作就是在充分考虑企业战 略、组织培训资源的供给、组织及员工现状等的基础上，区分： 1 哪些是真正需求，哪些是假象需求： 2 哪些是普遍需求，哪些是个别需求： 3 哪些是短期需求，哪些是长期需求： 4 哪些是目前需求，哪些是未来需求。 最后将所有这些信息进行分类汇总，填写一张如下的表单图1 5 ： 图1 - 5 培训需求信息分析应用工具 1 5 培训需求确认 培训l 需求确认是培训l 需求控制的第三个步骤，在此过程中召开由组织中主管领导、 9 南京航空航天大学硕士学位论文 一一 由于观察法收集信息的随意度较大，因此，不应该选派偏见较强者去做观察执行 者。同时，为增强客观公正性，可以同时派两名观察员同时进行 6 访问相关项目专家 这种方法( 可参照附图1 - 1 4 ) 有利于发现培训l 需求的具体问题，及f - j 题的原因和 解决办法。但是这种方法费时，而且分析难度大，因此需要水平高的访问者。 需要说明的是，除了以上培训信息收集方法以外，随着现代信息化的飞速发展、 企业间信息共享的发展趋势和计算机技术的广泛应用，使得培训信息的收集渠道更加 广泛。特别是从很大程度上拓宽了外部培训信息的收集渠道，除了传统的电视、报纸、 杂志和广播等媒体外，上网查询也逐渐成为一种颇有成效的信息收集办法，目前国内 就已经有很多专业的培训网站，国际方面较为成熟的专业培训网站也不下百家，很多 用户网站也纷纷推出教育培训专栏，更有一些专门的远程教育网站，其中不乏培训管 理者可以借鉴的很多重要信息。此外，经常参加一些培训界的会议也会收获不少培训 信息，因为这些培训会议往往正是培训信息的交流平台。因此，以上所有方法的有机 结合使用，将大大增加培训需求信息的真实性和全面性。 7 此外，企业还可根据实际情况采取其它有效的培训方法。 1 4 培训i 需求信息分析 收集到培训需求信息只是完成了培训需求控制工作的第一步，所收集到的信息是 否符合企业的实际；属于个性需求还是普遍需求；企业目前或未来的状况能否实现或 是否有必要实现这方面的需求等等，还要根据企业当前或未来的发展情况进行分析。 控制的第二步即是培训需求分析，培训需求分析的主要工作就是在充分考虑企业战 略、组织培训资源的供给、组织及员工现状等的基础上，区分： 1 哪些是真正需求，哪些是假象需求： 2 哪些是普遍需求，哪些是个别需求： 3 哪些是短期需求，哪些是长期需求： 4 哪些是目前需求，哪些是未来需求。 最后将所有这些信息进行分类汇总，填写一张如下的表单图1 5 ： 图1 - 5 培训需求信息分析应用工具 1 5 培训需求确认 培训l 需求确认是培训l 需求控制的第三个步骤，在此过程中召开由组织中主管领导、 9 现代企业员工教育与培训研究 各部门经理、培训管理人员和培训顾问共同参加的主题会议，会议期间培训管理者要 对整个培训需求信息收集和培训需求信息分析情况进行汇报，然后由各部门经理人员 和目标学员代表讨论，最后达成统一意见，并实行会签，以免最后出现问题时相互推 卸责任，从而使每一项工作都做到责任明确，加强对培训需求的控制力度。这一过程 实质上是从管理的角度保障培训需求信息分析的有效性。培训需求会签最好分部门进 行，便于分清部门之间在需求上的差异。会签工具可参照下图l - 6 ： 图1 - 6 培训需求会签工具 1 6 培训需求改进、调整 在实际培训过程中，前三个阶段的培训需求工作无论做得多好，在实际执行过 程中由于企业的实际情况或整个宏观形式或行业发展趋势发生变化，这些确认的培训 需求还是会出现偏差，对与出现的这些偏差，如果在培训项目结束后再采取措施，势 必回给企业早成不必要的浪费，增加培训的成本。因此培训管理者还必须密切关注企 业内外形式的变化，对培训需求进行实时监控，对出现的种种偏差进行及时的改进、 纠正。这一过程关注的重点应放在以下三个方面：( 1 ) 企业内外形式的发展变化( 2 ) 培训需求是否出现偏差( 3 ) 应如何纠正出现的偏差。 其工作方法可以采用跟培训需求确认类似的方法，最后的会签工具如下图1 7 ： 图l - 7 培训需求改进工具 1 7 本章小结 使培训成功的第一步就是要通过培训需求控制来判断是否有进行培训的必要。这 一过程包括收集培训需求信息一培训需求信息分析一培训信息确定一培训需求信息 改进、纠正这四个阶段。其中，培训信息的来源有两个大方面：内部培训信息和外部 培训信息。而内部培训信息又来源于战略层、组织层和员工个人层。外部培训信息包 括经销商、代理商、直接消费者、同行业竞争对手、国家宏观政策等等。可应用不同 的方法包括观察法、访问法和问卷调查法等来收集培训需求信息，每种方法各有 优劣。企业应根据自己的实际情况、遵循一定的科学原则进行选择。 l n 现代企业员工教育与培训研究 各部门经理、培训管理人员和培训顾问共同参加的主题会议，会议期间培训管理者要 对整个培训需求信息收集和培训需求信息分析情况进行汇报，然后由各部门经理人员 和目标学员代表讨论，最后达成统一意见，并实行会签，以免最后出现问题时相互推 卸责任，从而使每一项工作都做到责任明确，加强对培训需求的控制力度。这一过程 实质上是从管理的角度保障培训需求信息分析的有效性。培训需求会签最好分部门进 行，便于分清部门之间在需求上的差异。会签工具可参照下图l - 6 ： 图1 - 6 培训需求会签工具 1 6 培训需求改进、调整 在实际培训过程中，前三个阶段的培训需求工作无论做得多好，在实际执行过 程中由于企业的实际情况或整个宏观形式或行业发展趋势发生变化，这些确认的培训 需求还是会出现偏差，对与出现的这些偏差，如果在培训项目结束后再采取措施，势 必回给企业早成不必要的浪费，增加培训的成本。因此培训管理者还必须密切关注企 业内外形式的变化，对培训需求进行实时监控，对出现的种种偏差进行及时的改进、 纠正。这一过程关注的重点应放在以下三个方面：( 1 ) 企业内外形式的发展变化( 2 ) 培训需求是否出现偏差( 3 ) 应如何纠正出现的偏差。 其工作方法可以采用跟培训需求确认类似的方法，最后的会签工具如下图1 7 ： 图l - 7 培训需求改进工具 1 7 本章小结 使培训成功的第一步就是要通过培训需求控制来判断是否有进行培训的必要。这 一过程包括收集培训需求信息一培训需求信息分析一培训信息确定一培训需求信息 改进、纠正这四个阶段。其中，培训信息的来源有两个大方面：内部培训信息和外部 培训信息。而内部培训信息又来源于战略层、组织层和员工个人层。外部培训信息包 括经销商、代理商、直接消费者、同行业竞争对手、国家宏观政策等等。可应用不同 的方法包括观察法、访问法和问卷调查法等来收集培训需求信息，每种方法各有 优劣。企业应根据自己的实际情况、遵循一定的科学原则进行选择。 l n 堕室堕窒堕丕查堂堡主兰垡堡塞一 第二章培训计划制定 培训计划的制定是继培训工作的第一步培训需求控制结束后第二阶段的工 作，这一阶段的主要工作内容包括：( 1 ) 培训计划结构的规划( 2 ) 培训课程的编排 ( 3 ) 培训方法的选择 2 1 培训计划的结构 2 1 - 1 培训计划的横向结构 培训计划按不同层面即横向划分，可以分为三个层面：战略导向的全局性培训计 划、培训支持计划、各部门培训计划。其三者之间的关系即培训计划的横向结构如下 图2 1 所示： 图2 - 1 培训计划的横向结构 由上图可以看出，三者的关系为：各部门的培训计划是培训系统计划得以贯彻的 基础保障，没有这一计划，前面的两个计划只能是空中楼阁，同时没有前面两个计划 各部门的培训计划又会陷入混乱，就会缺乏战略先导性和系统性。因此，三者之间是 相互依存、相互促进的，缺一不可的关系。 ( - - ) 战略导向的全局性培训计划 也可以理解为组织的整体培训发展计划，这一计划将保障组织内部的整体培训目 标和培训战略的贯彻战略导向的全局性培训计划制定工具可参照附图2 1 ： 通过战略导向性的全局培训计划的制定，主要能够解决以下两个基本的问题： 1 组织内部目前不具备实现能力的培训项目的战略资源支持 2 各部门对外部或宏观环境缺乏了解导致的培训发展滞后或缺乏战略性导向 ( 二) 培训支持计划 这一计划的重要意义在于使培训管理者在整个系统培训中充分发挥战略促进者 的作用，但是，这一计划的制定要以培训职能已经深入到企业的每个部门为基础环境。 培训支持计划制定的工具可参照附图2 2 ： 培训支持计划的前提条件是各部门或分支机构自身不具备实现培训项目的能力 或资源，因此迫切需要培训支持。 ( 三) 各部门培训计划 堕室堕窒堕丕查堂堡主兰垡堡塞一 第二章培训计划制定 培训计划的制定是继培训工作的第一步培训需求控制结束后第二阶段的工 作，这一阶段的主要工作内容包括：( 1 ) 培训计划结构的规划( 2 ) 培训课程的编排 ( 3 ) 培训方法的选择 2 1 培训计划的结构 2 1 - 1 培训计划的横向结构 培训计划按不同层面即横向划分，可以分为三个层面：战略导向的全局性培训计 划、培训支持计划、各部门培训计划。其三者之间的关系即培训计划的横向结构如下 图2 1 所示： 图2 - 1 培训计划的横向结构 由上图可以看出，三者的关系为：各部门的培训计划是培训系统计划得以贯彻的 基础保障，没有这一计划，前面的两个计划只能是空中楼阁，同时没有前面两个计划 各部门的培训计划又会陷入混乱，就会缺乏战略先导性和系统性。因此，三者之间是 相互依存、相互促进的，缺一不可的关系。 ( - - ) 战略导向的全局性培训计划 也可以理解为组织的整体培训发展计划，这一计划将保障组织内部的整体培训目 标和培训战略的贯彻战略导向的全局性培训计划制定工具可参照附图2 1 ： 通过战略导向性的全局培训计划的制定，主要能够解决以下两个基本的问题： 1 组织内部目前不具备实现能力的培训项目的战略资源支持 2 各部门对外部或宏观环境缺乏了解导致的培训发展滞后或缺乏战略性导向 ( 二) 培训支持计划 这一计划的重要意义在于使培训管理者在整个系统培训中充分发挥战略促进者 的作用，但是，这一计划的制定要以培训职能已经深入到企业的每个部门为基础环境。 培训支持计划制定的工具可参照附图2 2 ： 培训支持计划的前提条件是各部门或分支机构自身不具备实现培训项目的能力 或资源，因此迫切需要培训支持。 ( 三) 各部门培训计划 型垡垒些璺三鍪亘兰堕型婴壅一 各部门培训计划是企业中最为基本的培训计划，是培训系统计划得以贯彻的基础 保障，与前两项计划相互依存、相互促进。其制定工具可参照附图2 - 3 ： 2 1 2 培训计划的纵向结构 培训i 计划按时间跨度、即纵向划分，可以分为：长期培训计划、中期培训i 计划和 短期培训计划，短期培训计划即培训实施计划。它们之间的关系即培训计划的纵向结 构如图2 - 5 图2 2 培训计划的纵向结构 由上图可以看出，它们之间是一种从属的包含关系，中期计划并不是长期计划之 外的计划，而是长期计划的进一步细化或具体化，同样，短期计划是对中期计划的进 一步细化或具体化。 ( 一) 长期培训计划 长期培训计划的制定工具可参照附图2 4 。 长期培训计划的重要意义在于在充分分析企业内、外部环境的发展趋势，充分考 虑组织以及员工个人的长远目标( 个人职业生涯设计) 的基础上，明确培训所要达到的 目标与现实之间的差距和培训资源的配置等方向性和目标性的问题，因为培训的方向 性、目标与现实之间的差距以及培训资源的合理配置，这三项内容是影响培训最终结 果的关键性因素，因此特别重要，需要引起企业决策者和培训管理者的特别关注。一 般长期培训计划的期限为1 3 年，时间过长有些变化因素无法作出预测，而时间过 短则长期培训计划的制定就失去其意义。 ( 二) 中期培训计划 中期培训计划的制定工具可参照附图2 5 。 中期培训计划是长期培训计划的进一步细化，同时又为培训实施计划提供指导和 依据，实质上具有承上启下的作用。因此，中期培训计划的实践意义重大，决不能将 中期培训计划视为是可有可无的计划。 ( 三) 短期培训计划：其制定工具可参照附图2 6 。 短期培训计划所必须要考虑的两要素是可操作性和培训效果，因此短期培训计划 实旅的前期准备工作非常重要，这些准备工作必须要保证计划中的每一项都得到实 施。 1 2 型垡垒些璺三鍪亘兰堕型婴壅一 各部门培训计划是企业中最为基本的培训计划，是培训系统计划得以贯彻的基础 保障，与前两项计划相互依存、相互促进。其制定工具可参照附图2 - 3 ： 2 1 2 培训计划的纵向结构 培训i 计划按时间跨度、即纵向划分，可以分为：长期培训计划、中期培训i 计划和 短期培训计划，短期培训计划即培训实施计划。它们之间的关系即培训计划的纵向结 构如图2 - 5 图2 2 培训计划的纵向结构 由上图可以看出，它们之间是一种从属的包含关系，中期计划并不是长期计划之 外的计划，而是长期计划的进一步细化或具体化，同样，短期计划是对中期计划的进 一步细化或具体化。 ( 一) 长期培训计划 长期培训计划的制定工具可参照附图2 4 。 长期培训计划的重要意义在于在充分分析企业内、外部环境的发展趋势，充分考 虑组织以及员工个人的长远目标( 个人职业生涯设计) 的基础上，明确培训所要达到的 目标与现实之间的差距和培训资源的配置等方向性和目标性的问题，因为培训的方向 性、目标与现实之间的差距以及培训资源的合理配置，这三项内容是影响培训最终结 果的关键性因素，因此特别重要，需要引起企业决策者和培训管理者的特别关注。一