博—四川移动大客户流程手册

通讯媒体部 四川移动通信有限公司 流程重组与 IT规划 大客户管理 *流程手册 1.1版 2003年 4月 2日 *包括网络支撑 通 讯 媒 体 部 Page 1 2003 BearingPoint, Inc. 目录 、 总则 .1 大客户管理与战略发展目标的关系 .2 大客户管理的重要性 .3 新流程的设计原则 .4 大客户流程总览 .5 大客户流程优化主要成果 .6 大客户部门组织结构 .7 大客户信息管理 、 大客户定义及具体分类标准 1、大客户细分 1.1 市场信息分析、预测 1.2 客户群细分分析 1.3 确定关键目标客户 2、客户个性化需求分析 2.1 收集客户信息 2.2 了解客户的业务需求 2.3 竞争性评估 2.4 关键购买因素评估 2.5 需求预测汇总流程 3、制订客户方案 3.1 方案初选 3.2 方案分析及优选 3.3 确定所需的内部支 持 3.4 方案评估 4、销售 4.1 制定销售沟通计划 4.2 拟定协议 4.3 内部审批 4.4 合同签署 4.5 订单录入 4.6 CRM建档与管理 5、售后服务 5.1 客户满意度调查 5.2 调查结果分析 5.3 改进举措的执行与跟踪管理 6、相关业务流程接口 6.1 网络运行维护流程接口 6.2 新产品开发与推广流程接口 6.3 网络计划建设流程接口 7、附录（相关流程） 7.1 网络运行维护流程 通 讯 媒 体 部 Page 2 2003 BearingPoint, Inc. 目录 、 总则 .1 大客户管理与战略发展目标的关系 .2 大客户管理的重要性 .3 新流程的设计原则 .4 大客户流程总览 .5 大客户流程优化主要成果 .6 大客户部门组织结构 .7 大客户信息管理 、 大客户定义及具体分类标准 1、大客户细分 1.1 市场信息分析、预测 1.2 客户群细分分析 1.3 确定关键目标客户 2、客户个性化需求分析 2.1 收集客户信息 2.2 了解客户的业务需求 2.3 竞争性评估 2.4 关键购买因素评估 2.5 需求预测汇总流程 3、制订客户方案 3.1 方案初选 3.2 方案分析及优选 3.3 确定所需的内部支 持 3.4 方案评估 4、销售 4.1 制定销售沟通计划 4.2 拟定协议 4.3 内部审批 4.4 合同签署 4.5 订单录入 4.6 CRM建档与管理 5、售后服务 5.1 客户满意度调查 5.2 调查结果分析 5.3 改进举措的执行与跟踪管理 6、相关业务流程接口 6.1 网络运行维护流程接口 6.2 新产品开发与推广流程接口 6.3 网络计划建设流程接口 7、附录（相关流程） 7.1 网络运行维护流程 通 讯 媒 体 部 Page 3 2003 BearingPoint, Inc. I.1 大客户管理与战略发展目标的关系 愿景 使命 价值观 战略 方向 保持业务领先 占据核心市场 推进资本运营 创建企业文化 实现企业信息化 大客户管理 大客户管理与中国移动通信四川移动通信有限责任公司战略发展目标的关系 专注移动业务，专业能力高 核心竞争力 实施人才工程 世界一流的通信企业 创无线通信世界 做信息社会栋梁 持续为社会为企业 创造更大的价值 战略 方向 通 讯 媒 体 部 Page 4 2003 BearingPoint, Inc. 拓展新的 大客户 赢回流失 的大客户 稳定现有大 客户，最大 化客户价值 组织架构 及相关人员 高层次关键 业务流程 关键绩 效指标 相关信 息系统 整合的营销、定价、渠道和服务 针对的目标客户 客户的需求 客户细分 客户价值分析 客户需求分析 I.2 大客户管理的重要性 4.2% 1.1% 集团大客户 (含重要大客户 ) 信誉大客户 大客户管理架构总图 对于提高四川移动整体收入和利润，大客户有举足轻重的影响，因此必须仔细梳理大客户管理流程，以使公司有限的资源合理使用，实现利润最大化 成都市区客户收入与人数构成2002年 *数据抽样采集，资料来源成都营销中心客户中心 86% 9.7% 97.5% 1.4% 100% 120万 100% 10.8亿 普通客户 大客户 收入构成 大客户 人数构成 通 讯 媒 体 部 Page 5 2003 BearingPoint, Inc. I.3 新流程的设计原则 建立市场分析 、 行业分析和客户分析的科学模型 对大型集团客户以行业化管理为主 ， 而中小型集团客户仍保有原来的地域化管理 建立系统化的全流程管理方法 规范大客户管理与其它相关业务流程的接口流程和信息流内容 ， 保证跨部门紧密合作和快速有效的相应支持体系 合理规划售后服务体系 ， 统一客户受理界面 ， 提高服务质量 通 讯 媒 体 部 Page 6 2003 BearingPoint, Inc. 接口 6.2 新产品开发与推广流程 网络计划建设流程 是 否 否 是 销售 1.大客户细分 2.个性化客户需求分析 3.制定个性化的客户需求方案 4.销售 6.1网络运行维护 6.2新产品开发与推广 6.3网络计划建设 5.售后服务 6.业务流程接口 大客户细分 网络运行维护流程 售后服务 需求分析 制定个性化客户需求方案 目前可否提供 是否能生成新方案 接口 6.1 接口 6.3 *包括网络支撑 I.4 大客户管理流程 *总览 通 讯 媒 体 部 Page 7 2003 BearingPoint, Inc. I.5 大客户流程优化主要成果 优化后 主要问题 流程 重视大客户规划分析，通过流程加以固化、制度化 对大客户消费行为和关键行业进行多维分析，了解细分客户群的共同需求，以主动应对市场变化，将有限的资源合理分配给最有价值的客户 将大客户管理信息系统与 BOSS系统整合，提供实时客户信息，并加强系统的统计分析功能 流程化、规范化的大客户规划分析有待加强 尚缺乏主动、系统的大客户多维分析，因而客户发展规划制定基础薄弱，也无法找出最有价值的客户 由于信息系统功能设计存有限制，对客户细分和消费行为缺乏系统的分析，影响客户关怀政策的制定 大客户细分 个性化客户需求分析 在实际的大客户关系管理中，工作重点仅停留在满足客户知晓率、上门率等上面，而对将客户所处行业特色、发展趋势与移动服务相结合进行的分析方面存在不足，因而主动开发与客户业务发展相配套的产品服务，抢占市场先机的能力较弱 对大客户进行多侧面的定期、定性、定量的分析，制定个性化的需求方案；同时加强对客户所处行业发展趋势和未来业务需求的分析，并善于从客户自身发展战略、所处竞争环境等多个角度出发设计严谨和持续的客户发展计划，以提供前瞻性的服务和产品 由于缺乏详细的客户信息和准确的客户需求分析，营销策略针对性不强 个性化客户需求方案 立足于系统、充分的客户需求分析，制定迎合细分客户群需要的营销策略 完善组织架构，突出大客户的重要性，使结构扁平化，统一客户界面 组织架构上职责不够清晰，存有“多头对外”的现象，如分别与某省级和市级集团客户接触的情况 销售 售后服务 大客户经理未能收集并撰写详尽的客户资料，因而当客户经理发生变动时，资料常常无法顺利交接 大客户经理应重视客户资料的收集和整理工作，并注意积累行业和技术经验 通 讯 媒 体 部 Page 8 2003 BearingPoint, Inc. I.6 大客户部门组织结构及部门职责概要 业务发展副总经理 普通个人客户中心 集团客户中心 市场部 片区经理 及其客户经理团队 业务经理及其 服务支撑团队 整体解决方案经理 及其服务支撑团队 熟悉市场动态和竞争态势，并为客户经理及后端提供客户和市场数据分析，熟悉业务流程和协调途径 信誉大客户中心 行业经理及其 客户经理团队 掌握客户关系，了解利润点，善于公关和营销，是客户第一界面 客户服务中心 精通产品 /技术 /行业的特性和成本结构，是产品包装、方案提供的支撑基地 熟悉关键行业的市场发展和业务需求，与大型集团客户建立稳定客户关系 各客户等级经理及其 客户经理团队 掌握客户关系，了解利润点，善于公关和营销，是客户第一界面 建议垄断性的大型集团客户以行业经理管理为主，而中小企业以片区经理管理为主，因为对大型企业的行业化管理和分析有助于抓住行业发展趋势和潜在业务需求，以提供前瞻性的产品又可提高技术成果利用率，降低技术投资成本 通 讯 媒 体 部 Page 9 2003 BearingPoint, Inc. 集团编号、归属代码 单位名称 大客户经理 集团等级代码 积分 信用等级 手机部数 单位地址、邮政编码 主要业务部门负责人及联系方式 联系电话、传真、网址 所属行政区域 客户关系建立时间 分支机构名称及编号 分支机构数目 购买决策流程 对企业态度（决策流程中各部门负责人） 使用竞争对手产品情况 拜访客户日志 协议情况 入网渠道 交费方式 A.集团大客户基本信息 人名 性别 生日 学历 所在部门（主要负责工作） 职务 对移动业务及服务影响力 联系电话及方式 爱好及性格 业务往来记录 通讯地址 对中国移动态度 I.7 大客户管理系统所需信息 客户信息 *标注的为建议新增内容 详细了解集团大客户的分支机构有利于迅速从上向下推广，了解决策流程有助于营销的快速奏效 通 讯 媒 体 部 Page 10 2003 BearingPoint, Inc. B.信誉大客户基本信息 手机号码 开户姓名 实际使用人 卡的等级 VIP卡号 交费方式 大客户等级 身份证号 性别、生日 初始消费等级、消费等级 联系地址 工作单位、职位 所属行业 帐单地址、邮政编码 个人联系电话、网址、传真 机身号码 婚姻状况 教育程度 个人爱好 薪金 入网渠道 BOSS合同号、客户序号 爱好、职业等方面信息常能反映出某行业或年龄段客户群的共同需求 C.集团大客户战略发展及财务信息 行业类别 主营业务及业务种类 组织架构 业务发展规划 业务需求 关键购买因素 国家行业政策 业务区域 企业大事记 企业性质 年收入及利润增长率及总额 年预算及电信支出预算 报销政策 应注意收集大量该集团大客户的战略行业发展信息 大客户管理系统所需信息 客户信息 （ 2/3） 通 讯 媒 体 部 Page 11 2003 BearingPoint, Inc. 合同号 市话使用情况 长途使用情况 漫游使用情况 IP使用情况 短信使用情况 互联网 彩信 GPRS 手机银行 呼叫转移 全球呼 移动秘书 无线接入 使用竞争对手产品情况 中国移动各项业务支出 业务流失情况及可能 企业网络结构 历史营销费用 大客户管理系统所需信息 客户信息、销售信息（ 3/3） D.客户移动业务使用情况 E. 客户销售、管理信息 客户名称及编号 销售人员情况（姓名、工号、学历、经验等） 上一年各项业务收入（分产品） 年、季、月、周营销计划 营销计划进度表 阶段性效果评估（月） 今年业务收入计划数 完成收入数 收入完成的级别（现有客户重复性收入、现有客户新收入、新客户产生的收入） 营销费用 经营 KPI 通 讯 媒 体 部 Page 12 2003 BearingPoint, Inc. 大客户管理流程重组对于组织架构和 IT系统 提出要求 组织架构 组织架构贯彻以市场为导向，以客户为中心的原则，前端按客户类别划分，其中大型集团按行业为侧重点进行管理，突出大客户的重要性，统一客户界面 省公司的组织架构按前后端的指导方向逐步调整，使组织架构流程化 在集团客户中心设臵解决方案组，掌握业务和技术知识，提供整体解决方案 地市大客户业务由省公司集中负责 IT系统 整合客户档案数据库，将分散的客户信息和数据资料集中起来，尤其是将目前收集在 Word, Excel中的专线客户数据收入 BOSS系统中，并将大客户管理系统与 BOSS系统有效整合以保证各系统内数据实时更新 进一步开发经营分析系统和大客户信息管理系统，并在此基础上建立CRM客户关系管理系统和 DSS决策支持系统 建立 ABM管理系统，明确各类客户服务成本，以确定最有价值的客户 建立技术方案库和技术方案管理系统，使技术方案能够共享和推广 通 讯 媒 体 部 Page 13 2003 BearingPoint, Inc. 目录 、 总则 .1 大客户管理与战略发展目标的关系 .2 大客户管理的重要性 .3 新流程的设计原则 .4 大客户流程总览 .5 大客户流程优化主要成果 .6 大客户部门组织结构 .7 大客户信息管理 、 大客户定义及具体分类标准 1、大客户细分 1.1 市场信息分析、预测 1.2 客户群细分分析 1.3 确定关键目标客户 2、客户个性化需求分析 2.1 收集客户信息 2.2 了解客户的业务需求 2.3 竞争性评估 2.4 关键购买因素评估 2.5 需求预测汇总流程 3、制订客户方案 3.1 方案初选 3.2 方案分析及优选 3.3 确定所需的内部支 持 3.4 方案评估 4、销售 4.1 制定销售沟通计划 4.2 拟定协议 4.3 内部审批 4.4 合同签署 4.5 订单录入 4.6 CRM建档与管理 5、售后服务 5.1 客户满意度调查 5.2 调查结果分析 5.3 改进举措的执行与跟踪管理 6、相关业务流程接口 6.1 网络运行维护流程接口 6.2 新产品开发与推广流程接口 6.3 网络计划建设流程接口 7、附录（相关流程） 7.1 网络运行维护流程 通 讯 媒 体 部 Page 14 2003 BearingPoint, Inc. 重要大客户 党政军、公检法、工商、物价等国家重要部门 消协、新闻媒体的主要负责人和重点人员 当地社会名流 大客户必须为签约客户，大客户可分集团大客户 (包括重要大客户 )和信誉大客户。实行大客户经理制，原则上以不低于本省个人大客户 1/400的比例、不低于本省集团大客户 1/50的比例设立大客户经理；对于大型集团客户，按行业进行管理 大客户定义 划分为： 信誉大客户 当地全球通签约客户中连续 3个月平均话费达到一定额度且无欠费的客户列为信誉大客户 原则上该类客户的数量应占个人签约客户总数的 10%(含 )以上，且对企业的整体收入贡献达一定比例以上 集团大客户 指集团规模较大，话费支出额在所有集团客户中排前列的集团客户和经审批的重要集团客户。 原则上应占集团客户总数的 30%(含 )以上，集团客户等级按重要性、数量规模、整体消费水平等指标进一步细分 划分依据 此类客户虽消费额不高，但具有广泛和深远的社会影响性，因此保障此类用户的通话稳定性具有重要的社会效应 此类客户的消费额是所有大客户中最高的，通常拥有较高的收入且本身对资费价格不敏感，因此稳定的话音质量和必要的服务是他们成功进行业务开展的保障 部分集团客户是行业内的龙头企业，稳定此类客户对在该行业业务拓展至关重要，即使有些客户规模不大，但由于人数众多，其集体贡献率也颇高，是业务收入的重要来源 “准确服务、个性化服务” II 大客户定义及具体分类标准 通 讯 媒 体 部 Page 15 2003 BearingPoint, Inc. 目录 、 总则 .1 大客户管理与战略发展目标的关系 .2 大客户管理的重要性 .3 新流程的设计原则 .4 大客户流程总览 .5 大客户流程优化主要成果 .6 大客户部门组织结构 .7 大客户信息管理 、 大客户定义及具体分类标准 1、大客户细分 1.1 市场信息分析、预测 1.2 客户群细分分析 1.3 确定关键目标客户 2、客户个性化需求分析 2.1 收集客户信息 2.2 了解客户的业务需求 2.3 竞争性评估 2.4 关键购买因素评估 2.5 需求预测汇总流程 3、制订客户方案 3.1 方案初选 3.2 方案分析及优选 3.3 确定所需的内部支 持 3.4 方案评估 4、销售 4.1 制定销售沟通计划 4.2 拟定协议 4.3 内部审批 4.4 合同签署 4.5 订单录入 4.6 CRM建档与管理 5、售后服务 5.1 客户满意度调查 5.2 调查结果分析 5.3 改进举措的执行与跟踪管理 6、相关业务流程接口 6.1 网络运行维护流程接口 6.2 新产品开发与推广流程接口 6.3 网络计划建设流程接口 7、附录（相关流程） 7.1 网络运行维护流程 通 讯 媒 体 部 Page 16 2003 BearingPoint, Inc. 1.大客户细分 流程定义、目的、工作成果概览 1.大客户细分 2.个性化客户需求分析 3.制定个性化的客户需求方案 4.销售 6.1服务开通、网络运维 6.2新产品开发与推广 6.3网络计划与建设 5.售后服务 6.业务流程接口 注：所有流程内容和样张，如无特别说明均适用于个人和集团大客户 流程工作内容与负责人 各流程环节综述 工作成果模板 通 讯 媒 体 部 Page 17 2003 BearingPoint, Inc. 大客户细分 :流程定义、目的及工作成果概览 流程目标 便于公司集中资源在高利润回报的细分群体 便于为高价值客户群体量身定做解决方案，从而保证中国移动在高价值客户群体中占领先地位 流程定义 本环节是在已明确大客户群的基础上，对大客户细分为个人和集团大客户，然后分别进行多维细分，如按行业（集团 )、按使用量（个人），找到关键的细分客户群，在集团客户的行业分析中还要找到关键行业的关键客户，分析该客户群共同的需求特征，并了解该客户群的关键购买因素，按规定时间完成各种分析报告 所需资料 客户档案 客户话务模型 各类行业信息 大客户消费构成分析 按使用量细分模版 按需求细分模版 关键行业的细分标准 关键行业需求确定模版 关键客户的划分标准 关键购买因素清单 所需使用的准则 /工具 大客户信息分析和预测 关键行业需求共性分析 移动行业动态分析季报 /月报 行业需求趋势月报 关键行业清单和关键客户清单 关键行业的主要业务需求 和购买因素 所交付的工作成果 通 讯 媒 体 部 Page 18 2003 BearingPoint, Inc. 大客户细分 :流程工作内容与负责人 负责人 工作内容 1.1 收集信息并初步分析 1.2 定义和选择目标细分客户群 1.3 确定关键目标客户，找出最有价值的客户 调研人员 行业经理、客户经理 行业经理、客户经理 收集整理客户档案、消费数据和行业信息，可选渠道包括： - 外部：报刊、杂志、研究报考、市场调研等； - 内部：财务资料、研讨会、与上级相关部门的交流等；大客户管理系统和 BOSS系统中的通话模型和数据 整理信息并作初步分析 - 每月移动行业动态分析报告（包括国内外技术 /政策趋势，竞争对手动态等） - 每月各主要行业，如金融、旅游业的行业需求趋势等 - 个人大客户通话模型和消费结构分析 确定关键细分市场的划分标准，即细分的纬度和模式 分析各个细分市场的消费结构，总结共同的需求特征。 对大型集团客户进行行业化分析，分析各个行业细分市场面临的竞争压力 分析各个细分客户群对移动业务的关键购买因素 确定行业细分市场中的关键集团大客户群 确定目标行业细分市场中的关键集团大客户名单，以及个人大客户中最有价值的客户 每半年重新评估，并确定名单； 根据名单，有效分配内部资源，并制订相应的客户发展计划 通 讯 媒 体 部 Page 19 2003 BearingPoint, Inc. 客户细分的目的 更有效和针对性的利用有限资源，更好的服务于人数少但贡献大的客户；设计和实施合理的客户挽留和价值延伸战略，提供符合他们需求的产品或服务 可帮助进行客户评估，并协助制订出适用于客户经理、大客户部主任和业务发展总经理等领导不同层次的，关于如何拓展该部分客户的详细计划和目标 将抽象的市场细分转化成为目标领域具有可操作性的计划与方案 追踪、衡量、改进营销活动的成本效益 客户细分 目的 通 讯 媒 体 部 Page 20 2003 BearingPoint, Inc. 客户细分方法的演变 目前的 客户细分 细分方法的演变 未来的 客户细分 能够挖掘出客户的真正价值并进行需求分析，找出延伸客户价值的方法 便于根据客户价值设定服务级别和组合，给最有价值客户以高品质的服务 细分方法是以市场与客户的成熟度、提供的产品和客户的需求为导向的 随着移动通讯市场的进一步开放和成熟、四川移动服务和产品的完善和客户需求的变化，客户细分方法也必将持续的调整、细化和完善 未来的细分方法将根据针对的产品和客户的需求而设计，应对于实施有指导意义，如： “个性化需求 ” 和 “ 价格敏感度” （见下页） 细分必须能体现客户的价值和需求，有利于提供针对性的营销和服务，并和实现公司发展和客户管理的战略相吻合 客户细分方法并不是一成不变的，而是需要根据市场环境变化而进行实时调整和分析。目前的客户细分方法是根据四川移动现有客户的情况而设定的，四川移动在未来应根据市场环境的变化，对其进行完善与发展。 通 讯 媒 体 部 Page 21 2003 BearingPoint, Inc. 未来的大客户细分可以通过不同的角度 来进行 细分的目的 目标客户希望如何得到这些服务 ? 竞争优势 /区分 实施的难度 地域 用户 /企业结构 产品 / 使用量 需求 / 态度 不同客户外在特征是什么 ? 不同客户使用产品的情况以及利润情况如何 ? 客户集中在哪些地方 ? 他们愿意为这些服务支付多少 ? 客户注重怎样的服务 ? 通 讯 媒 体 部 Page 22 2003 BearingPoint, Inc. 大客户消费群构成比例 可按用户 /企业结构将大客户细分成个人大客户和集团大客户 6 . 5 %1 0 . 9 %2 3 . 5 %3 4 . 3 %70%5 4 . 7 %大客户 收入构成 大客户 人数构成 大客户收入与人数构成比较分析 (2002年 ) 集团和信誉大客户人数、收入所占比重均非常高，可视为一级大客户重点对待 信誉客户人数为54.7%，而收入却高达 70%，可见这部分客户贡献率极高，应在维持的基础上注意开拓 应加大对集团客户的获取力度，以获得更高收益 启示 信誉大客户 集团大客户 重要大客户 *资料来源成都营销中心客户中心 100% 3万 100% 1.5亿 通 讯 媒 体 部 Page 23 2003 BearingPoint, Inc. 可按使用量进行大客户细分 关键发现 最有价值的客户 注：适用于信誉大客户 C6 信誉大客户不同等级的人数和各自使用量的比例 百分比 C1: ARPU3000元 C2: ARPU1500-3000元 C3: ARPU800-1500元 C4: ARPU500-800元 C5: ARPU300-500元 C6: ARPU200-300元 成都营销中心 信誉大客户等级分层 C1、 C2类客户虽然人数比重不大，却是移动业务人均收入的主要贡献者 C1类用户所创造的人均收入是 C4类用户的 8倍 *因为从 2003年 1月起将本不属于大客户，但 ARPU值达到一定的客户纳入大客户管理系统，故信誉大客户数大幅度增加。资料来源成都营销中心 C1 C2 C3 C4 C5 大客户人数 大客户使用量 0.1% 2.4% 22.5% 69.8% 4.7% 0.4% 0.83% 5.49% 30.11% 60.3% 3% 0.27% 100%=2.7万人 100%=1300万元 （ 成 都市2003年 1月） 通 讯 媒 体 部 Page 24 2003 BearingPoint, Inc. 通过作业成本法找出最有价值的客户 C1 钻石卡 C2 金卡 C3 银卡 C4 贵宾卡 国内 市话 国际 数据 66 67 43 72 67 45 使用量 年营业收入 67 年利润 72 51 75 69 国际长途 国内 市话 国际 数据 国内 市话 国际 数据 如果能引入ABM， 就可得出每类客户的服务成本，通过利润就找到真正最有价值的大客户，以合理的分配资源，获取利润最大化 启示 注：适用于信誉大客户 通 讯 媒 体 部 Page 25 2003 BearingPoint, Inc. 可按需求对大客户进行细分 专业人员 希望他人在自己外出时能随时随地联络到自己，寻求方便 使用量 移动用量极高 (根据人均用户营业收入 ) ，互联网用量较高 男性的专业人士， 36岁以上 100% = X 百万用户 技术人员 懂技术 使用量 移动用量适中 (根据人均用户营业收入 )，互联网用量较高 26-35岁 年轻一族 时髦，开朗，社交广泛 使用量 移动用量较高 (根据人均用户营业收入 ) ，互联网用量适中 25岁以下的学生 漠不关心者 对技术和发展趋势漠不关心 使用量 移动用量适中 (根据人均用户营业收入 ) ，不使用互联网 妇女（家庭主妇） 36岁以上 成本型用户 受有限的预算限制， 经常寻求最好的价值 使用量 移动用量较少 (根据人均用户营业收入 )，互联网用量较高 26-35岁之间的雇员 20% 22% 22% 12% 20% 注：适用于信誉大客户 24% 通 讯 媒 体 部 Page 26 2003 BearingPoint, Inc. 关键 细分市场的建立标准 2568910移动费用支出 万元 最终用户细分市场 细分市场 细分市场 2 细分市场 3 细分市场 4 细分市场 5 细分市场 6 根据客户本身的业务需求划分细分市场 根据细分市场的移动消费消费情况确定目前的关键目标细分市场 根据细分市场的行业发展潜力和对中国移动的潜在影响力再次确定关键目标细分市场 细分标准 细分市场 3 细分市场 1 细分市场 6 细分市场 2 细分市场 5 细分市场 4 对中国移动的潜在影响力 低 高 低 高 行业的发展潜力 主要目标用户细分市场 细分市场 2 细分市场 1 细分市场 4 细分市场 3 细分市场 6 注：适用于集团大客户 通 讯 媒 体 部 Page 27 2003 BearingPoint, Inc. 确定关键细分市场 大客户市场内不同客户细分市场对业务现有需求有较大差异 大客户消费群构成比例， 2003年 1月 成都市区 42%15%12%5%19%7%其它 111 5 . 5 1 4 . 61 0 . 383 . 85 . 42 . 74 . 91 1 . 16 0 . 55 8 . 44 7 . 73 4 . 53 7 . 85 . 74 . 14 . 99 . 23 3 . 21 8 . 31 5 . 82 9 . 13 8 . 85 . 20 . 7 0 . 8 1 . 0 2 . 3 4 . 7党政军 事业单位 IT行业 制造业 各类客户现有业务要求 2003年 1月 成都市区 长途 市话费 特服费 月租费 漫游 数据 交通运输 金融业 党政军 事业单位 交通运输 金融业 制造业 IT行业 百分比 行业间移动需求有明显差异，应针对不同需求采取不同的策略 大客户移动业务的收入仍以语音业务为主，数据业务使用的比较少，而语音又以市话为主 启示： 资料来源：成都营销中心数据抽样采集 注：适用于集团大客户 100 47.5万元 通 讯 媒 体 部 Page 28 2003 BearingPoint, Inc. 关键客户的划分标准 行业细分市场的客户支出构成 移动支出比例占同行业总的较大百分比，和 /或 需求复杂，中国移动能在高价值领域为其提供多种服务，和 /或 随着该客户的业务壮大，移动支出在未来一段时间会有较大的增长，和 /或 能与中国移动在多种领域合作，促进双方的价值互同增长 注：适用于集团大客户 050001000015000200002500030000远程物流 西南航空 四川航空 成都铁路 成绵高速 (乐 ) 成渝高速 四川外运 全迅货运 成绵高速 金山运输 前五名客户所创造的收入已达 62% 14.5% 交通运输行业客户支出构成，成都市区 2002年 7月 12月平均值 *数据抽样采集，资料来源成都营销中心客户中心 关键客户的选择标准 通 讯 媒 体 部 Page 29 2003 BearingPoint, Inc. 收集行业信息和客户信息的不同渠道举例 信息来源 网络搜集引擎 , 如： 网络数据库 , 如 ： 外部 可获得的信息 网络搜集引擎： 各行业内的主要公司 各公司的网页和主要信息 网络数据库： 中国各行业主要公司的详细材料 中国各行业的年鉴 财富杂志 地区电话黄页本 各大报纸 通信市场专家报告 各行业内公司的主要信息 世界 /中国排名前列的企业 地区各企业的电话 地区公布的新企业信息 市场及竞争对手总体情况 工商管理局 与行业相关的协会研究机构 （如：信息产业部信息中心） 各行业的专家 新注册企业的信息 行业内企业的排名、业绩联系方法等 通过访谈了解行业内企业的 排名及状况 内部人员的关系网 内部 产业业绩良好，且可以发展的企业 已有的分析成果 可借鉴的成功经验 个人用户资料库 查询现有个人用户所属的单位及信息 行业分析报告； 潜在客户信息表 网络 文献报章 机构及专家 人员网络 用户数据库 通 讯 媒 体 部 Page 30 2003 BearingPoint, Inc. 关键购买因素清单 关键购 买因素 价格 回扣 通信速度 稳定性 接通率 市场地位 品牌 信誉度 销售 /服务人员的素质（态度、知识水平） 客户支持反应时间 帐单管理的灵活性 经济表现 产品的核心表现 客户支持及服务表现 公司总体 形象 通信质量 故障处理的及时性 整体解决方案的提供能力 付款方式 通 讯 媒 体 部 Page 31 2003 BearingPoint, Inc. 关键行业需求共性分析 移动业务收入 行业 /移动业务支出分类 100%=XXX万元 行业 1的移动业务需求共性 2002年 其他 数据 市话 长途 漫游 行业 /移动业务收入 100%=XXX万元 细分行业 前五名 大客户 2003年 增长率 注：适用于集团大客户 通 讯 媒 体 部 Page 32 2003 BearingPoint, Inc. 移动行业动态分析月报 移动运营领域的发展与竞争格局 移动设备供应领域发展与竞争格局 市场状况 竞争对手分析 新产品和新技术 政府政策和 宏观环境 附信息剪报 注：适用于集团大客户 通 讯 媒 体 部 Page 33 2003 BearingPoint, Inc. 大客户信息分析、预测 移动业务 内容 数量 (话务量 ) 费用额 增长预测 变化的 原因 中国移动 的市场份额 比上年同 期的变化 份额变化 原因 其他市场 动态 语音 数据 增值 本地 国内长途 漫游 短消息 GPRS 彩信 全球呼 移动秘书 手机银行 国际长途 IP卡 W-LAN VPMN WAP 呼叫转移 语音信箱 通 讯 媒 体 部 Page 34 2003 BearingPoint, Inc. 行业需求趋势发展月报 行业 1 行业 2 行业 3 行业总体发展状况 与通信有关的业务需求的发展状况 潜在的对中国移动的影响 行业内领头企业的有关动向 注：适用于集团大客户 通 讯 媒 体 部 Page 35 2003 BearingPoint, Inc. 行业清单和关键客户清单 * 关键 行业 * 关键行业及客户清单每年更新一次 关键客户名单 客户发展 /保留总体规划（2003年 1月） 客户发展 /保留规划实施结果（2003年 1月） 负责人 行业 1 行业 2 收入占行业前五名的客户 其它有影响力的客户 潜在大客户 移动支出总统计 收入占行业前五名的客户 其它有影响力的客户 潜在大客户 XX XY XZ XX XY XZ 注：适用于集团大客户 通 讯 媒 体 部 Page 36 2003 BearingPoint, Inc. 关键行业的主要业务需求和关键购买因素 需求 特征 可使用的移动 产品 /方案 行业 1 行业 2 行业 3 行业 4 中国移动产品 竞争对手的产品 国际上的前瞻性产品 中国移动的相应举措 行业细分市场 关键购买因素 注：适用于集团大客户 通 讯 媒 体 部 Page 37 2003 BearingPoint, Inc. 目录 、 总则 .1 大客户管理与战略发展目标的关系 .2 大客户管理的重要性 .3 新流程的设计原则 .4 大客户流程总览 .5 大客户流程优化主要成果 .6 大客户部门组织结构 .7 大客户信息管理 、 大客户定义及具体分类标准 1、大客户细分 1.1 市场信息分析、预测 1.2 客户群细分分析 1.3 确定关键目标客户 2、客户个性化需求分析 2.1 收集客户信息 2.2 了解客户的业务需求 2.3 竞争性评估 2.4 关键购买因素评估 2.5 需求预测汇总流程 3、制订客户方案 3.1 方案初选 3.2 方案分析及优选 3.3 确定所需的内部支 持 3.4 方案评估 4、销售 4.1 制定销售沟通计划 4.2 拟定协议 4.3 内部审批 4.4 合同签署 4.5 订单录入 4.6 CRM建档与管理 5、售后服务 5.1 客户满意度调查 5.2 调查结果分析 5.3 改进举措的执行与跟踪管理 6、相关业务流程接口 6.1 网络运行维护流程接口 6.2 新产品开发与推广流程接口 6.3 网络计划建设流程接口 7、附录（相关流程） 7.1 网络运行维护流程 通 讯 媒 体 部 Page 38 2003 BearingPoint, Inc. 2.个性化客户需求分析 流程定义、目的、工作成果概览 注：所有流程内容和样张，如无特别说明均适用于信誉和集团大客户 流程工作内容与负责人 各流程环节综述 工作成果模板 1.大客户细分 2.个性化客户需求分析 3.制定个性化的客户需求方案 4.销售 6.1服务开通、网络运维 6.2新产品开发与推广 6.3网络计划与建设 5.售后服务 6.业务流程接口 通 讯 媒 体 部 Page 39 2003 BearingPoint, Inc. 流程目标 综合地考虑影响客户需求的各种因素 深层次剖析客户的个性化需求，并为行业分析提供大量原始数据记和资料 流程定义 本环节是在对客户群的共同需求进行总结的基础上，由客户经理收集其所辖客户基础信息，通过对客户消费行为、性格、职业、爱好等多维分析，并深入了解客户的业务战略及与移动业务相关的财务状况及决策流程，同时分析客户相关业务的使用情况、竞争性和关键购买因素，综合的分析并得到客户的个性化需求报告 所需资料 客户使用量分析模版 客户需求分析模版 客户信息收集模版 客户业务发展战略模版 客户财务状况分析模版 客户决策流程分析模版 确定客户关键业务需求模板 确定客户潜在和现实需求模板 与客户合作可能产生的业务需 求分析模板 竞争对手网络态势分析模板 客户业务竞争性分析模板 客户关键业务敏感度分析模板 客户关键购买因素分析模板 所需使用的准则 /工具 每月客户需求分析报告 客户所使用移动业务的竞争 性分析报告 客户关键购买因素分析表 市场预测汇总表 所交付的工作成果 客户需求分析 :流程定义、目的及工作成果 概览 客户基本信息 客户消费行为、性格、 职业、爱好等 客户业务发展战略 通信产品使用数量、 费用、用途及竞争状况 客户目前的主要问题及 需求 客户购买决策流程、关 键购买因素 通 讯 媒 体 部 Page 40 2003 BearingPoint, Inc. 大客户需求分析 :流程工作内容与负责人 负责人 工作内容 2.1收集客户信息 (客户基本信息以及通信产品的使用情况，客户的战略和财务状况，客户的决策流程 ) 2.2了解客户的业务需求 2.3竞争性评估 2.4了解客户的关键购买因素 客户经理 客户经理 客户经理 收集客户的基本信息，包括：客户档案、帐务数据、产品使用种类及数量、组织结构 了解客户通信产品的使用情况。包括客户的业务用途、服务要求、面临的问题及意见 收集客户战略和财务状况信息。包括：业务发展计划、经营策略、经营效益和移动业务预算(集团 ) 了解客户决策流程。包括零星、批量购买移动业务决策流程；与客户进行业务合作的决策流程 (集团 ) 定期进行竞争对手网络态势分析 根据客户需求所涉及的移动业务，进行业务竞争性分析 客户经理 通过客户的基本业务使用信息确定客户的关键业务需求 分析客户的产品使用情况了解客户的直接需求和潜在需求 分析客户的年龄、性格、职业和爱好等了解客户的现实和潜在需求 (信誉 ) 分析客户战略及财务状况了解客户对移动业务的需求规模及购买力 (集团 ) 分析客户的决策流程，发现客户需求的发起部门及决策部门，同时在业务合作方面发现新的业务领域(集团 ) 分析客户对通信业务的质量服务敏感度和价格敏感度 分析客户的关键业务的特性 2.5需求汇总 行业经理 将个体化产品需求汇总，行业经理和客户经理在语音、数据等业务上可采取的措施归类 通 讯 媒 体 部 Page 41 2003 BearingPoint, Inc. 启示： 可以发现语音业务仍然占据了最主要的使用量，其中市话占的比例是最大的，但是漫游话务量也较为客观，故保证稳定的通话质量显得至关重要 越是使用量大的客户长途漫游，尤其是国际支出越高，C1的国际漫游量仅次于市话 信誉大客户各种产品不同等级客户月均总使用量比较 (2002年成都市区 ) 注：适用于信誉大客户 资料来源 :成都营销中心数据抽样采集 C1 钻石卡 C2 金卡 C3 银卡 C4 贵宾卡 市话 国内长途 国际长途 国内漫游 国际漫游 短消息 40.3% 7.0% 8.0% 22.3% 28.9% 0.5% 49.7% 8.8% 3.0% 30.0% 7.8% 0.7% 63.2% 7.8% 0.8% 24.7% 2.3% 1.2% 71.6% 6.3% 0.4% 19.0% 1.2% 1.5% 100%=6万元 100%=59万元 100%=343万元 100%=746万元 通过按使用量进行的市场细分来了解用户 通 讯 媒 体 部 Page 42 2003 BearingPoint, Inc. 通过按需求进行的客户细分来了解个人大 客户 资料来源：联合市场调查， 1998年 品牌 用户 竞争对手 性能，如，漫游，覆盖率等 合同的灵活性，大于 6个月的合同 使用费 如， X 用户， Y 分每分钟 设备补贴，如，50%折扣 产品属性 “ 年轻一族” “ 专业人员” “ 成本型用户 ” “ 漠不关心者 ” 总体 细分市场规模 (占市场百分比 ) 著名 便宜 可靠 “ 技术人员” 高于市场平均 20% 20% 20% 25% 15% 100% 通 讯 媒 体 部 Page 43 2003 BearingPoint, Inc. 比如，年轻一族有其特别的需求 行为 /使用量与市场平均的比较 需求：不想被一个固定期限的合同约束 人口分析与市场平均的比较 观点与市场平均的比较 市场平均 品牌 服务 合同的灵活性 使用费 设备补贴 自由精神 总体调查 竞争对手的手机更便宜 竞争对手更灵活 用户服务相同 增值服务相同 更年轻 学生 个人收入较低 较低的营业收入 双人用户 竞争对手的份额高于平均水平 本地用户 偏爱预付费的 SIM卡 100% 的用户购买决定 市场平均 市场平均 高于市场平均 低于市场平均 通 讯 媒 体 部 Page 44 2003 BearingPoint, Inc. 客户信息收集模板 请参见信息系统所需信息 通 讯 媒 体 部 Page 45 2003 BearingPoint, Inc. 客户的业务发展战略分析 “缔造亚洲著名的民航业跨国公司 ” 西南航空公司的总