（工商管理专业论文）我国企业全面预算管理体系及应用研究.pdf

i 摘 要 企业全面预算管理是企业管理的核心内容是国外大中型企业普遍采用的一种 行之有效的管理模式目前我国许多企业己经认识到全面预算管理的重要性并 且积极探索适合我国国情的预算管理模式但大多数企业实施全面预算管理的效果 并不好存在很多的问题在现代经济环境下如何构建适合中国国情的预算管理 运行体系从而提高企业的管理效率和经济效益正是本文的研究目的 本文在理解全面预算管理的基本概念和内涵的基础上对企业全面预算管理体 系的构建与运作进行了介绍针对目前理论界研究讨论的全面预算管理模式笔者 选择了具有代表性的四种进行了归纳和分析结合江汉油田预算管理的实际情况 详细介绍了江汉油田预算管理的原则组织机构职责及工作制度概括了江汉油 田预算管理的主要内容并按照实际管理流程具体分析了江汉油田从预算编制预 算分解落实预算执行监督到预算考核的全过程从而展现了江汉油田完整的全面 预算管理体制最后论述了全面预算管理的过程控制与考评系统预算控制是企 业管理中不可或缺的一部分预算管理涉及企业经营管理的方方面面要较好的发 挥预算管理的作用就必须坚持过程控制与结果考评相结合 关键词全面预算 预算管理 预算控制 ii abstract the comprehensive budget management is the key of the enterprise management, and the budgeting is an effective method for enterprises home and abroad. now, many enterprises of our country have already realized the importance of comprehensive budget management. they positively study the budget management mode that can be fitted to china, but the effect was not favorable as expectedand even if it is used, there are many problems during the implementation. the dissertation inquires into how to build a running system of budgeting management which adepts to the environment in china, in order to improve the efficiency of management and the benefit of enterprises. basing on the understanding of the basic concepts, this dissertation discusses the building and carrying out the comprehensive budget management. in accordance with the situations in our country, the author introduces and analyzes four kinds of comprehensive budget management model. this dissertation generalizes the principles, organization structure, objectives and working system of jianghan oilfield. this dissertation especially analyzed the budget preparation, budget breakdown, budget supervision of jianghan oilfield. the whole budgeting system of jianghan oilfield is also outlined in this paper. finally, discuss the process control and the comment system of the comprehensive budget management. budget control is an important part of the enterprise management. keywords: comprehensive budget budget management budget control 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研 究成果尽我所知除文中已经标明引用的内容外本论文不包含任何其他个人或 集体已经发表或撰写过的研究成果对本文的研究做出贡献的个人和集体均已在 文中以明确方式标明本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担 学位论文作者签名 日期 年 月 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留使用学位论文的规定即学校有权 保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版允许论文被查阅和借阅 本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索可以采用影印缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文 请在以上方框内打 学位论文作者签名 指导教师签名 日期 年 月 日 日期 年 月 日 保密 在 年解密后适用本授权书 不保密 本论文属于 1 1 绪 论 1.1 研究背景 随着中国正式加入w t o 我国企业面临的机遇和考验也就完全展示在世人面前 历经2 0 年的改革开放我国企业在建立现代企业制度增强竞争能力等方面虽然己 经取得了巨大的进步但是与国际水平相比还相差悬殊特别是在完全融入世界分 工后如何保证我国企业在国内外市场的竞争优势正日益成为理论界与实务界关 注的焦点 由于多年计划经济体制的影响再加上理论界与实务界对企业管理方法探讨的 可操作性较差使得先进的管理思想在企业尤其是在国有企业的推广与实施较难 科学的企业管理要求实现有限资源的有效配置在市场经济条件下作为市场参 与者和利益拥有者的企业如何在市场及其价格这只无形的手的作用下有效 的实现其资源的配置是2 1 世纪知识经济条件及资源稀缺背景下世界各国普遍关注 的大问题对于我国企业来说这个问题尤显突出 作为两种截然不同的资源配置机制计划与市场并不总是对立的相反在微 观层次两者却存在着很大的互补性市场经济下的企业管理离不开计划管理这 就是预算管理的基本思想: 计划中的市场与市场中的计划即: 在市场经济条件下充 分体现计划与市场两种机制的有机结合计划中的市场体现着企业预算管理不 是任意的主观的它必须以客观存在的市场为前提; 而市场中的计划则意味着 市场的竞争性和风险性要求企业管理者必须借助市场预测进行预算管理 现代企业管理已打破了传统职能管理的界限将企业视为一个整体在战略目 标指导下从事企业内部的协调管理它强调企业计划组织控制协调等职能的 一体化因为只有这样才能让所有职能部门的子目标与企业整体目标相趋同才 能使得多层委托代理关系下的累加代理成本最小这种管理格局无疑需要一条主线 力图将各职能部门的管理工作串起来从而提高企业整体的管理效率实践证明 2 这条主线就是预算管理. 预算管理以它独有的市场中的计划导向管理模式对于企 业降低风险降低交易成本提高资源配置效率及经营决策水平等都有极其重要的 作用它是企业替代市场的一种内在机制和管理装置离开预算企业管理就会处 于被动状态 因此本文写作的初衷是试图在理论的指导下建立一套科学可行的企业全 面预算管理体系及顺利运行的各种保障配套制度试图突破预算管理作为财务管理 学科的一个部分而主要是从企业管理的角度来审视预算管理将预算管理的职能 从单纯的控制职能提升到全面管理职能希望能为我国企业推行全面预算管理提供 些参考 1.2 国内外研究现状 1.2.1 国外企业预算管理理论研究现状 预算管理在国外企业的应用及发展始于1 9 世纪末最早将预算作为管理手段应 用于企业的是美国并被首先应用在广告费分配上2 0 世纪初泰罗创建了科学 管理学说促进了美国企业管理水平的提高对科学管理原理的探讨研究也促使 了企业预算管理理论的进一步发展随后预算管理成为一种重要的企业管理工具 其他国家如英国日本德国的一些企业开始仿效与采用先后将预算制度应用于 企业管理一些学者也开始对预算管理理论进行研究1 9 2 2 年麦西金出版了预算 控制一书将预算管理理论及方法从控制的角度上进行了详细的介绍该书的出 版标志着企业预算管理理论开始形成 1 自2 0 世纪3 0 年代至7 0 年代企业预算管理先后受到会计理论及其他管理思想发 展的影响在管理方法管理理论上得到一定的发展2 0 世纪7 0 年代零基预算在 西方国家兴起它的产生使预算管理在理论和方法上都有了新的发展进入2 0 世纪 8 0 年代后企业预算管理趋于成熟和定性成为西方现代企业的一种重要管理方法 随后在西方国家的企业中又出现了企业资源计划系统即把企业内部划分成几个相 互协作相互支持的子系统进行管理形成了一种面向企业供应链的预算管理总 3 之预算管理在西方国家己经成为企业皆不可缺的主要管理手段 现今西方国家的企业集团仍将预算作为实现管理控制和对子公司经营业绩进 行评价的主要依据在企业集团由于主要决策者没有其他可行的非正式控制工 具因此更加强调满足预算的要求管理理论界和实务界也在不断地对预算管理 进行更深入的研究以使企业预算管理能够更加适应复杂多变的市场环境 1.2.2 我国企业全面预算管理理论研究现状 计划经济时期基于我国财政预算制度企业的生产销售等全部被纳入财政 预算在国家的计划经济体制下运行企业的预算只是附属国家财政预算而成为国 家财政预算的一个组成部分没有形成自己完整独立的预算管理体系但是随 着市场经济的发展企业的管理模式需要不断的创新与完善在这种背景下为了 在激烈的市场竞争中进一步强化企业管理工作使企业创造出更好的经济效益企 业预算管理模式的理论与方法因其在西方国家企业的应用成功而被引入我国的企业 管理的理论与实务我国的部分企业开始积极探索适合我国国情的企业预算管理模 式同时一些诸如以成本为导向的预算管理模式以销售为导向的预算管理模式 以现金流量为导向的预算管理模式及以利润为导向的预算管理模式也相继出现目 前我国虽然有少数企业在实施预算管理但企业预算管理还没有引起企业管理理论 界与实务界的重视较全面系统地对企业预算管理进行专题研究的寥寥无几它作 为管理学的一个分支在理论上还没有形成完整的体系运作上仍缺乏一个坚实的理 论基础作为基石 1.3 全面预算管理在我国企业中存在的问题 目前我国许多企业己经认识到全面预算管理在管理中的重要性并且积极探 索适合我国国情的预算管理模式但由于我国企业长期以来受计划经济体制等思想 的影响及我国企业从西方引进预算管理的时间比较短因此大多数企业实施全面 预算管理的效果并不好通过对有关资料的收集分析及对部分企业的实际调研 4 目前我国企业在预算管理实施过程中存在以下的问题 第一企业的预算经不起市场的考验企业经常以封闭的心态搞预算在预算 管理过程中忽视对市场的调研与预测使很多预算指标与企业的外部环境不相容 整个预算指标体系难以被市场接受经不起市场考验的预算很难有效地在企业中实 施 第二企业的预算缺乏企业战略的明确指导 2 在没有企业战略的环境下搞预算 管理就会重视短期活动忽视长期目标使短期的预算指标与长期的企业发展战 略不相适应各期编制的预算衔接性差预算管理常常处于本末倒置的状态各年 度季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现这样的预算管理难以 取得预期效果 第三企业在预算管理中普遍存在着重编制轻执行轻管理的现象不少企 业对预算编制还是比较重视的大都设置了专门的预算机构或组织专门人员参与预 算编制而在对预算执行进行跟踪管理和预算调整时预算机构和人员就很少参与 对预算执行未给予足够的重视架空了预算控制的职能也严重制约了预算的激励 作用和约束作用因而影响预算的效果 第四预算编制过程中忽略预算编制的方法论不能充分考虑企业本身的行业 性质业务特点组织构架与决策程序以及企业的管理文化等结果使预算编制耗 时耗力成本高却难以适应多变的经营环境 第五企业在执行预算管理中缺乏有效的考核与激励措施在我国考核和奖 惩措施不到位已经成了影响企业预算目标无法很好实现的重要原因在企业预算管 理过程中以预算标准考核责任单位和责任人并以考核结果对他们奖惩时因考 核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响故意回避主观方面再加上考核后没 有配套的奖惩措施缺乏应有的激励机制使得考核工作流于形式预算指标约束 作用的丧失可能使整个预算工作名存实亡 第六企业在预算执行中不注意权限的划分与制衡预算必须具有一定的弹性 这种弹性必须控制在合理范围内否则预算将失去控制作用有的企业预算缺乏这 种弹性或者弹性过大使预算失控有的企业对预算编制和调整的权利不进行划分 5 与制衡尤其是对预算调整权力不加以限制使得超预算或无预算的项目由于预算 调整权的滥用而照样开展因此使得预算对实际行为的控制作用严重受损使得预 算管理效果不好 3 可见无视市场环境的约束做预算缺乏企业战略的指导搞预算忽略预算编 制的方法论在执行预算管理中缺乏有效的考核与激励措施都将使预算管理的效果 大打折扣 实施全面预算的管理是通过预算的编制 执行实施和预算的监督进行的 4 要想解决我国企业在实施全面预算管理过程中存在的不足确保预算工作的顺利进 行在我国企业中有效实施全面预算管理则必须在实施全面预算的各个环节中更 新观念采取有效措施 1.4 现代企业实施全面预算管理的必要性 随着企业经营机制改革的不断深化现代企业管理已成为由人力资源管理技 术管理供销管理财务管理等诸多子系统构成的系统管理工程全面预算管理是 一种企业内部控制会计制度推行全面预算管理是以完善财务管理为中心的企业 管理体制以提高企业经济效益为目的的会计管理活动我国在企业管理尚处较低 水平的情况下推行全面预算管理的意义重大 5 第一有利于明确企业发展目标实现长期战略规划和短期策略实施的综合 在市场经济体制下企业能否广泛收集信息把握信息及时抓住机遇是企业驾驭 市场占领市场的关键通过编制全面预算有计划有步骤地将企业的长期战略 规划短期经营策略和发展方向予以具体化和有机的结合明确各自的责任及其努 力方向激励每个职工参与实现企业经营目标的积极性齐心协力地从各自的角度 去完成企业发展的最终战略目标 第二有利于企业加强各项管理的基础工作控制日常经济活动提高企业管 理水平编制全面预算管理是企业经营管理的起点也是控制日常经济活动的依据 推行全员的全过程的全方位的全面预算管理按谁负责谁承担的原则进 行全面预算管理使企业的经济活动符合经营目标的要求确保预算目标的顺利实 6 现达到全面预算对经济活动的事中控制作用预算期终可以作为评价各个责任 单位经营业绩和确定偏离预算责任的依据管理当局可据以了解整个企业预算期的 预算目标实现情况是全面预算对经济活动的事后反映 第三有利于企业开展现代化管理增强市场竞争能力和抵御风险能力企业 现代化管理工作是企业提高管理水平提高经济效益的重要途径推行全员动员的 预算制度完善经济责任管理人员和广大职工参与预算编制了解企业的发展目 标和明确责任 6 挖掘企业内部潜力改善经营管理降低和控制产品成本增强企 业的凝聚力市场竞争能力和抵御风险的能力提高企业长期的稳定的持续经营 能力顺利实现企业长期发展战略目标 第四有利于企业确定合理的管理机制运行机制协调平衡各方面关系实 现资源的综合配置全面预算把企业各方面工作纳入统一计划之中通过编制全面 预算的编制和综合平衡促使企业内部各个经济单位之间相互协调环环紧扣减 少内部矛盾达到供产销管理各环节都能在确保企业总体战略目标实现的前 提下组织各自的生产经营活动和管理活动实现企业资源的综合配置和最优利用 促进企业最终战略目标的实现 第五有利于企业对各个经济单位经营业绩的考核和评价通过各个经济单位 实际与预算的对比考核各个经济单位预算指标的完成情况分析实际偏离预算的 程度查找出偏差的原因划清责任评价其预算期的经营业绩或工作业绩按照 经济责任制落实奖惩政策 预算管理作为现代企业管理机制之一具有机制性战略性与全员性等一系列 其他管理手段无法替代的作用特征建立与完善现代企业制度就必须建立科学化 的预算管理体系 7 7 2 现代企业全面预算管理体系 2.1 全面预算管理的基本概念 全面预算是以货币等形式展示未来某一特定期间内企业全部经营活动的各项 目标及其资源配置的定量说明它是利用预算对企业内部的各种财务及非财务资源 进行分配考核控制以便有效地组织和协调企业的生产经营活动完成既定的 经营目标 全面预算主要包括经营预算财务预算和专门决策预算三部分 经营预算与企业日常业务直接相关主要包括: 销售预算生产预算直接材料 消耗及采购预算直接人工预算制造费用预算产品成本预算期末存货预算 销售和管理费用预算这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映企业收入与费 用的构成情况 财务预算是指与企业现金收支经营成果和财务状况有关的各项预算主要包 括: 现金预算预计损益表和预计资产负债表这些预算以价值量指标总括反映经营 预算和资本支出预算的结果 专门决策预算主要涉及长期投资故又称资本支出预算是指企业不经常发生 的一次性业务的预算如企业固定资产的购置扩建改建更新等都必须在投 资项目可行性研究的基础上编制预算具体反映投资的时间规模收益以及资金 的筹措方式等全面预算的各项预算前后衔接形成一个完整的体系 与传统的计划安排相比全面预算有其特定的含义 ( 1 ) 全面预算不是生产技术财务计划 在计划经济下企业以安全生产为关注焦点编制生产技术财务计划由于产 品设备材料和人力的价格和供求数量由宏观主体确定企业的成本与利润是确 定的因而不注重成本效益生产与技术的计划在市场经济下仅仅反映了企业管 理活动的部分价格由市场确定并且企业的经营行为依赖于对市场信息的拥有度 8 因而生产与技术的计划并不能为企业预算的全部 ( 2 ) 全面预算是一项科学的控制行为 全面预算涵盖企业投资经营和财务等企业所能涉及的所有方面具全面 全额全员的特征作为一种控制手段已成为现代企业管理的国际惯例在大 型企业有强大的现金流物资流和复杂的法人治理结构全面预算可以起到综合 所有这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用促进企业从粗放型向集约型的转 变并使预算管理关注的重点从经营结果延伸到经营过程和资本资产运作过程 ( 3 ) 全面预算管理为管理信息网络化提供了节点 预算编制调整执行和分析考核的技术性复杂度都很强借助计算机技术 依赖网络信息系统实行全面预算信息化是推行全面预算的高效选择因而全 面预算管理导入还意味着企业管理控制的信息化网络化它是企业管理信息网络 化切入点 2.2 全面预算管理的运作体系 2.2.1 内容体系 全面预算体系内容构成及其相互关系如图2 - 1 所示 8 9 图2 - 1 全面预算的内容体系及其相互关系 根据图2 - 1 可以看出全面预算内容体系的特点: 销售预算是编制全面预算的起 点企业确定了预算目标后首先要编制销售预算生产预算和销售及管理费用预 算要在销售预算确立之后才能编制制造成本预算( 直接材料直接人工制造费用 预算) 需在生产预算的基础上编制进而在生产预算和制造费用预算基础上编制产品 成本预算资本支出预算应根据企业的战略目标来确定它以长期销售预算为依据 但在编制资本支出预算时应全面考虑销售生产现金等有关因素在上述各种 预算确立后可编制现金预算最后编制各种预计财务报表全面预算体系是以销 售预算为起点以预计财务报表为终点 9 从全面预算的内容体系上来看全面预算具有全面性和系统性所谓全面性是 指预算内容必须涵盖企业经营的全部和财务的全部所谓系统性是指各项预算之间 存在着密切的内在联系它们环环相扣并按一定的逻辑顺序编制而成经营预算 专项预算与财务预算缺一不可而且它们是一个整体相互支撑相互依赖是一 预算目标 销售预算 生产预算 直接材料预直接人工预制造费用预 单位成本存货预算 产品销售成本预算 预计损益表 现金预算 预计资产负债预计现金流量 销售及管理费用预算 长期销售预 资本预算 经营 预算 专 项 财 务 10 个完整而紧密的系统 1 0 2.2.2 组织体系 预算组织是预算机制运行的基础环境它以企业自身的组织机构为基础企业 作为一个组织客体必须不断调整自身结构在发展过程中不断适应种种环境变化 的需要实现组织的动态平衡以组织结构为基础的全面预算管理也相应随着企业 自身结构的变革而调整 具体设置哪些预算执行组织并无统一的要求主要应当根据企业集团的不同 性质作业特点等因素加以考虑要使各层次环节预算执行组织行为总体上具有 高效性必须以相互间的协同运作为前提这其中的关键在于彼此间的权责利关系 是否明晰以及各自的权责利关系是否对称所以预算执行组织的构建过程实际上 是如何明晰相应的权责利关系并使之对称的过程国际上比较流行的预算执行组织 体系是投资中心利润中心和成本中心它们之间的关系如图2 . 2 所示 图 2 . 2 投资中心利润中心成本中心 投资中心是指不仅能控制成本和收入而且能控制占用资产的单位或部门是 最高层次的预算责任单位它不仅要对成本( 费用) 收入利润预算负责而且还 必须对其与目标投资利润率或资产利润率相关的资本预算负责因此具有经营决 投资中心 利润中心 利润中心 利润中心 成 本 中 心 费 用 中 心 成 本 中 心 成 本 中 心 成 本 中 心 成 本 中 心 费 用 中 心 11 策权和投资决策权的独立经营单位才能成为投资中心投资中心的具体责任人应该 是以厂长经理为代表的企业最高决策层投资中心的决策目标也就是企业的总目 标 利润中心是指既能控制成本又能控制利润的责任单位属于较高层次的预算 责任单位它不仅要对成本( 费用) 收入负责还要对利润预算负责因此利润 中心应该具有经营决策权 成本( 费用) 中心是指只需对成本负责无需对利润情况和投资效果承担责任的 预算责任单位是最基层的预算责任单位因此它虽具有一定的成本费用控制权 但没有经营决策权和投资决策权 2.2.3 程序体系 企业全面预算管理由预算编制预算执行预算调控预算考评四个环节构成 形成一个循环系统 1 1 其中编制预算是全面预算的起点从预算的制订过程分析 其程序有三种: 自上而下式自下而上式上下结合式它们分别适合不同的企业环 境和管理体制并各具优缺点 ( 1 ) 自上而下式 这种模式是建立在两个最基本的假设前提下: 假定企业的主要目标是使利润 最大化企业的各级管理层和员工都具有惰性因此其工作表现需要严密监视与 控制他们缺乏主动性激励他们的方法只有物资上的奖励在这种假定下公司 总部将下属各子公司或分部( 包括各级职能部门战略业务单位) 视为预算的被动主 体预算目标完全来自于上层经营管理者下层只是被动的执行没有独立的决策 权应该说这种模式与集权制的管理思想与风格是一脉相承的它适用于集权制 企业集团这一方式最显著的优点是企业总部把握战略目标保证总部利益其不 足是权力过度集中在总部束缚了各部门的手脚难以充分发挥下属各部门的积极 性和创造性 ( 2 ) 自下而上式 12 这是一种先民主后集中的方法它深受现代分权管理理论的影响它强调: 管 理者及职工的激励机制更多地在于参与和认同而不完全是物资性的企业的目 标不是利润最大化而是利润的最优化企业总目标与子公司的目标不总是一致 的公司总部应当尽可能地设法使子公司和员工个人目标与集团公司目标相一致 因此管理的协调职能更重要在这种模式中预算来自于子公司预算主体公司总 部只设定总目标只监督目标的执行结果而不过多地介入过程的控制可见它 更多地适用于分权制的公司这种模式的最大优点是能充分发挥基层各责任单位的 积极性和创造性强化其参与意识并具有管理的认同感同时将各部门置于市 场前沿提高各部门独立作战的能力不足之处是下属各部门预算会宽打窄用 导致资源浪费管理失控各部门的预算方案较难协调会影响企业整体战略计划 ( 3 ) 上下结合式 这种方法是在预算制定过程中企业总部和下属各部门共同参与通过上下各 级人员的沟通和磋商制定出适宜的预算方案这一方法下博采自上而下和自下 而上两式之长经历上下反复达到较好效果这种力法的主要优点是能够有效 保证企业总目标的实现体现了公正公平的原则使各责任单位的资源状况与 企业预算目标相匹配避免了预算过程中的讨价还价宽打窄用避免了资源 的浪费提高了预算编制效率 企业资本越来越趋向于人格化管理也就越来越注重人本化企业的管理从传 统的集权管理向现代的分权管理过渡分权化的趋势表现在企业财务预算上越来 越重视子公司战略业务单位和职能部门自身的规划公司总部只在一些重要控制 环节对预算起着调控作用为了充分发挥子公司战略业务单位和职能部门的主观 能动性又尽可能地提高预算编制的效率我们主张预算目标应自上而下的下达 而预算编制则应自下而上的体现目标的具体落实各责任部门通过预算编制明确 应该完成什么应该完成多少的问题 13 2.2.4 方法体系 全面预算的编制从不同角度来说有不同编制方法主要有静态预算和弹性预 算增量预算和零基预算定期预算和滚动预算定值预算和概率预算等传统的 预算编制方法往往采用固定预算方式而且是一种定期预算增量预算具有简便 易行的特点易被大多数企业所接受但是传统预算编制方法存在很多不足 1 2 我们应该有效地选择预算编制方法达到预算控制的目的 1 3 ( 1 ) 静态预算和弹性预算 按预算的性质分类可分为静态预算和弹性预算 静态预算( s t a t i c b u d g e t ) 也称固定预算是根据未来固定不变的业务水平 不考虑预算期内生产经营活动的业务量变动而编制的一种预算 静态预算的优点主要是预算编制的工作量不大各预算之间关系紧密在实 际业务量与预算业务量相同或差距不大时有利于考核及控制企业的生产经营活动 静态预算一般适用于业务量活动水平比较固定或变化很小的企业 静态预算的不足是在市场变化较快较大时实际发生的业务量与编制预算 所依据的固定业务量会产生差异因而实际发生额与预算数额不便于相互比较不 利于控制经济活动和进行工作成果评价 弹性预算( f l e x i b l e b u d g e t ) 也称变动预算是指在预算编制时考虑到预算 期内业务量可能发生的变动根据成本形态和销售收入成本与业务量之间的函数 关系按可预见的多种业务量水平而编制的预算弹性预算有以下特点第一预 算的编制依据不是某一固定的业务量而是一个可预见的业务量范围使预算具有 伸缩弹性增强了预算的适用性第二弹性预算是以成本的不同习性分类列示的 便于将实际指标与实际业务最下的预算指标进行对比使预算执行的评价与考核建 立在合理性基础之上更好地发挥预算的控制作用弹性预算多用于各种生产成本 和间接费用的预算也适用于企业利润的编制弹性预算的编制步骤如下: 第一步选择和确定业务量的计量单位和相关范围计量单位一般按业务量的 物理性态确定如产量单位机器小时直接人工小时等业务量范围应视企业或 14 部门的业务量变化情况而定 一般在正常生产能力的7 0 % 1 2 0 % 为宜 在相关范围内 单位变动成本和固定成本总额保持不变 第二步计算确定相关范围内各项变动成本的单位数和固定成本的总额首先 将每项成本划分为变动成本和固定成本再根据成本和产量之间的关系分别计算 单位变动成本和固定成本总额 第三步编制预算确定预算中各项收入支出的预算资料 ( 2 ) 增量预算和零基预算 按预算的基础分类可分为增量预算和零基预算 增量预算( i n c r e m e n t a l b u d g e t ) 是指以前期的实际执行结果为基础并结合 对未来情况的估计而编制的预算这种预算往往会使原来不尽合理的费用开支继续 存在下去甚至有增无减造成浪费 零基预算( z e r o - b a s e b u d g e t ) 是指以零为基础编制的预算即在编制预算时 对于任何一笔预算支出均以零为基底不考虑其以往的情况如何从根本上研究 分析每项预算的必要性及其支出数额的大小使所编制的预算数据更符合当期实际 情况从而避免了传统方法所带来的成本费用只升不降成本费用不易控制和预算 目标不易达成的缺点综合考虑了预算期内可能导致各预算项目发生变化的因素 使预算更合理更经济编制零基预算的具体步骤大致如下 第一步制定预算目标根据企业的总体经营目标分配企业各部门应完成的 任务提出各预算项目及其数额在充分酝酿讨论的基础上制定预算目标 第二步进行成本效益分析( c o s t - b e n e f i t a n a l y s i s ) 根据成本效益原 则考虑有关费用发生的必要性衡量和评价各预算项目的经济效益区分轻重缓 急进而排列出预算项目的层次和顺序 第三步合理配置经济资源对预算期内可动用的经济资源进行合理的分配 从而保证重点预算项目资金的需要同时使预算期内各项生产经营活动得以均衡 协调发展 1 4 零基预算打破了以调整上期预算指标来规划本期预算指标的限制因而可以起 15 到合理有效节约使用资金的作用可将有限的资金用于最需要的地方能充分 发挥企业各级人员的积极性和创造性促使各部门精打细算量力而行提高企业 经济效益但是这种预算编制需要投入较大的工作量其所花费的时间和代价远大 于一些不精确的预算编制有时会显得得不偿失 1 5 ( 3 ) 定期预算和滚动预算 按预算的编制期分类可分为定期预算和滚动预算 定期预算( f i x e d t i m e b u d g e t ) 顾名思义预算期为一固定的期间一般以会 计年度为预算期来编制这样有利于在会计年度内将实际数与预算数对比有利于 对预算的执行情况进行分析和评价但是因为预算的编制一般在上一年度结束前 进行以一个会计年度为预算期预算的误差相对较大而且当新的情况出现时难 以及时调整从而使定期编制的预算缺乏一定的指导性灵活性和连续性 滚动预算( r o l l i n g b u d g e t ) 也称连续预算是指将预算期始终保持一个固定 期间连续进行预算编制的方法其预算期通常以比个月为固定长度每过去一个月 或一个季度便补充一个月或一个季度永续向前滚动不受自然年度的限制西 方国家某些企业采用滚动预算方法 1 6 其理论依据是企业生产经营活动是 连续不断的企业必须采用相应的预算方法全面准确反映这一过程企业生产 经营活动是复杂的其所处的环境亦变幻莫测此外人们对未来客观事物的认识 也是由浅入深的 滚动顶算编制方法的优点是保持了预算的完整性和连续性从动态预算中把握 企业的未来避免盲目性使企业的近期计划与近期目标相结合充分发挥预算的 指导与控制作用采用滚动预算编制方法的不足之处是频率较快工作量较大因 此预算的滚动期限应视实际需要而定如用季度滚动来代替月度滚动 ( 4 ) 定值预算和概率预算 按是否考虑不确定因素可分为定值预算和概率预算 1 7 定值预算( f i x e d v a l u e b u d g e t ) 是在业务量确定的前提下编制的预算 概率预算( p r o b a b i l i t y b u d g e t ) 由于构成预算的各种变量是不确定的因而 需要估计它们在一定范围内的变动及在这个范围内有关数值可能出现的概率然后 16 根据各种可能性的大小加权平均计算确定有关变量在预算期内的期望值从而形 成概率预算 从以上预算编制的具体做法来看它们都能体现各自在企业经营运作管理中的 独特思维方式几种预算编制方法并不是相互独立的预算编制方法它们都是企业 预算编制方式中有机的组成部分在企业内部进行全面预算管理时要根据企业内 部自身业务特点和需要选择适当的方法进行预算编制并注意各种科学方法的结 合运用 17 3 企业预算管理模式选择 3.1 以成本为中心的预算管理 在资源短缺变幻莫测的现代经济社会实现产品的低成本高质量与多功能 是企业产品畅销并保持市场竞争优势的基本保障而能否保持低成本又是其中最为 重要的因素因此如何从一个更高的层面把握成本对扩大销售和强化市场竞争优势 的决定性影响并成为当今发达国家企业关注的一个焦点成本预算就是在这一背 景下产生发展起来的所谓成本预算管理就是基于市场竞争导向依据企业的成 本要素结构与作业流程通过量化的形式确定出各要素与作业流程成本的目标值 并以此对产品成本形成的全过程实施追踪控制的管理方式与管理制度 1 8 3.1.1 以成本为中心的预算体系 成本预算体系决定于成本的要素构成与作业的流程特征同时也与企业的管理 组织结构密切相关 对于产品成本有狭义和广义之分狭义的产品成本是指在企业内部及相关联 方发生的由生产者负担的成本亦即从产品开发设计制造到营销与物流等各过 程中的成本广义的产品成本又称全生命周期成本它不仅包括上述生产方式 发生的成本而且还同时包括各项销售成本如使用成本维护保养成本以及废弃 成本等 无论狭义成本还是广义成本其构成要素最终将体现为直接材料直接人工 变动制造费用变动推销及管理费用固定制造费用固定推销及管理费用等基本 方面如果更进一步地从净利润的角度来看还应当包括财务费用与税收成本等项 目与此相应也就形成了直接材料预算直接人工预算变动制造费用预算变 动推销及管理费用预算固定制造费用预算固定推销及管理费用预算以及财务费 18 用预算和纳税成本预算等对于成本预算构成体系的研究以及预算控制的实施必 须依据成本构成要素并通过对作业流程与管理组织结构的分析与合理配置来进行 3.1.2 以成本为中心的预算管理流程 成本预算主要包括三个基本环节目标成本设定目标成本分解目标成 本达成 ( 1 ) 目标成本设定 目标成本亦称成本目标是指企业及相关各环节层次为适应市场竞争需要并 实现目标利润而预选设定并力求达成的成本的指标值是基于市场竞争客观强制与 保障企业生存与发展对成本的最大容许值 目标指标的设定方式主要有三种加算方式扣除方式以及上述两者相结合的 统合方式下面以目标制造成本为例对这三种方式加以简要说明 加算方式加算方式是基于一定历史的或现实的基准来设定目标成本的方式 这种基准一般是指根据过去的或现有的技术水平及作业能力有可能达成的成本值 其特征是基于设计思路的特征及其采纳的可能性对于各个功能分域的目标制造成 本进行累加而据以设定 扣除方式扣除方式是指参照竞争企业和类似产品的售价来预测本企业产品 的可能售价然后扣除企业必须赚取的利润而求得目标制造成本的方式即目标 成本= 期望售价- 目标利润 期望售价一般可通过与同行业同类产品的比较并参考其他企业特别是平均 先进企业类似产品目前的市场份额可能的销量销售物流系统是否完善以及商品 战略等因素而得到对于目标利润也必须兼顾多种因素首先要从出资人的报酬 期望企业的经营理念经营方针经营战略出发同时考虑企业的长期投资计划 研究开发方针中期利润计划生产线设置计划以及股利政策等由期望售价减目 标利润得到的差额通常被称作许容成本即企业可以允许的最高可能成本值以 此为基础确定的成本便是目标成本 19 综合方式加算方式以现实的技术水平为依托所确定的成本目标尽管稳妥 可靠但较为消极且往往会与市场竞争需要产生脱节而扣除方式虽然有以市场为 依托的积极态势但有时脱离现实技术能力太远以致难以有效达成为此西方国家 大多采用一种二者折中的方式即以统合方式对目标成本进行规划与设定具体就 是结合加算方式的加计值与扣除方式的许容值进行综合考虑使目标成本既具有达 成的可能性又能够激励企业各项资源的潜能增大产品的市场竞争力与占有率 ( 2 ) 目标成本分解 为使企业及各相关层次环节的工作具有明确的对象并确保成本目标的最终 达成企业必须对所设定的目标进行分解与落实目标成本的分解方式大类上可以 分为按物为对象分解按人为对象分解及按预算期间进行分解 1 9 按物分解按物分解具体又分为按产品的功能构造要素等分解 按功能分解是指按照产品的功能区域对目标制造成本进行分解的方式这种方 式的分解通常用于开发设计期导入期以及成长期的产品 按构造对目标成本分解则适用于产品的基本构造及运作方式大体己经定型技 术发展速度又不太快或者由于为抢占市场开发时间急促而难以及时拿出新构想的 产品 按要素分解一般是在按功能和构造分解之后再进一步按来料工费等成 本要素对目标成本进行分解分解之前必须预先确定成本要素项目至于要素项目 应当细化到何种程度应视具体情况而定 按人分解按人分解是按照企业的作业结构责任组织与责任人对预定的目 标成本进行分解与落实如果企业能够按人分解目标成本无疑可以将目标成本归 属为人这一能动的行为主体从而激励企业各层次各环节和各方面人力资源的积 极能动性与创造性责任感与成本意识保障目标成本的顺利实现 按预算期间分解将目标成本沿成本控制的时间序列如按年季月周 日等进行分解分解后形成一个用时间段表示的子目标体系其中包括年度目标成 本季度目标成本月度目标成本等 ( 3 ) 目标成本达成 20 对设定的目标成本进行分解后接下来的工作就是如何动员各方面的潜能以 推动目标成本的实现这其实就是一个成本控制的过程主要做好以下几方面的工 作 建立责任会计制度保证成本指标落实到责任单位为每个成本中心编制责 任预算作为日常成本控制的依据 建立信息反馈系统及时反映成本目标控制的偏差揭示差异产生的原因 便于企业采取有效措施纠正偏差保障目标成本的实现 健全岗位责任制度做到因岗设人竞争上岗明确各岗位职责规范操作 流程提高工作效率 建立目标成本实现与业绩挂钩的奖惩制度使得各级责任单位和个人的奖惩 有规可依自觉主动地去执行成本预算促进目标成本的实现 3.1.3 以成本为中心的预算适用范围及优缺点 ( 1 ) 以成本为中心的预算的适用范围 以成本为核心的预算管理模式主要适用于以下企业 产品处于市场成熟期的企业在这一阶段由于市场增长速度放缓销售份 额增长空间不大而相对稳定因此企业经营风险较低现金流等各项指标均相对稳 定为提高企业效益可供选择的较好方案就是严格控制成本支出 大型企业集团的成本中心在大型企业集团一般都设有若干责任中心其 中成本中心一般选择以成本为核心的预算管理模式 ( 2 ) 以成本为中心的预算的优缺点 以成本为核心的预算管理模式的优点主要有有利于促进企业采取降低成本的 各种办法不断降低成本提高盈利水平有利于企业采取低成本扩张战略扩大 市场占有率提高企业成长速度 以成本为核心的预算管理模式的缺点主要有可能会只顾降低成本而忽略新 产品开发可能会只顾降低成本而忽略产品质量 21 3.2 以销售为中心的预算管理 3.2.1 以销售为中心的预算体系 以销售预测为基础的预算体系基本上是按以销定产再安排供应的体系编 制的预算的起点是以销售预测为基础的销售预算然后再根据销售预算考虑期初 期末存货的变动来安排生产最后是保证生产顺利进行的各项资源的供应和配置 主要由以下几项组成 ( 1 ) 销售预算 销售预算是关于预算期的销售量和销售收入的规划在预算管理的一般理论中 销售预算的编制可以从实现目标利润的需要出发确定所必须达到的销售量也可以 是根据市场预测可以实现的销售量 ( 2 ) 生产预算 生产预算是在销售预算基础上考虑期初期末产品存货的需要而编制的生产 量预算多环节生产的产品往往还要编制每一环节的半产品预算 ( 3 ) 供应预算 为保证生产的顺利进行 要进行各项资源供给及配置的预算 并确定相应的预算成 本具体包括: 人工预算直接材料采购预算制造费用预算等 2 0 ( 4 ) 成本费用预算 首先在上述生产供应基础上确定单位产品生产成本其次预计因此发生的其 他管理费用财务费用和销售费用成本费用的预算要在充分考虑外部市场价格对 于企业经营的压力企业的历史成本情况内外环境的变动等因素基础上进行内 部挖掘使预算先进而合理 ( 5 ) 利润预算 在上述销售预算成本费用预算的基础上确定预算产品或业务在预算期内可 望获取的利润这一预算利润能否实现除了受外部市场异常变动的影响外主要受 企业营销策略是否成功成本控制是否有效等因素的影响 22 ( 6 ) 现金流量预算 在上述销售预算成本费用预算的基础上确定由此引起的新近流入和流出情 况使财务部门能及早进行资金运作保证生产经营活动的资金需要和提高资金使 用效益 3.2.2 以销售为中心的预算组织及编制程序 ( 1 ) 以销售为中心的预算组织 以销售预算为基础的预算组织包括管理组织和执行组织 预算管理组织负责预算的编制审定协调和反馈及其他各项预算管理职能 在预算管理中发挥着重要的组织协调作用以销售预算为基础的预算编制涉及面广 与企业的生产经营特点密切相关工作量也较大一般应该有以下相应组织 预算管理委员会负责预算编制及信息反馈差异分析与处理等具体工作的 授权审查通过预算定期召开会议进行预算执行情况的考评等 预算编制委员会这是预算管理委员会授权的预算实际编制机构由于预算 编制涉及产供销各个方面不仅有价值指标确定而且有非财务的技术指标等问题 因此往往要在财务部门参与和主持的基础上吸收其他相应执行组织的业务负责 人员参加 预算协调与仲裁委员会对预算执行过程中的矛盾和问题加以协调和处理 由于这一预算模式涉及面广并且要求各部门的协调运作不可避免的会出现生产 经营过程中的不协调或者利益上的冲突必须有专门的管理组织来加以处理 预算管理所涉及的销售生产供应及一般管理部门都是预算的执行组织这 一预算管理模式的基本目标是通过预算来保证内部的运作协调一致通过满足市场 需要来获取效益对于销售部门其基本职责是如何在预算要求的价格水平上实现 预算销售量生产部门不仅要按质如期完成销售部门所要求的生产量并且要将 成本控制在预算所要求的水平之内供应部门要保证生产部门所需原材料的数量和 质量同时要完成其成本控制任务而一般管理部门除了其特定管理职能外同样 23 有费用控制的责任 ( 2 ) 以销售为中心的预算编制程序 预算编制有自上而下和自下而上两种程序但从整体上来说以销售预算为基 础的预算管理模式只可能采取自上而下的编制程序即所有预算指标的确定首先要 以销售预测为基础要围绕保证市场预测销售量得以实现来进行这样销售部门的 预算直接以保证预算管理委员会所确定的销售指标为基础生产部门的任务是